一家人深刻理解“低迷”、埋頭做好一件事的企業(yè)，或許更能與這個(gè)時(shí)代同舞。

文｜董潔

你會(huì)乘勢而上，還是在行業(yè)熱潮中逆流而上？

陳志宇決定“逆轉(zhuǎn)”新零售浪潮。當(dāng)時(shí)是2017年新零售如火如荼，但陳志宇決定離開阿里巴巴，加入沃爾瑪中國，負(fù)責(zé)山姆會(huì)員商店的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

擺在他面前的路還在迷霧中:大家都同意零售的未來要覆蓋線上線下的所有渠道，但問題是，誰能先到達(dá)傳統(tǒng)線下玩家和互聯(lián)網(wǎng)公司？

當(dāng)時(shí)，實(shí)體超市是一個(gè)悲慘的落后分子，迫切需要改造。代表先進(jìn)生產(chǎn)力的電商巨頭爭相線下投資，制定了雄心勃勃的外部投資和內(nèi)部孵化計(jì)劃。然而，陳志宇認(rèn)為，“沒有辦法在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)足夠的規(guī)模是非常困難的。如果一個(gè)規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè)有從內(nèi)部創(chuàng)新的決心，成功的幾率會(huì)更大。”他無疑是少數(shù)。

八年過去了，時(shí)間給出了線下到底是誰的世界的答案。

新零售正在退休。盒馬創(chuàng)始人侯毅退休了。這個(gè)8年嘗試了十幾種商業(yè)形式的新零售標(biāo)桿項(xiàng)目，在傳聞中等待了結(jié)局；大潤發(fā)超市換教練，阿里召回派出的高管林小海，歐尚原高管沈輝接任。這是一個(gè)72%的阿里股份。、公布了3年多的業(yè)務(wù)。

JD.COM和美團(tuán)的新零售業(yè)務(wù)也發(fā)生了變化。JD.COM7fresh曾經(jīng)停止擴(kuò)張，現(xiàn)在只有64家店鋪，這與當(dāng)年喊出5年給出1000家店鋪的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)?，F(xiàn)在美團(tuán)大象生鮮只在線，早就不開店了。

舊零售正在進(jìn)入。沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員商店節(jié)節(jié)勝利：2018-2022年，沃爾瑪中國290億元的市場增長，超過60%是山姆貢獻(xiàn)的。一些零售商推測，近三年山姆的銷售復(fù)合增長率不低于30%，2023年銷售額超過800億元。每個(gè)客戶每年貢獻(xiàn)14,000元，是淘寶的1.6倍，拼多多的近5倍。

從每個(gè)人都在討論盒馬，到每個(gè)人都在討論山姆，只有幾年的時(shí)間。

當(dāng)然，他們可以比較:截至去年年底，盒馬擁有360多家門店(包括盒馬生鮮店、盒馬奧萊、X會(huì)員店)，銷售額接近600億元，但仍在虧損；山姆在中國有47家門店，去年保守估計(jì)銷售額超過800億元，僅會(huì)員費(fèi)就創(chuàng)造了10多億元的收入。

但從某種意義上說，很難比較。不僅一位山姆員工告訴36Kr，在內(nèi)部，他們會(huì)學(xué)習(xí)盒馬、JD.COM如何做數(shù)字化和線上業(yè)績，也會(huì)定向挖互聯(lián)網(wǎng)的人。然而，當(dāng)他們回到零售業(yè)的核心區(qū)域“商品”時(shí)，他們根本不喜歡新零售。山姆真正害怕的對(duì)手是Costco，另一個(gè)“老零售”玩家。

JD.COM7fresh的一名員工也覺得新零售公司充滿了創(chuàng)新意識(shí)，但現(xiàn)在很遺憾?！八麄兛偸亲非髷?shù)據(jù)，講故事，向集團(tuán)證明自己是為了發(fā)展，卻忽略了零售的本質(zhì)。”

所謂“零售的本質(zhì)”，隱藏在業(yè)內(nèi)共同的好奇心中:為什么八年來新零售一直在喧囂，但“舊零售”最終贏得了山姆的代表？

什么是“會(huì)員”？

在“會(huì)員”成為行業(yè)顯學(xué)之前——近年來，電子商務(wù)和新零售公司推出了形式各異的“會(huì)員”業(yè)務(wù)——山姆會(huì)員店也熬過了自己漫長的夜晚。

沃爾瑪高管們?cè)?004年左右按下了山姆在中國拓店計(jì)劃的暫停鍵。理由是沒有足夠的會(huì)員支持。

自1996年和沃爾瑪一起進(jìn)入中國以來，八年來，山姆只開了四家可憐的店，關(guān)了一家。與此同時(shí)，沃爾瑪大賣場總數(shù)超過100家。

山姆中國歷年開店數(shù)量即入駐城市數(shù)量，繪圖：36氪

對(duì)于那個(gè)時(shí)候的中國人來說，山姆就像一個(gè)外來物種一樣奇怪：“為什么要先付一筆會(huì)費(fèi)才能進(jìn)入市場購物？”

普爾斯馬特，一家與山姆同年進(jìn)入中國的會(huì)員店，因經(jīng)營不佳于2005年正式破產(chǎn)而倒閉。這樣可以提醒山姆。

一位零售老人回憶說，普爾斯馬特的倒閉直接讓沃爾瑪管理層放棄了。山姆中國的擴(kuò)張計(jì)劃完全暫停，停了6年。根據(jù)當(dāng)時(shí)山姆的計(jì)算，2000年，中產(chǎn)階級(jí)家庭在中國城市的比例只有4%，與當(dāng)時(shí)美國的55%相比，差別很大。

在這種情況下，急于擴(kuò)張就等于死亡。在此期間，山姆會(huì)員店不斷丟盔卸甲，轉(zhuǎn)型為大賣場。

當(dāng)時(shí)沃爾瑪最大膽的想法就是直接放棄山姆中國的業(yè)務(wù)，專注于大賣場。然而，這一建議被沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的長子，前沃爾瑪董事會(huì)主席羅伯遜·沃爾頓拒絕了。他想給山姆更多的時(shí)間。

羅伯遜·沃爾頓認(rèn)為，山姆的管理問題不大，短時(shí)間內(nèi)看不到真正的對(duì)手。此外，他對(duì)中國的消費(fèi)潛力持樂觀態(tài)度，所以暫時(shí)“休息”是可以的。

一種背景是，2010年，在過去的十幾年里，中國零售業(yè)的沃爾瑪受到了電子商務(wù)的打擊，進(jìn)入了最動(dòng)蕩、最黑暗的階段。在過去的五年里，沃爾瑪中國換了三位首席執(zhí)行官。

大賣場生意艱難，但隨著屈臣氏前2012年高管文安德，山姆（Andrew Miles）隨著越來越好，迎來了一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

這位來自英國的紳士高管，掌管山姆的中國帥印已經(jīng)超過11年了。“老板一個(gè)接一個(gè)地變了，但他像一根定海針?！币晃磺拔譅柆斨袑尤耸吭u(píng)價(jià)36氪。

文安德之所以被選中，是因?yàn)樗心芰ьI(lǐng)零售企業(yè)擴(kuò)張。從2003年到2008年，作為屈臣氏亞洲首席執(zhí)行官，屈臣氏的門店數(shù)量實(shí)現(xiàn)了從400到1500的驚人飛躍。

文安德一加入山姆，就開始制定山姆的擴(kuò)張計(jì)劃，但他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)嚴(yán)重的問題——山姆員工對(duì)“會(huì)員店”的認(rèn)識(shí)不清楚，思維受到沃爾瑪大賣場的影響。“2010年之前，山姆就像會(huì)員制和普通超市的混合體，總是渴望從銷售中獲利。”他在一次采訪中多次強(qiáng)調(diào)。

為什么不從銷售中獲利呢？這是因?yàn)闀?huì)員店和普通超市的本質(zhì)區(qū)別。看Costco會(huì)員店標(biāo)桿的財(cái)務(wù)報(bào)告，你會(huì)發(fā)現(xiàn)2023年其銷售毛利率為10%，低于普通超市的15-25%。；凈利58億美元，其中73%是會(huì)員收入。

換言之，會(huì)員商店賺錢的關(guān)鍵在于會(huì)員費(fèi)。

這也成為山姆內(nèi)部控制管理的核心指標(biāo)。一位山姆門店經(jīng)理告訴36Kr，影響他每年年終獎(jiǎng)的指標(biāo)是會(huì)員利潤(即會(huì)員利潤降低了新成本)和營業(yè)利潤，但前者的權(quán)重遠(yuǎn)高于后者。

山姆運(yùn)營的最終目標(biāo)是如何讓新會(huì)員愿意付費(fèi)，讓老會(huì)員愿意續(xù)費(fèi)。圍繞這一目標(biāo)，文安德實(shí)施了兩項(xiàng)重要的商業(yè)改革。

文安德把第一刀砍到了SKU——把山姆近一萬個(gè)SKU削減了一半。這不僅是為了會(huì)員“嚴(yán)格選擇”商品，也是為了商業(yè)考慮。

從全球范圍來看，Costco的SKU長期保持在4000左右，這使得選擇其貨架上的商品的機(jī)會(huì)增加，從而保持高庫存周轉(zhuǎn)率，進(jìn)而與供應(yīng)商協(xié)商，最大限度地降低商品的價(jià)格。

山姆的一名前員工向36氪透露，“當(dāng)時(shí)這一舉動(dòng)在內(nèi)部受到了極大的反對(duì)，因?yàn)樵S多人對(duì)會(huì)員制模式在中國仍然缺乏信心”。

事實(shí)上，直到2015年，山姆上海的門店距離盈虧平衡線還很遠(yuǎn)，很多內(nèi)部人士也認(rèn)為這家店離關(guān)門不遠(yuǎn)了。但是文安德堅(jiān)持這樣做。

可以怎樣才能讓山姆真正掙錢呢？文安德的第二刀揮向會(huì)費(fèi)。

進(jìn)入中國前20年，山姆的會(huì)費(fèi)一直是150元，但到2016年，文安德決定將其提高到260元，并保持至今。這給當(dāng)時(shí)的山姆帶來了很大的輿論危機(jī)。一個(gè)多月后，山姆客服被舉報(bào)電話直接打爆，線下門店每天都擠滿了要求聲明的顧客。

對(duì)于這一點(diǎn)，文安德給出了一個(gè)內(nèi)在的理由，“如果有人不接受這個(gè)數(shù)字，那就不是我們的目標(biāo)用戶。

回顧過去，那是一個(gè)“消費(fèi)升級(jí)”主導(dǎo)的時(shí)代，漲價(jià)是正確的選擇。它更大的意義在于幫助山姆篩選出一批“準(zhǔn)確”的用戶:具有一定支付能力、追求生活質(zhì)量的城市中產(chǎn)階級(jí)。到目前為止，山姆的用戶數(shù)量已經(jīng)超過了幾個(gè)電商平臺(tái)的100倍，但個(gè)人用戶貢獻(xiàn)的銷量卻居榜首。

SKU當(dāng)然會(huì)減少、提高會(huì)員費(fèi)這些“表面”的經(jīng)營動(dòng)作，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以解釋山姆的成功。

在某種程度上，它們不是原因，而是結(jié)果。

來源:公開信息和財(cái)務(wù)報(bào)告，山姆中國與三大電商平臺(tái)的用戶畫像、用戶數(shù)量和arpu值進(jìn)行比較。

什么是“好貨”？

如果你問山姆在零售界哪里最厲害，你會(huì)聽到一個(gè)驚人的答案：商品做得很好。

這是極其值得仔細(xì)研究的，因?yàn)槊總€(gè)零售玩家都稱自己重視商品。山姆在“做好商品”中的優(yōu)勢是什么？

不只是一位山姆內(nèi)部人士向36氪確定，山產(chǎn)品的“新奇”戰(zhàn)略是姆成功的關(guān)鍵之一。而且推進(jìn)這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵人物，是2017年上任的山姆首席采購官（Chief Merchandise Officer）張青。

一位山姆前員工告訴36Kr，山姆中國依托全球產(chǎn)業(yè)鏈的品類很少，比如干貨，大部分更能滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，這意味著商品從零開始開發(fā)。在山姆，商品部門也是信息保密度最高、話語權(quán)最高的部門。

一位供應(yīng)商向張青保證，六個(gè)月內(nèi)銷量和利潤可以翻倍，但商品和供應(yīng)其他零售渠道沒什么區(qū)別。因此，張青拒絕了對(duì)方不退出市場的要求?！叭绻侥返漠a(chǎn)品和外面的方式完全一樣，會(huì)員為什么要付費(fèi)購物？”

在里面，山姆把會(huì)員進(jìn)店必買的爆款稱為“英雄單品”。他們認(rèn)為，如果新產(chǎn)品的通過率太高，就意味著沒有冒險(xiǎn)，就無法制造“英雄單品”，讓會(huì)員流連忘返。從迪拜進(jìn)口的700元巧克力、檸檬汁、餅干禮盒、彩虹薯?xiàng)l等。都是這份清單上的產(chǎn)品。

山姆部分爆款產(chǎn)品清單 繪圖：36氪

“山姆的很多東西都是獨(dú)家的，他們會(huì)主動(dòng)找很多創(chuàng)新的產(chǎn)品來做，所以山姆的采購會(huì)更偏向于R&D的采購。”一位前山姆中層人士表示，“當(dāng)外部供應(yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)利潤過大時(shí)，山姆也會(huì)選擇開發(fā)自己的品牌?！?“我更喜歡被稱為‘商品官’，我們是做產(chǎn)品的，”首席采購官張青在媒體前做了自我介紹。

為了保證資金的選擇不受干擾，山姆的采購更傾向于與供應(yīng)商的R&D團(tuán)隊(duì)打交道，而不是銷售?！叭绻粋€(gè)供應(yīng)商上去，安排營銷團(tuán)隊(duì)告訴你銷量、利潤、返利和扣分，很有可能會(huì)通過。”張青補(bǔ)充道。

她還在很多地方詳細(xì)談?wù)撍麄優(yōu)槭裁匆鎏鸲?1度的草莓，紅棗重量超過12克，肉質(zhì)產(chǎn)量超過90%，小青菜在指定天數(shù)長到規(guī)定長度，鮮肉月餅有油炸和小云吞“鮮”的味道...現(xiàn)在，這些都印有Memer'。s Marklogo，總數(shù)超過700種，銷售自主品牌商品40%，最大限度地體現(xiàn)了山姆對(duì)商品的嚴(yán)格性和獨(dú)特性。

另外一個(gè)核心原則是山姆制造產(chǎn)品，在同樣的價(jià)格帶內(nèi)，或者在同樣的質(zhì)量下，價(jià)格最低的商品。

以土豆為例。很多超市使用傳統(tǒng)的現(xiàn)場烘焙方式(從原料開始)，但山姆堅(jiān)持冷凍烘焙，即先制作半成品冷凍土豆包，然后解凍后續(xù)工藝，最后制作成品。這種工藝最大的優(yōu)點(diǎn)是可以保證口感的穩(wěn)定性，但價(jià)格通?？梢赃_(dá)到常溫烘焙的一半。

在與多家潛在供應(yīng)商進(jìn)行了幾個(gè)月的談判后，山姆最終選擇了國內(nèi)冷凍烘焙行業(yè)的龍頭立高食品作為土豆供應(yīng)商。據(jù)一位知情人士透露，山姆當(dāng)時(shí)對(duì)配方提出了很高的要求?！氨仨毷羌兲烊皇秤糜?，更高純度的土豆粉和奶粉，最重要的是不能提高產(chǎn)品價(jià)格?！弊詈螅⒏呤称方邮芰松侥返男枨?。

在“銷售額超過1億元”的誘惑下，很少有供應(yīng)商會(huì)在與山姆的談判中占據(jù)優(yōu)勢，因?yàn)橐坏┧麄兣c山姆達(dá)成合作，他們就會(huì)從四面八方獲得強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力背誦和合作伙伴。

2022年，山姆光從立高采購的冷凍烘焙產(chǎn)品達(dá)到7億元，在立高的所有KA渠道中，山姆占了70-80%的利潤。由于與山姆合作的成功，立高可以擴(kuò)大盒馬、海底撈等新客戶。

以山姆的另一款爆款瑞士卷為例。山姆瑞士卷雖然和其他超市單片價(jià)格相差幾毛錢，但是為了保證預(yù)拌粉中不添加香精，選擇了動(dòng)物奶油；各大品牌選擇植物奶油，并在調(diào)料中添加各種防腐劑和添加劑，如植物脂肪粉(可替代奶粉添加到食物中)和山梨酸鉀。

同樣的瑞士卷，山姆，一個(gè)超市的不同配方 繪圖：36氪

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，如果其他制造商使用與山姆相同的原材料并保持利潤，價(jià)格將至少提高20-30%。

綜上所述，山姆通過三種方式完成了產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格的建設(shè):一是通過買斷和獨(dú)家分銷來保證獨(dú)家供應(yīng)；二是通過獨(dú)家品牌定制生產(chǎn)獨(dú)家產(chǎn)品；第三，針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，借助首選SKU的采購規(guī)模優(yōu)勢，價(jià)格低于市場均價(jià)。

其實(shí)盒馬在商品上的核心策略和山姆差不多。在官方聲明中，盒馬一直表示要做多元化的供應(yīng)鏈，走“中高端選擇” 規(guī)范生鮮”的路線，并且在一段時(shí)間內(nèi)將“新奇”作為商品策略的重要實(shí)施。

一開始以盒馬為榮的新奇產(chǎn)品“荊芥”就是一個(gè)很好的例子。這種產(chǎn)于河南鄭州的食材，曾經(jīng)被放在很多盒馬店面上。但是，作為一個(gè)河南人，其他地區(qū)對(duì)商品了解不多，注定是小眾高價(jià)商品，不能成為大眾爆款。

“零售的本質(zhì)是人貨場，這從來沒有改變過。新零售只是人和場的輪換，但如果你的貨跟不上，還是不行?！币晃辉诤旭R和山姆工作過的人評(píng)論道。

至此，山姆再次回歸會(huì)員店的本質(zhì)——通過在其他地方買不到的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的“好商品”，不斷吸引會(huì)員，從而帶動(dòng)會(huì)員收入的增長。

電子商務(wù)渠道的意外勝者

另一股強(qiáng)大的力量托起山姆，是電子商務(wù)渠道的爆發(fā)。

盒馬最初對(duì)商業(yè)模式的完美想法是利用在線訂單擴(kuò)大銷售規(guī)模，支持店鋪更早盈利。但這就需要足夠的在線訂單(一位盒馬前員工表示，內(nèi)部評(píng)價(jià)的臨界點(diǎn)是“日均3000單”)，否則店鋪也會(huì)虧損，網(wǎng)上也會(huì)虧損。

而且山姆做網(wǎng)上的想法完全不同。起初只是店面生意的補(bǔ)充，卻意外地長到了一個(gè)巨大的規(guī)模。

在過去的2023年第四季度，山姆在中國的線上訂單已經(jīng)占到了50%以上。據(jù)業(yè)界推測，去年山姆的線上年銷售額已經(jīng)接近400億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了丁咚220億元的購物規(guī)模，樸樸超市260億元，美團(tuán)不到300億元的購物規(guī)模。

這就是說，在“直營生鮮即時(shí)到達(dá)”這一大小企業(yè)的殘酷競爭中，山姆成了最后的贏家。

回過頭來看，一切都是正當(dāng)?shù)?。山姆的線上客戶訂單量高，可以覆蓋即時(shí)配送的高成本；但是推廣成本不高，因?yàn)樯侥吠昝澜鉀Q了和線下分享一批會(huì)員，忠實(shí)堅(jiān)持回購——那些曾經(jīng)無休止困擾其他玩家的問題。

事實(shí)上，很長一段時(shí)間，山姆對(duì)在線導(dǎo)入用戶非常謹(jǐn)慎，在線購物的感覺也非常糟糕。

我還記得山姆電商團(tuán)隊(duì)的一個(gè)員工，2021年加入公司的時(shí)候，山姆app點(diǎn)擊輸入框，什么都找不到?！罢麄€(gè)界面都是內(nèi)容，基本沒有商品，用戶怎么下單？”

2020年，沃爾瑪新任領(lǐng)袖朱曉靜上任。作為一名戰(zhàn)略家，她開始全力推進(jìn)全渠道變革。疫情的爆發(fā)讓這項(xiàng)戰(zhàn)略更加緊迫。

但是如何做電子商務(wù)，山姆也是摸著石頭過河。當(dāng)時(shí)一個(gè)重大矛盾是線上要搬4000多個(gè)線下SKU，還是只選1000多個(gè)SKU？山姆中國總裁文安德堅(jiān)持做1000個(gè)線上爆款SKU，守護(hù)線下體驗(yàn)。最后，山姆尊重文安德的意見。

山姆前后有兩位負(fù)責(zé)電子商務(wù)業(yè)務(wù)的高管，都來自阿里。一個(gè)是本文開頭提到的陳志宇。他從零開始建立了山姆的前置倉庫系統(tǒng)。一個(gè)是李達(dá)明，他主導(dǎo)改善了客戶的電子商務(wù)體驗(yàn)。

山姆的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)在2021年左右達(dá)到6、70人的規(guī)模，大部分來自阿里、盒馬、丁咚雜貨店等互聯(lián)網(wǎng)公司。山姆為這些人提供了比山姆職級(jí)體系更高的工資，他們給山姆帶來了罕見的加班文化，這導(dǎo)致了一些老員工的不滿。

但是高層的決心是堅(jiān)定的。2021年整個(gè)下半年，新成立的電商團(tuán)隊(duì)都在提升山姆app的體驗(yàn)，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，到搜索邏輯，再到業(yè)績鏈接，都變了。

山姆幾乎沒有打折，今年第一次參加雙11。原因是“如果客戶在其他電商平臺(tái)上完成‘囤貨’，在山姆的囤貨就會(huì)減少。”

疫情也深刻重塑了人們的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣。城市中產(chǎn)階級(jí)更喜歡囤貨、網(wǎng)上消費(fèi)，把更多的預(yù)算投入到“剛需”的吃喝成本上。2021年底，山姆的在線銷售比例和GMV開始快速增長。嘗到甜頭的山姆中國高層將在線業(yè)務(wù)提升到更高的戰(zhàn)略水平——2023年，成為山姆的“全渠道時(shí)代”。

現(xiàn)在，中國遍布全國 47家門店和23個(gè)城市的前倉配送網(wǎng)絡(luò)，形成了山姆業(yè)務(wù)的版圖。與商店相比，在線業(yè)務(wù)被稱為環(huán)城河，它抵御著會(huì)員商店巨頭Costco難以跨越。

到目前為止，山姆中國已經(jīng)完成了兩個(gè)非常困難的變革：把“商品”的長板做得足夠長，然后悄悄地補(bǔ)上“電商”的短板。

最后，它等待著一飛沖天的機(jī)會(huì)，但是新老對(duì)手也在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了。

假敵和真正的對(duì)手

盒馬創(chuàng)始人侯毅毫不猶豫地說，如果有一個(gè)值得盒馬學(xué)習(xí)的零售商，那就是山姆。他們的策略是邊學(xué)邊打營銷。

這是一場震驚零售圈的“價(jià)格戰(zhàn)”。原因是去年8月，盒馬推出了一個(gè)99元的榴蓮千層蛋糕。上海一家山姆店迅速將同樣的產(chǎn)品從128元降到98.9元，盒馬繼續(xù)降到89元，山姆降到了比盒馬低1元。最后，盒馬的價(jià)格降到了79元，這家山姆店降到了85元。

山姆的后續(xù)動(dòng)作很快被盒馬敏銳地捕捉到。他們乘勢高舉，在13個(gè)城市推出了從商品到宣傳，從矛頭到山姆的巨大“移山價(jià)”活動(dòng)。

一位山姆內(nèi)部人士告訴36Kr，這場價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)不是總部的意愿，而是上海一家山姆店的臨時(shí)決定，“因?yàn)樯虾８偁幪ち?，頭暈?zāi)垦！?。減價(jià)不到一周，就被上層嚴(yán)格叫停，年底店主被勸退。

山姆店確實(shí)在一定范圍內(nèi)享有管轄門店的價(jià)格調(diào)整權(quán)(如果需要滿足毛利要求)?！暗松侥肥菚?huì)員模式，動(dòng)態(tài)推廣是山姆的禁忌?！鄙鲜鰡T工向36Kr解釋。當(dāng)然，被盒馬抓住，大驚小怪，讓這個(gè)“錯(cuò)誤”更加不可原諒。

沃爾瑪中國區(qū)首席執(zhí)行官朱曉靜曾公開解釋“山姆為什么不做促銷？”“因?yàn)槊恳淮未黉N都會(huì)增加商業(yè)模式的復(fù)雜性，每一次商業(yè)模式的復(fù)雜性都會(huì)增加成本，成本最終會(huì)轉(zhuǎn)移給會(huì)員?！?/p>

山姆總裁文安德還談到了什么是會(huì)員店的“紀(jì)律”。“我們不太關(guān)注商店的設(shè)計(jì)、華麗的貨架、燈光和復(fù)雜的促銷方式。我們更關(guān)心一個(gè)穩(wěn)定的價(jià)格體系?！?/p>

還有很多細(xì)節(jié)可以反映山姆和盒馬對(duì)零售的不同理解。

一位在盒馬和山姆都工作過的店長給36Kr舉了一個(gè)例子。面對(duì)生鮮產(chǎn)品最常見的“消費(fèi)”問題，盒馬的解決方案是“根據(jù)消費(fèi)比例決定打折”，而山姆選擇直接將消費(fèi)計(jì)入成本，但絕對(duì)不打折。“折扣說明這個(gè)產(chǎn)品不是很好，我不能把這個(gè)產(chǎn)品賣給會(huì)員”。

另一位前山姆員工表示，當(dāng)時(shí)對(duì)盒馬“移山價(jià)”主要產(chǎn)品進(jìn)行了內(nèi)部計(jì)算，結(jié)論是“肯定會(huì)賠錢”。引流產(chǎn)品不賺錢在互聯(lián)網(wǎng)世界是完全可以容忍的，但山姆不會(huì)這么做。他們的原則是，即使利潤更薄，他們也必須保證利潤。

對(duì)消費(fèi)市場下行和“卷價(jià)”的競爭趨勢，新老零售也做出了不同的選擇。

2023年，山姆投資10億元，長期以來降低了十幾款銷量最好的商品的價(jià)格。洗衣留香珠(常規(guī)款)的爆款產(chǎn)品從89元調(diào)整到79元；Member'是山姆回購率最高的商品之一。s Mark蛋黃糕，從49.8元降到42.8元。根據(jù)36氪的說法，這一投資規(guī)模今年還會(huì)增加，但是山姆商品的基礎(chǔ)并沒有改變。

盒馬大刀闊斧地開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2022年底，盒馬首席商品官趙家鈺在供應(yīng)商大會(huì)上提到，越來越多的客戶關(guān)注性價(jià)比，甚至最喜歡新事物、厭倦舊事物的年輕人也是如此:“他們不再愿意用高溢價(jià)體驗(yàn)新奇，而是用低價(jià)體驗(yàn)新產(chǎn)品?！焙旭R隨后宣布轉(zhuǎn)型折扣店，重做商品和供應(yīng)鏈，這無疑是極其困難的，關(guān)系到生死(侯毅語)。

在某種程度上，定義對(duì)手也是對(duì)自己的定義。不僅一個(gè)山姆員工告訴36氪，在里面，他還會(huì)學(xué)習(xí)盒馬如何做數(shù)字化和線上業(yè)績。但是回到商品上，山姆只有一個(gè)真正看重和害怕的對(duì)手，那就是Costco。

自從Costco進(jìn)入中國以來，山姆就成立了一個(gè)類似“競爭小組”的組織，其主要工作內(nèi)容是全面跟蹤C(jī)ostco的門店運(yùn)營，包括商品、供應(yīng)鏈、會(huì)員、服務(wù)、銷售數(shù)據(jù)等。這個(gè)小組由8-10人組成，一般以門店為核心，分為總部職能小組和門店運(yùn)營小組。

根據(jù)會(huì)員店的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在新店開業(yè)之前，所有商品的價(jià)格都會(huì)被嚴(yán)格保密，直到開業(yè)當(dāng)天凌晨4點(diǎn)才會(huì)公布。為了探索Costco深圳龍華店的推廣力度，山姆競爭團(tuán)隊(duì)從供應(yīng)商到內(nèi)部人員，幾乎全力以赴詢問。

如果他們發(fā)現(xiàn)Costco打算繼續(xù)依賴茅臺(tái)，Burberry、當(dāng)新秀麗盒子等其他爆款招募會(huì)員時(shí)，迅速向上層報(bào)告了這一情況。幾天后，大家驚訝地發(fā)現(xiàn)，山姆深圳的兩家門店也推出了新秀麗拉桿箱，直接將價(jià)格從1180元提高到769元。

為了分散Costco龍華店的客流，山姆從半個(gè)月前就在深圳地鐵紅山站鋪開了廣告，這是離Costco店最近的地鐵站。一位深圳市民告訴36Kr，山姆已經(jīng)進(jìn)入深圳28年了，從來沒有見過這樣的場景?！皫啄昵埃娚叹揞^面對(duì)雙11”。

Costco深圳店開業(yè)第一周，Costco中國大陸區(qū)總經(jīng)理章曙蘊(yùn)和隨行人員頻繁出現(xiàn)在山姆深圳店?！芭纳唐?，拍價(jià)格，一圈又一圈。” 因?yàn)榕e止過于高調(diào)，更是被山姆店員工多次制止。

這樣的敵我試探，很像山姆會(huì)員店成立之初的場景。

山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國》中回憶說，為了管理店鋪，他在圣地亞哥馬里諾街上的一家大型普爾斯馬特會(huì)員店閑逛了很長時(shí)間，隨身攜帶了一臺(tái)小錄音機(jī)——記錄對(duì)手對(duì)價(jià)格和銷售的想法。雖然他最終被店員抓住了，但他得到了他想要的信息。

山姆·沃爾頓說:“我不希望我們的競爭對(duì)手太舒服，我認(rèn)為他們可以預(yù)見我們將采取的措施?！坝斜匾粩喔淖?，以防止每個(gè)人都太舒服，不想進(jìn)步?！?/p>

截至目前，山姆在中國已有28年的47家門店，而Costco在中國已有5年的時(shí)間，只有6家門店，但后者在世界范圍內(nèi)的知名度仍然提高了山姆的警惕性。Costco是近年來山姆中國進(jìn)攻姿態(tài)的一大刺激因素。

到目前為止，山姆上海員工林兮仍然記得，2019年Costco閔行首店開業(yè)的萬人空巷，“山姆在中國工作了28年，也許沒有這樣的場景?！?一位零售商在評(píng)價(jià)“山姆近年來的開店速度”時(shí)說:“它不想讓外界嘲笑它。它在中國工作了這么久，最終Costco不得不幫助開拓市場?！?/p>

但至少從現(xiàn)在開始，鯰魚的Costco的到來并沒有影響到山姆的表現(xiàn)。一位山姆員工告訴36Kr，自Costco閔行店給出以來，山姆上海門店的開卡數(shù)量幾乎每年都在增加?！癈ostco每開一家店，山姆類似店鋪的營業(yè)額和會(huì)員人數(shù)將平均增長25%”。

“Costco 作為會(huì)員店之王，世界上更大更強(qiáng)，但由于山姆在中國工作了28年，他對(duì)中國客戶有了更好的了解。Costco進(jìn)入中國才三年，短期內(nèi)無法撼動(dòng)?！耙晃涣闶凵淘u(píng)論了36Kr。

什么是零售？

在沃爾瑪中國大賣場生意最慘淡的日子里，曾經(jīng)有傳言說要賣身。

一位知情人士告訴36Kr，當(dāng)時(shí)的買家想把山姆納入討論，但沃爾瑪果斷拒絕了。談判破裂后不久，山姆等待疫情收入。

2018-2022年間，沃爾瑪中國市場增長290億元，超過60%是山姆貢獻(xiàn)的。到2022年，山姆會(huì)員商店和沃爾瑪大賣場的利潤率已經(jīng)達(dá)到1.65：1。

這是一個(gè)驚人的事實(shí):就像一家公司的兩代商品一樣，沃爾瑪大賣場和山姆會(huì)員店在中國的成功相隔了20年。在創(chuàng)新活躍的中國商業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過十幾年的沉默，它可能比引領(lǐng)風(fēng)騷幾年更具挑戰(zhàn)性。

1983年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在圣地亞哥看到了“會(huì)員店”的發(fā)明者索爾·普賴斯，兩位零售大師和妻子一起吃了一頓家庭晚餐。不久之后，第一家山姆會(huì)員店在美國中南部的俄克拉荷馬城開業(yè)。老山姆在回憶錄中說:“我有機(jī)會(huì)再次成立一家公司。

當(dāng)然，這家公司的靈魂和氣質(zhì)可以追溯到創(chuàng)始人山姆·沃爾頓。到目前為止，他至少有三個(gè)習(xí)慣仍然深深地印在沃爾瑪人身上:一是頻繁大量的商店巡邏；二是創(chuàng)造一種文化，充分調(diào)動(dòng)人們的熱情；第三，風(fēng)格簡單，生活節(jié)儉。

“那時(shí)候我一直在檢查店鋪，現(xiàn)在還是這樣。我們看到了來自世界各地的商店，并通過這種方式獲得了一些偉大的想法?！鄙侥贰の譅栴D在他的記憶中寫道。他的三個(gè)兒子和一個(gè)女兒都在全國各地的家庭旅行中旅行。父親抽出時(shí)間檢查商店的記憶，“商店是我們生活的一部分”。

全球CEO沃爾瑪董明倫（Doug McMillon）幾年前，當(dāng)他來到中國時(shí)，有人發(fā)現(xiàn)他穿著一雙獨(dú)特的鞋子。表面上看是皮鞋，但鞋底是運(yùn)動(dòng)鞋的橡膠底。他解釋說，這是專門定制的，“你不僅可以參加一些商業(yè)場所，還可以在商店里走上幾萬步”。

山姆首席執(zhí)行官文安德經(jīng)常說普通話，在商店里詢問關(guān)于山姆產(chǎn)品和服務(wù)的建議。有一次，一個(gè)成員告訴他，一個(gè)產(chǎn)品“包裝這么大，但是保質(zhì)期不長”，所以他不應(yīng)該再賣了。這個(gè)意見后來被采納了。

沃爾瑪“星期六晨會(huì)”在美國（Saturday Morning Meeting）到目前為止，這個(gè)系統(tǒng)一直在傳承，因?yàn)槔仙侥穲?jiān)信：

如果你成功了，你必須在周六工作。一位老下屬這樣評(píng)價(jià):他知道什么時(shí)候讓氣氛變得嚴(yán)肅活躍。有時(shí)候會(huì)議很民主，有時(shí)候很專權(quán)。然而，他總是基于這三個(gè)目的:交流信息、解決問題和團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)。

星期六晨會(huì)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是數(shù)以百計(jì)的人一起高喊“沃爾瑪口號(hào)”（Walmart Cheers）。這個(gè)口號(hào)(和山姆的口號(hào))在中國也是非常熟悉的。

一名沃爾瑪員工回憶起他第一次加入公司時(shí)的七分尷尬和三分震撼的時(shí)刻。在深圳展覽中心最大的展廳，3000多人的沃爾瑪年會(huì)于早上7點(diǎn)開始。沃爾瑪和山姆各地區(qū)的員工代表依次進(jìn)入市場，邊走邊喊口號(hào)?！拌尮男?，看誰聲音最大，氣勢最強(qiáng)。高管們也一起喊?！逼鸪?，他不適應(yīng)，后來他意識(shí)到這是強(qiáng)大運(yùn)營企業(yè)的必要條件。

“節(jié)儉的首富”是一個(gè)眾所周知的故事，被美國媒體大肆渲染。山姆·沃爾頓的創(chuàng)業(yè)生涯始于20世紀(jì)50年代和60年代，美國經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，但他在大蕭條時(shí)代長大，“從小就知道每一美元的價(jià)值”。他自己開了一輛敞篷車，在鎮(zhèn)上的理發(fā)店開獵鳥和獵犬，在管理公司很節(jié)儉。

三代傳承后，這種傳統(tǒng)并沒有消失。一位前沃爾瑪中國中層員工告訴36Kr，即使家里有豪車，沃爾瑪總部的高管也只能開實(shí)惠的日本車或美國福特車上班。一位空降高管背著奢侈品包參加了內(nèi)部會(huì)議，“雖然沒有受到批評(píng)，但似乎格格不入”。在深圳福田印力大廈，沃爾瑪中國首席執(zhí)行官和高管沒有自己的專屬辦公室。

“沃爾瑪企業(yè)每浪費(fèi)一美元，就是讓我們的客戶多花一美元。每次我們幫助客戶節(jié)省一美元，我們都在競爭中領(lǐng)先一步?！?/p>

那是老山姆的諺語，也是零售業(yè)的真理。特別是今天。

2018年3月底的一天，沃爾瑪全球首席執(zhí)行官董明倫在清華大學(xué)發(fā)表了一篇關(guān)于環(huán)境保護(hù)的演講，并接受了媒體的采訪。與環(huán)境保護(hù)相比，提問者顯然更關(guān)注零售業(yè)的關(guān)鍵先生如何看待中國如火如荼的新零售業(yè)務(wù)。在一定程度上，他是“舊零售”的優(yōu)秀代言人。

對(duì)話沒有期待火焰。董明倫只是在列舉了沃爾瑪?shù)脑S多“技術(shù)創(chuàng)新”后謙虛地說:“我認(rèn)為對(duì)于零售業(yè)的資深人士來說，新的想法層出不窮，但歸根結(jié)底，零售業(yè)是價(jià)格、商品和體驗(yàn)的三大要素，應(yīng)對(duì)不斷變化?！?/p>

回首往事，這是一個(gè)別有深意的答案。

互聯(lián)網(wǎng)資金充裕，跨界大踏步的時(shí)代結(jié)束了。一家人深刻理解“低迷”、埋頭做好一件事的企業(yè)，或許更能與這個(gè)時(shí)代同舞。