在福布斯中國(guó)最近三年中國(guó)最佳CEO評(píng)選中，只有三家公司的CEO依靠穩(wěn)定的綜合得分成功連莊。其中兩人是比亞迪董事長(zhǎng)王傳福、當(dāng)代安普瑞斯科技有限公司董事長(zhǎng)曾毓群，另一人是:

朱興明，匯川技術(shù)董事長(zhǎng)。

四月份到現(xiàn)在，新能源汽車已經(jīng)火爆到了上層。憑借鎖單突破10萬(wàn)，小米汽車也是出道即巔峰。

然而，受歡迎的人很多。雷軍在新聞發(fā)布會(huì)上發(fā)表了一句自己開發(fā)的非常電機(jī)，刷新了行業(yè)天花板，被網(wǎng)友質(zhì)疑?！靶∶子忠匦露x自研了。不是代工商品嗎？”

一家名為匯川技術(shù)的公司在百口不辯的時(shí)候站了出來:“小米的電機(jī)V6s是匯川和小米聯(lián)合開發(fā)的，但是小米的電機(jī)V8s是小米自己開發(fā)的”。

總之，證明了小米，也讓匯川科技這個(gè)一直隱藏在幕后的公司，難得一見鐘情。

新能源汽車一直被稱為動(dòng)力電池和電機(jī)電子控制的“大三電”，占整車建設(shè)成本的一半以上，技術(shù)水平直接影響造車質(zhì)量，也是中國(guó)企業(yè)和外資品牌競(jìng)爭(zhēng)最激烈的領(lǐng)域。

而且匯川技術(shù)2016年成立的匯川聯(lián)合動(dòng)力，短短幾年就沖出了“大三電”領(lǐng)域。

除電動(dòng)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)外，廣汽埃安、小米汽車、理想、小鵬等新能源汽車巨頭也被深度綁定；在電子控制市場(chǎng)上，據(jù)NE時(shí)代統(tǒng)計(jì)，匯川聯(lián)合動(dòng)力于2023年以84.8萬(wàn)出貨率、10.2%市場(chǎng)份額壓特斯拉、緊跟比亞迪，在國(guó)內(nèi)電子控制公司中排名第二，在第三方供應(yīng)商中排名第一。

匯川技術(shù)新能源板塊的收益，也從2010年的0.1億元激增到2023年的94億元左右，占2023年總收入的三分之一左右。

公眾知名度不高，但依靠打破外資壟斷，發(fā)展迅速。到目前為止，這個(gè)隱形冠軍市值超過1600億元。它不僅是中國(guó)領(lǐng)先的工業(yè)控制企業(yè)，而且在工業(yè)控制領(lǐng)域享有“小華為”的美譽(yù)。

匯川技術(shù)創(chuàng)業(yè)于2003年，其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是一支血統(tǒng)純正的華為軍團(tuán)。19名發(fā)起者中有16人有華為背景；在9名董事會(huì)成員中，有4名華為前員工和創(chuàng)始人朱興明曾擔(dān)任華為產(chǎn)品總監(jiān)。

中國(guó)的世界制造大國(guó)是由無數(shù)的工業(yè)制造生產(chǎn)線組成的。每條生產(chǎn)線后面都有一個(gè)“大腦”，支撐著很多“手臂”、“腿”等核心部件。

匯川是生產(chǎn)線的核心供應(yīng)商，為生產(chǎn)線提供“大腦”、“手臂”和“腿”。其開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的伺服系統(tǒng)、低壓變頻器、立式高壓變頻器、電機(jī)等通用自動(dòng)化設(shè)備橫跨電梯、紡織、3C制造、光伏、新能源汽車等多個(gè)行業(yè)，擊敗西門子、三菱等外資巨頭，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)王者。

匯川也出現(xiàn)在榮登國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)“2022年十大國(guó)家重器”的世界首個(gè)16MW大功率風(fēng)電機(jī)組、中石油萬(wàn)米深地川科1井等“超級(jí)工程”背后。

更加令人羨慕的是匯川驚人的表現(xiàn)。

自2010年上市以來，匯川的技術(shù)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)復(fù)合率都在50%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同業(yè)上市公司。匯川2023年?duì)I收達(dá)到304.2億元，同比增長(zhǎng)32.21%。；同比增長(zhǎng)20.12%，凈利潤(rùn)達(dá)到40.71億元。

根據(jù)東方財(cái)富Choice的數(shù)據(jù)，僅2023年匯川就有3099家招待機(jī)構(gòu)，是最受關(guān)注的a股明星企業(yè)。

在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，發(fā)展壯大并不容易。然而，從變頻器到通用自動(dòng)化，再到新能源和軌道交通，匯川每一次多元化擴(kuò)張和跨境，都成為行業(yè)頂尖專家，每一步都能緊跟潮流，控制機(jī)遇。

2001年，華為在CDMA和小靈通業(yè)務(wù)上遭受了雙重失敗。任正非發(fā)布了《華為的冬天》，將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移剝離，成為渡過寒冬的生存策略。

加入華為不到四年，朱興明也和他的全資子公司安圣電氣一起賣給艾默生，打包離開了。但外資財(cái)大氣粗，M&A費(fèi)用7.5億美元，安圣高管也拿到了百萬(wàn)賠償金。

然而，許多因此離開的華為理工科男人對(duì)成為500強(qiáng)跨國(guó)高管不感興趣。告別華為后，他們紛紛離開創(chuàng)業(yè)，成為a股上市公司著名的“華為-艾默生系”。

在這些例子中，朱興明就是其中之一。他不但不想成為外資高管，而且還想和外資打好比賽。

最初，安圣的業(yè)務(wù)之一是變頻器市場(chǎng)，廣泛應(yīng)用于紡織機(jī)械、冶金、油氣等領(lǐng)域。但長(zhǎng)期以來，這個(gè)市場(chǎng)一直是富士、三菱等日本品牌和ABB。、歐美品牌如西門子的世界。

朱興明拒絕接受這種語(yǔ)氣，決心改變現(xiàn)實(shí)，并從一開始就想出了差異化競(jìng)爭(zhēng)的策略。

他曾經(jīng)比喻說:“西方人的思維類似于他們的飲食文化，面包、肉類和甜點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化模塊。在工業(yè)產(chǎn)品中，每個(gè)部件也被建立成標(biāo)準(zhǔn)化模塊，并逐一支付。高靈活性意味著高成本?！?/p>

但在中國(guó)，“中國(guó)人應(yīng)該將各種食材混合烹飪，然后打包出售；在產(chǎn)品方面，中國(guó)人也喜歡談?wù)撜w，喜歡‘買一送一’和‘提質(zhì)不漲價(jià)’?！?/p>

匯川的產(chǎn)品策略很明確?！拔覀兡芊駥⑽鞣较冗M(jìn)的工業(yè)生產(chǎn)模式與中國(guó)偏好的低成本解決方案相結(jié)合，形成一種集靈巧性和低成本于一體的方式？”

在此基礎(chǔ)上，匯川技術(shù)誕生了基于“專機(jī)”的解決方案——針對(duì)特定行業(yè)的特殊要求，在通用、模塊化產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，開發(fā)集控制與驅(qū)動(dòng)于一體的“非標(biāo)方式”產(chǎn)品。

對(duì)于率先進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，朱興明也有自己的洞察。

2002年5月，土地“招標(biāo)、拍賣、懸掛制度”正式出臺(tái)，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)火爆。高層建筑如雨后春筍般涌現(xiàn)，但國(guó)內(nèi)配套電梯企業(yè)做的是零部件組裝。

朱興明發(fā)現(xiàn)了施展才能的機(jī)會(huì)，"電梯行業(yè)不破不立，匯川必須先破后立！作為各行各業(yè)的俠客，我們要量身定制魔法武器的鑄劍大師。

因此，匯川推出了電梯一體化控制器，從矢量變頻切入。這種一體化方案大大簡(jiǎn)化了調(diào)試工作，縮短了設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)安裝周期的一半，正好準(zhǔn)確解決了客戶的痛點(diǎn)，一炮而紅。

到2008年，匯川電梯一體化控制器業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)品牌中排名第一。2010年，匯川在深交所創(chuàng)業(yè)板上市。招股書顯示，銷售給電梯設(shè)備制造商的一體化產(chǎn)品毛利率高達(dá)64.6%，可見其王者地位。

然而，朱興明有些無聊。因?yàn)閺?006年開始，他就提出“工業(yè)自動(dòng)化的日子在變，未來單個(gè)變頻器業(yè)務(wù)很難發(fā)展。伺服系統(tǒng)是未來自動(dòng)化的核心產(chǎn)品。”

但是在2009年匯川開發(fā)伺服之后，推廣的很差，基本上拿出10個(gè)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試就可以退7個(gè)。

公司上市后，朱興明開始再次沖刺伺服系統(tǒng)。“如果一流專家做不到，那就找世界一流專家?！彼H自去歐洲找國(guó)際頂級(jí)專家，最終做出了接近甚至超過世界一流的伺服產(chǎn)品。

而且，經(jīng)過這場(chǎng)戰(zhàn)斗，匯川還構(gòu)成了發(fā)展自己的三大法寶：

國(guó)際專家 國(guó)內(nèi)專家 國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈。

此后，匯川將電梯行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和方法復(fù)制到紡織、空氣壓縮機(jī)等領(lǐng)域，不斷實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)進(jìn)口替代，不斷將中國(guó)工業(yè)控制推向新高。

朱興明說，為了生存，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該堅(jiān)持以小搏大的常識(shí)。一旦過了生存階段，公司就要思考另一種方式，那就是大搏大。

2016年，市值超過300億元的匯川開始大膽跨越新能源電子控制領(lǐng)域。即使公司在2019年因持續(xù)投資而跌至利潤(rùn)和股價(jià)的雙低點(diǎn)，朱興明也堅(jiān)持目標(biāo)不放松:

"只要匯川不被ST，汽車業(yè)務(wù)一定要做到最后！"

這樣固執(zhí)的背后，是朱興明對(duì)匯川如何成為大公司的明確看法:只有大行業(yè)才能造就大企業(yè)。汽車是萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，新能源汽車是歷史機(jī)遇，匯川必須盡力把握。

更重要的是，“汽車業(yè)務(wù)不僅是匯川實(shí)現(xiàn)‘更大的戰(zhàn)斗’的關(guān)鍵一步，也是我們重要的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)，是匯川能力成長(zhǎng)和成熟的體現(xiàn)?！?/p>

正是因?yàn)槭袌?chǎng)和資本的壓力，新能源電子控制的高R&D投資不斷布局，匯川才培育出新的增長(zhǎng)極，隨著新能源浪潮不斷獲得更多利潤(rùn)。

假設(shè)匯川是“小華為”，那么朱興明可以說是有點(diǎn)“小任正非”的意思。

和任正非一樣，他對(duì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)、科技創(chuàng)新、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展充滿了思考和洞察，都是公司內(nèi)部的熱情傳播者。任正非喜歡在內(nèi)部發(fā)表文章和演講，朱興明也是如此。

2023年12月23日，在匯川技術(shù)20周年慶典上，他用超過2萬(wàn)字的長(zhǎng)文“史詩(shī)級(jí)復(fù)盤”匯川20年的發(fā)展，從公司經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織人才培養(yǎng)，再到創(chuàng)業(yè)者發(fā)心、企業(yè)文化。

不同的是，朱興明也相對(duì)熱衷于參加外部活動(dòng)，甚至與外界分享和宣傳。他是深圳華容商會(huì)會(huì)長(zhǎng)，被邀請(qǐng)成為講師，毫無保留地與大家分享企業(yè)管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

他渴望學(xué)習(xí)西方戰(zhàn)略學(xué)和管理學(xué)，崇拜王陽(yáng)明、稻盛和夫。但最令人欽佩的老師是華為或任正非。

“任老師經(jīng)常教我們，華為就是要建立一個(gè)不依賴有機(jī)體的管理體系。用土話來說，就是‘鐵打營(yíng)地流水的士兵’。任何依靠系統(tǒng)的公司都可以做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)和成就?！?/strong>

因此，華為有用一張紙來解釋一個(gè)企業(yè)和產(chǎn)品的“一指禪”方法論。匯川有“一戰(zhàn)略”，即從戰(zhàn)略、組織到業(yè)務(wù)、人才選拔的推進(jìn)，都遵循循序漸進(jìn)、簡(jiǎn)化統(tǒng)一的“熵減”邏輯，從而構(gòu)建自己的管理體系。

系統(tǒng)化的優(yōu)勢(shì)首先是標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后是高效率。例如，從信息到生產(chǎn)線，華為在世界范圍內(nèi)的訂單只需要17分鐘。匯川以前48小時(shí)，現(xiàn)在可以持續(xù)一個(gè)多小時(shí)。

為了使自己的管理和思想不落后，朱興明還長(zhǎng)期保持兩個(gè)習(xí)慣：見大師，理大事。

他告訴自己，每個(gè)月一定要遇到八位優(yōu)秀的企業(yè)家。不是為了下單，而是為了向客戶了解行業(yè)和企業(yè)趨勢(shì)，了解中國(guó)高端企業(yè)家的情況。這就像頭頂?shù)摹皟蓚€(gè)天線”，決定了匯川的變化方向。

朱興明還發(fā)現(xiàn)，匯川的命運(yùn)總是與時(shí)代因素如GDP曲線、人口能源結(jié)構(gòu)變化等產(chǎn)生共鳴，這與房地產(chǎn)政策、雙碳戰(zhàn)略等重大事件密切相關(guān)。

因此，每當(dāng)發(fā)生重大事件時(shí)，他都會(huì)寫一篇文章來研究對(duì)匯川運(yùn)營(yíng)的影響。并形成了匯川從看客戶到看宏觀層面的提升，總結(jié)出一套“五看三定”的探索解決方案:五看包括看行業(yè)、看市場(chǎng)、看客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己，然后導(dǎo)出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)；“三定”是指設(shè)定戰(zhàn)略控制點(diǎn)、目標(biāo)和策略。

匯川總能跟隨產(chǎn)業(yè)浪潮，甚至不浪費(fèi)。 “困境”，很大程度上歸功于“理大事”。

2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，朱興明大膽提出:增加R&D，增加市場(chǎng)發(fā)展；2012年亞洲金融危機(jī)期間，匯川再次使用逆向操作。結(jié)果的好處比平時(shí)高五到十倍。

疫情危機(jī)下，匯川以“降低成本、保證業(yè)績(jī)、強(qiáng)化供給、抓住機(jī)遇、練習(xí)內(nèi)功、期待未來”的18字政策，在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)翻倍。

相信系統(tǒng)的朱興明也相信英雄。他認(rèn)為，系統(tǒng)只能解決90%的問題，公司必須有一批“偏執(zhí)狂”，敢于刺破天空，扎透地面，優(yōu)化和改變系統(tǒng)。

"如果一家公司沒有偏執(zhí)狂，這家公司肯定會(huì)失敗。"

華為有盛傳的“狼性文化”，而匯川則強(qiáng)調(diào)“偏執(zhí)精神”。一旦你選擇了一個(gè)行業(yè)，你就會(huì)不停地“砸”和堅(jiān)持。一年，兩年，五年，八年，直到它結(jié)束。

當(dāng)然，朱興明也不是一帆風(fēng)順的。公司成立之初，他面臨著骨干出走的挑戰(zhàn)。2016年，他決定進(jìn)入新能源汽車，他貿(mào)然放棄了光伏逆變器的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，這是行業(yè)第二。

但是他面對(duì)這一切，都是坦誠(chéng)坦誠(chéng)，甚至對(duì)災(zāi)難也抱著禮物的態(tài)度。

"一個(gè)人的覺醒，1%取決于他人的提示，99%取決于千刀萬(wàn)刀."

那是稻盛和夫的一句話，朱興明把它當(dāng)作面對(duì)困難的座右銘。