來源/專業(yè)餐飲網(wǎng)絡

發(fā)文/怡人

"組織力是公司的靈魂，它帶我們13年來，一次又一次地穿越周期和颶風……"

6人管理120家商店？！

對于很多餐飲人來說，這個老板一定是在“吹?！?。

但是今天我們采訪的這家公司卻讓“大話”成真。

它不僅開創(chuàng)了“壽司外賣店”模式，而且依靠自己的“三次”組織革命，在全國給出了120 家庭直營店，還經(jīng)歷了多次專業(yè)的“生死劫”，逆風而行，兩次被評為全國快餐百強。

這是池田壽司，成立13年，被業(yè)界稱為“壽司界華為”。

假設餐飲從“0到1”靠運勢，那么從1到N的遞進式增長，除了天時地利之外，更需要“人與人”。

對我們今天采訪的主角來說，這一點特別真實。

但愿以下關于池田壽司創(chuàng)始人鄔志國的采訪記錄，能給其他餐飲同行帶來新的思考和啟發(fā)，打造組織力量。

(下面是采訪闡述整理)

01

從0到1

月銷售40萬的30平效小店，

我們開創(chuàng)了“壽司外賣店”的方式！

"做一個健康、安全、安心的餐飲，多年來一直在驅動著我的初心。"

14歲那年，我離開了家，第一份工作就選擇了餐飲，當時在湖北荊州，從打雜開始，這份工作持續(xù)了5年，成為了餐廳的廚師。

19歲那年，我又一個人來到北京闖蕩，逐漸成為連鎖餐飲的經(jīng)理。

2008年，第一次創(chuàng)業(yè)開始和別人合伙做中餐店。

之所以選擇“壽司”，是因為2011年發(fā)生了一系列“食安”事件。

當時蘇丹紅事件、地溝油事件、三聚氰胺事件頻發(fā)。作為一個在餐飲跑道扎根多年的老炮，我覺得我有責任做一個讓大家吃得健康安心的品牌。

經(jīng)過大量的市場調查，發(fā)現(xiàn)壽司的品類非常好，日本人的壽命長與他們的飲食文化密切相關。然而，壽司富含輕油和鹽，食材豐富，營養(yǎng)豐富，這對中國人來說是必要的。

然而，當時的壽司類別和整個日本料理仍然是很多人的“奢侈品”。一頓新鮮的飯菜要200多元，不是工薪白領一日三餐能接受的價格。

另外，我們已經(jīng)跑出了當時比較熱門的品牌，比如爭鮮、禾綠、太無二等。為了找到另一種方式殺出重圍，我們選擇了不同于它們的差異化游戲:

1、把日本料子平價化，做二三十塊壽司，工薪階層吃得起。

自從我創(chuàng)業(yè)以來，日本料理還是高高在上的“舶來品”，很多普通工薪階層還是比較難消費的。

在健康和質量不變的前提下，我們希望壽司的價格盡可能低。

普通人買得起，普通工薪階層吃起來沒有壓力。價格在二三十元的壽司，讓壽司成為客戶可以選擇的午餐、下午茶、晚餐的品類。

又是這樣一種定價策略，使我們能夠多元化，開辟壽司平價化的先例。

2、制作壽司的快餐模式，為顧客節(jié)省時間

因為壽司要保持良好的口感和新鮮度，都是巧妙的現(xiàn)在做不到預制，所以上菜比較慢。

但是如果是午餐和晚餐，顧客的時間非常緊張，想要滿足一日三餐的需要，就必須像快餐一樣提高效率。

現(xiàn)在，從選錢、取餐到買單，我們控制到三分鐘左右就可以完成。

3、第一個30平米左右的壽司外賣店模式，月收入40萬

快餐的用餐效率和價格，當然店面模式也不能按照傳統(tǒng)的日本料理店、壽司店的“大店”類型走。

我們開創(chuàng)了“壽司外賣站店”的方式，只開了一家商場店，但是店面面積只有30平米。晚餐的部分應該盡可能減少或取消，這樣每個人都可以外賣或外賣，這樣節(jié)省的租金和員工成本可以反饋到價格上，讓顧客吃得實惠。

那時候，外賣平臺還沒有出現(xiàn)，客戶都是通過我們的會員電話訂購外賣，然后我們騎自行車去送貨。

圍繞這個“三大多元化游戲”，我們打磨出了新的壽司店模式。2011年5月17日，我們在北京西單大悅城開了第一家店，開業(yè)非?；鸨率杖氤^40萬。

02

從1到10

利用“產(chǎn)品力量”，撬開新階段的增長大門！

"優(yōu)秀的創(chuàng)始人都是產(chǎn)品主義者，好的產(chǎn)品是那些能夠跨越企業(yè)生命周期的終身信念，我們也一直在努力！"

對池田壽司而言，以產(chǎn)品力著稱的企業(yè)也是如此。

回放池田如何從一家店走到現(xiàn)在，很大程度上是因為“好產(chǎn)品”是我們永遠無法打破的“鐵律”，無論我們處于什么品牌階段。

堅持使用“好料”，選擇4元一斤以上的“東北大米”

大米是壽司的主要原料，大米是壽司的核心。

為了讓整個產(chǎn)品的口感更好，池田在購買時選擇了市場上4元以上的東北大米。一般快餐店3元左右，我們的大米總量在800-1000噸。雖然差一兩塊錢，但是成本上升了很多，但是因為我們的毛利抑制，我們可以在成本平衡下給客戶最大的利潤。

堅持加入“雞蛋”，保證章魚的良好口感，每年放棄150萬純利潤。

除壽司外，我店年銷售額160萬份的招牌爆款就是章魚燒，市場上的做法大多是“少量”章魚。 水 泡打粉 面粉或者吉士粉。

但是我們堅持用“雞蛋” 面粉 章魚“，為了保證章魚有足夠的Q彈燒味，內(nèi)部討論曾經(jīng)計算過，如果去掉雞蛋，保守估計可以節(jié)省120萬到150萬的凈利潤。

壽司是一種非常注重新鮮味道的品類，因此它的品嘗時間必須在制作完成后4小時內(nèi)完成，否則味道會大大降低。

與當天購買的其他日期不同，我們對團隊要求更高的標準，并按小時計算銷售，以確保顧客在4小時內(nèi)吃到新鮮的生產(chǎn)壽司。

池田的商店堅持早晨做的中午賣，中午做的下午賣，下午做的晚上賣，一天三次“匠心”，按小時計算新鮮度。

當天賣不完就扔，不賣隔夜商品，視頻 商店經(jīng)理雙重控制保食安

由于堅持現(xiàn)在做不賣隔夜，現(xiàn)在池田所有門店的整體報損都在10%左右，這對任何一家公司來說都是一個巨大的成本挑戰(zhàn)。

除了成本上的挑戰(zhàn)，對我們提出考驗的是對店鋪的嚴格監(jiān)管。對于池田來說，其余產(chǎn)品的傾倒和失效，相當于看著好的產(chǎn)品和店鋪的利潤消失，但這幾年賣不出去就“扔掉”也是我們的鐵律。

為了保證店內(nèi)員工不“造假”，我們會有專人負責的“全方位視頻控制”和店長控制的雙重保障，保證店內(nèi)不賣隔夜產(chǎn)品。

它也是我們回購率不差、在北京各大商場慢慢扎根的關鍵因素。

03

從10到N

采用“三制合一”全員合伙模式，

六個人管好百家店

"對外需要客戶滿意，對內(nèi)需要組織力驅動團結就是力量."

黑天鵝的突襲，“三文魚困境”，日本核廢水排海事件，日本料類經(jīng)歷了多次行業(yè)重挫。

即使是現(xiàn)在，仍然有許多日本公司在實踐“轉型”和“謀生”的道路上。

生意越做越好，慢慢地我們的店也越開越多，但是隨之而來的問題也越來越多。

不僅要面對來自外部的日料品類突發(fā)事件，還要面對來自內(nèi)部的諸如內(nèi)部組織協(xié)調等諸多難題。

每一次對池田來說，我們都面臨著許多困難，這是一次生命危險的考驗。

所以許多同行和朋友都在問我，為什么池田能穿越颶風，生存13年？

并且能夠在堅持直銷的前提下，逆勢給出120家店鋪仍然在全國范圍內(nèi)拓展疆域，保持正增長？

運勢？是力量嗎？

事實上，這兩年我也在深入思考這個問題的答案。

面對環(huán)境的變化和業(yè)務的下滑，可能是池田的“組織力”革命和“毛利”控制的堅持，讓我們在不怕更多風浪的情況下“活著”和“活著”。

1、大家一起發(fā)展壯大！

初創(chuàng)組織力-“家的組織力”

第一家商店成功開業(yè)后，我們開始逐步給第二家、第三家商店。

但是，個人的精力、資金畢竟是有限的。

最初的拓店可以算是池田第一次組織力變革，我們依靠的是“家的組織力”。

大家都把團隊成員看作是一起奮斗的“家庭成員”，大家一起工作，一起多開店，把品牌做得更好，店鋪更廣。

2、讓員工自己做生意！

第二次組織力變革——將雇傭制改為“城市合伙制”

在我們慢慢發(fā)展成30多家店鋪之后，團隊中的一些小伙伴想要自己做生意，自己開店創(chuàng)業(yè)。

這是我公司內(nèi)部發(fā)生的第二次組織力變革，將雇傭制改為“城市合作伙伴制”。

我們在各個地方開了一家分公司。2017年8月，團隊進入天津，在南開大悅城開了第一家店。2017年12月，我們進入西安，在賽格國際開了第一家店，然后進入長沙、重慶等地，維持了一年的進攻。

因為店面生意比較好，當時的城市合作伙伴一年可以拿到兩三百萬的分紅，公司內(nèi)部和團隊都覺得這個城市的合作伙伴模式不錯。

3、企業(yè)扁平化，6人可管理120家商店！

第三次組織力變革——“三制合一”全面合作伙伴模式

但是在2022年疫情期間，又出現(xiàn)了另一個截點。

當時一方面是受外界疫情影響，大部分餐廳生意下滑；另一方面，我發(fā)現(xiàn)我們的組織力有問題，團隊戰(zhàn)斗力下降。

城市合作伙伴是代理下發(fā)制度，優(yōu)秀的一線員工店長沒有股權，這樣很難激發(fā)一線員工的積極性。

正如那句話所說，一個人或許能走得更快，但是一群人肯定能走得更遠。

因此，經(jīng)過近兩年的思考和深入學習，我們對組織力強的公司進行了第三次組織力變革——“全面合作伙伴制”，如南城香、米村拌飯等。

綜合合作伙伴制度，即所有員工都可以成為“合作伙伴”，但目標是讓優(yōu)秀的人開一家優(yōu)秀的店，讓一線員工有更多的話語權。

因此，我們對總部進行了“大調整”，將總部管理改為“店長驅動”，提升了總部過多的管理崗位。比如北京60家店之前，需要10個人(一個總經(jīng)理，四個總監(jiān)，四個監(jiān)督，一個產(chǎn)品經(jīng)理)，但是兩個人改變后就可以完成(一個戰(zhàn)斗中心總監(jiān)。 一位發(fā)展中心總監(jiān))，指揮所建在一線，鼓勵店長和一線員工發(fā)揮主動性。

而全面合作伙伴也有幾個問題:如何解決選拔優(yōu)秀人才開店的問題？如何批量復制優(yōu)秀人才，滿足擴張需求？如何讓優(yōu)秀人才有信心管理一家店鋪？

建立了自己的“三制合一”，用賽馬制、師徒制、合伙制來真正完成這種模式的落地。

賽馬制度-處理“選擇、選擇”優(yōu)秀人才的問題，選擇“271”原則，選擇20%優(yōu)秀員工，選擇70%合格員工，選擇10%淘汰員工，選擇績效考核等優(yōu)秀人才；

師徒制——處理人才“培養(yǎng)”的問題。如果師傅帶出來的弟子能開店，店主也可以投資，獲得投資分紅和獎勵分紅，讓優(yōu)秀的人主動培養(yǎng)弟子。

合伙-處理“責任”問題，員工和公司一起開店

然而，在這種“三制合一”的全員合作伙伴模式下，我們的總部更加扁平化，內(nèi)部人員成為“六邊形戰(zhàn)士”，六個人可以管理120。 家門店。

雖然去年整體市場表現(xiàn)同比下降15%，但是我們的整體利潤與去年持平，預計今年店長每年最多能賺50萬。

4、主動控制55%左右的毛利，給顧客帶來好處。

現(xiàn)在面臨消費降級，也許許多餐飲業(yè)主都在加入降價對決。

很多人問我們有沒有調整價格帶。我們沒有做這個動作，但是早在開店的時候，我們就想到主動控制店鋪的毛利。

不要貪婪也是長久的原因，一直堅持我們的毛利在55%左右。

為了回饋客戶，我們的招牌產(chǎn)品和點擊率較高的壽司每天都會參與“產(chǎn)品特價1元”，這也在幫助我們慢慢培養(yǎng)用戶喜歡吃壽司的習慣。

當毛利低于我們良好的導向標準時，我們利用組織力來控制成本，提高效率，比如激發(fā)店員，尤其是店長的組織力，他會主動控制店鋪的報銷情況。

比如我們之前的損失是16%甚至更多，但是當?shù)觊L的責任感變強的時候，她會做很多動作，比如店鋪每天都有促銷時間。晚上8:00到10:00，產(chǎn)品會打五八折促銷，剩下的就丟了。一個好的店長會在打折前盡可能多的賣貨，或者控制晚上的商品出貨，盡自己最大的努力從成本節(jié)流到銷售端，讓店鋪的損失從16%降到10%。

為了保證店鋪盈利的穩(wěn)定，持續(xù)采取內(nèi)部行動，這可能就是為什么市場環(huán)境在變化，我們的業(yè)務始終保持相對穩(wěn)定的原因。

專業(yè)化餐飲網(wǎng)總結：

任正非說，力出一孔，利出一孔，下一個倒下的就不是華為了。

鄔志國說，組織力是公司的靈魂，沒有它的公司就像一盤散沙，潰不成軍。

餐飲業(yè)，不管是今天我們走進的池田壽司，還是南城香、米村拌飯，起勢迅猛，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

“組織力制勝”的身影可以從他們身上看到。

這是一句貼在池田壽司總部墻上的話，“說到做到，承諾兌現(xiàn)”。

也許這句話也是其“三次組織力革命”背后的“自信”和“基礎”。

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