下面的文章來源于華夏基石管理評論 ，作者夏驚鳴

作者 | 夏華夏基石集團副總裁、首席戰(zhàn)略與組織專家、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導學校導師

來源 | 評論華夏基石管理，管理智慧

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本文僅代表個人觀點

組織能力是企業(yè)競爭力的無形支撐，組織能力建設(shè)的本質(zhì)是管理體系建設(shè)，關(guān)鍵在于導向一致性，落地抓手是“四個構(gòu)件”。

系統(tǒng)建設(shè)是組織能力的本質(zhì)。

關(guān)于組織能力建設(shè)，我想先總結(jié)一下以下幾點：

1. 建立組織能力需要時間。

組織能力建設(shè)不是一個“神招”可以解決的問題。；組織能力建設(shè)不是一個點，本質(zhì)上是一個系統(tǒng)建設(shè)，需要耗費大量的精力和時間。而且，如果組織能力建設(shè)做得好，就很難了。你可以下定決心投入資源做組織建設(shè)企業(yè)。他們都是有大格局的公司，對管理有一些見解。這是我說的第一點。

2. 提到組織能力，前提必須弄清楚它的定義。

我們的管理有一個特點，有各種各樣的定義。它沒有一個非常嚴格的定義，這不僅反映了管理的創(chuàng)新，也說明管理不是一門嚴格的學科。比如領(lǐng)導的定義有很多種。組織能力的概念主要有兩種，一種是以管理要素為組織能力，另一種是以人為中心定義組織能力，沒有對錯之分。然而，我個人傾向于談論組織能力或?qū)Ｗ⒂谌撕徒M織。比如對應的兩個概念，組織對應的第一個概念是自己，對應的第二個概念是戰(zhàn)略。既然有這兩個相應的概念，那么如果我們定義組織能力，它肯定是有區(qū)別的。如果我們把一些業(yè)務要素放在組織能力上，可能會導致混淆。所以我傾向于把組織能力定義為圍繞人和組織協(xié)調(diào)，包括我自己提出的四個主要部件，也是根據(jù)視角來定義的。

3. 為何要建立組織能力，組織能力建設(shè)的意義何在？

舉例來說，假設(shè)我們的組織能力包括人才、鼓勵、組織、文化。每個人都想一想，假設(shè)沒有一支好的干部隊伍帶大家去打勝仗，他的經(jīng)營業(yè)績怎么可能好呢？假設(shè)其核心競爭優(yōu)勢在于設(shè)計和渠道，如果沒有優(yōu)秀的人才做好設(shè)計和渠道營銷，如何形成這種競爭因素？那是我首先要問的問題。那么第二個問題就是，如果我們沒有很好的激勵制度來激勵這些設(shè)計人才和渠道營銷人才，也就是我們的運營能力和競爭力如何提高，就是我們有動力建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品。因此，您可以從我剛才舉的例子中了解組織能力的含義，這實際上是一家公司最底層的核心競爭優(yōu)勢。沒有干部人才是不可能擁有這種能力和競爭力的。你沒有很好的激勵制度來激發(fā)我們的干部人才，這種核心競爭力是不可能形成的。所以這就是我所說的組織能力建設(shè)的意義，是一個企業(yè)的底層能力。

再從另一個角度來說，組織能力建設(shè)需要解決兩個問題？：第一個問題是如何從小企業(yè)變成大企業(yè)。他年輕的時候不需要建立組織能力，或者組織能力很簡單，就像有人說組織能力就是企業(yè)家或者幾個俠客的能力一樣，但是我覺得這不是組織能力。如果這也叫組織能力，組織能力的定義就太模糊了。對于從小到大的企業(yè)來說，組織能力是一個必然的問題。我再舉一個例子。我經(jīng)常把小企業(yè)描述成小船，比如快艇，大企業(yè)描述成萬噸貨船，所以你可以看到快艇的優(yōu)點是可能更靈活，甚至比輪船還快。但問題是快艇不多，最多裝一噸兩噸，你裝一噸。 10 噸，快艇要翻，但萬噸貨船可以裝幾萬噸，幾萬噸，所以一個企業(yè)規(guī)模大了以后，組織人才越來越復雜。，組織能力的意義在于我們究竟建立了什么樣的團隊和生產(chǎn)關(guān)系來應對這種大規(guī)模的發(fā)展。

組織能力要解決的第二個問題，就是組織能力建設(shè)是從“一次成功”到實現(xiàn)“持續(xù)成功”的必然課題。有些企業(yè)的成功取決于企業(yè)家敏感的洞察力，有時還會有一定的運勢，遇到機會，就成功了。但未來的競爭肯定會越來越激烈。那您如何保證在未來的持續(xù)競爭中，您能不斷地找到增長點，所謂的第二增長曲線，第三增長曲線？怎樣才能保證我們的人才被激活，能夠高效地工作等等，形成高效率的競爭力，保證企業(yè)能夠持續(xù)成功。因此，這是組織能力的第二個意義。

總結(jié)一下：我認為組織能力建設(shè)的意義主要有三點，第一點是組織能力其實是公司的底層競爭力，第二點是應對小企業(yè)向大規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)變的話題，第三點是應對成功向持續(xù)成功轉(zhuǎn)變的必然話題。這就是我所說的組織能力的定義和意義。

4. 管理系統(tǒng)建設(shè)是組織能力的本質(zhì)。

組織能力建設(shè)的本質(zhì)是管理建設(shè)，管理建設(shè)還是很難的。為什么要管理？我經(jīng)常說一句話，管理一聽就懂，但還是很難做到。原因是什么？核心有以下幾點:

首先，組織能力的建設(shè)必須是系統(tǒng)的建設(shè)，這不是一個單一的問題。組織能力的建設(shè)和機器一樣，也需要每個齒輪部件相互咬合，比如分錢的問題，涉及分錢的基礎(chǔ)績效評估，績效評估涉及目標管理，目標管理涉及經(jīng)理的勝利能力。如果他想不出打什么仗，怎么打贏這場仗？沒有這個能力，目標管理的內(nèi)容是錯誤的，績效評估的指標可能是錯誤的，所以你可以看到這是一個系統(tǒng)，所以這是第一個困難的因素。

其次，這個系統(tǒng)還包含人，那就更難了。比如我們造一臺機器，其實并不難，因為這個機器系統(tǒng)是由設(shè)計師規(guī)定的，但是組織結(jié)構(gòu)本來就包含人，1000。 個人就有 1000 個體認識、思想和能力的差異。如果我們能夠滿足每個人的思想認知能力的要求，那將是一個巨大的挑戰(zhàn)，那么華為當初從事華為基本法的原因本質(zhì)上是建立認知，統(tǒng)一認知。

第三，我們現(xiàn)在缺少的不是專業(yè)知識或工具模型，而是明確的導向和原則。所以有時候我們在建立組織能力或者管理體系的時候，看起來很專業(yè)，但是經(jīng)常會出現(xiàn)這種激勵沒有激勵，應該反對的沒有反對的情況。這是導向和原則不明確的結(jié)果，所謂事半功倍。

上面是一些總結(jié)的觀點，下面我們再來談談幾個關(guān)鍵問題。

為什么說組織能力是隱形支撐企業(yè)核心競爭力

組織能力是企業(yè)形成核心競爭力的核心要素，也是企業(yè)跨周期屹立不倒的真正內(nèi)在力量。

我們可以總結(jié)一下企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。事實上，大多數(shù)企業(yè)家一開始都是偶然成功的。企業(yè)家實現(xiàn)了從業(yè)務到工作的轉(zhuǎn)型，不斷追求新的職業(yè)生涯，從尋求生存到抓住機遇，把企業(yè)做大做強。

如圖所示組織能力建設(shè) 3-1 所示。

企業(yè)家追求事業(yè)的核心是對行業(yè)競爭力的向往。如果我們擺脫了對行業(yè)競爭力的向往，企業(yè)家的追求就不是真正的工作。企業(yè)家常說“追求世界第一，世界第一”的目標是追求行業(yè)競爭力。

從企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果來看，產(chǎn)業(yè)競爭力體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模的增長和盈利能力的提高上。從核心競爭力來看，產(chǎn)業(yè)競爭力體現(xiàn)在以下三個方面。

（1）品牌。需要注意的是，品牌擴大的影響力不是簡單的廣告，而是通過介紹公司的R&D、生產(chǎn)、營銷等過程，給客戶留下深刻印象。若品牌得到顧客的認可，就會形成競爭壁壘。因此，一些企業(yè)倒閉后，其品牌仍然具有價值。同時，品牌具有很強的不可替代性。一個品牌一旦對客戶有了很大的了解，客戶就會習慣使用這個品牌的產(chǎn)品，類似的產(chǎn)品很難取代它在客戶心目中的地位。所以，品牌是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。

(2)復雜的知識積累系統(tǒng)。一個餐飲業(yè)能否發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)？完全可以。品牌和可積累的復雜系統(tǒng)，如中央廚房、冷鏈供應鏈、門店運營系統(tǒng)等，是決定這個餐飲行業(yè)最終能否成功的重要因素。如果這個餐飲行業(yè)能夠做好這些不可替代的知識積累復雜系統(tǒng)，就能形成很高的競爭壁壘。一個典型的例子就是百果園，其核心競爭力就是“系統(tǒng)”＋品牌"。

(3)高堡壘技術(shù)。企業(yè)界流行一種說法——“超一流企業(yè)做標準”。很多企業(yè)認為超一流公司可以參與國家級行業(yè)標準的制定，這是對超一流公司的誤解。與微軟、英特爾、高通等國際企業(yè)相比，不難發(fā)現(xiàn)“超一流公司做標準”其實是做知識產(chǎn)權(quán)、做技術(shù)、做底層、做基礎(chǔ)、做高堡壘的技術(shù)。這是企業(yè)的核心競爭力。

此外，企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵因素是組織能力。企業(yè)要建立核心競爭力，形成產(chǎn)業(yè)競爭力，實現(xiàn)工作理想和穩(wěn)定發(fā)展，組織能力的支撐是不可或缺的。

為什么這么說？我們可以思考一個企業(yè)的核心競爭力是如何形成的。如果企業(yè)沒有優(yōu)秀的R&D團隊，沒有R&D人才和R&D管理體系，沒有有效的R&D鼓勵動力機制，能否產(chǎn)生技術(shù)核心競爭優(yōu)勢？顯然不是。

如果一個品牌在營銷、生產(chǎn)、R&D等方面沒有建立良好的管理體系，沒有良好的人才隊伍，沒有良好的機制，如何形成有影響力的優(yōu)秀品牌？

如果沒有持續(xù)的人才隊伍建設(shè)，沒有一個好的激勵體系激勵著每個人的持續(xù)成長，沒有一個高效的管理體系來保證人才隊伍和動力機制的相互作用，如何形成一個高堡壘的知識積累復雜體系？

這樣推導出來，思路就清晰了。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須形成核心競爭力，核心競爭力來自組織能力。優(yōu)秀的組織能力是一個公司優(yōu)秀可持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)在力量。

“四個構(gòu)件”是組織能力的落地抓手。

從組織能力建設(shè)的角度來看，組織能力的含義包括四個部分。我稱這四個部分為“四個部分”：第一，人才隊伍；第二，管理模式；第三，組織體系；第四，企業(yè)文化。

(1)人才隊伍。“四個組件”之間的內(nèi)在邏輯首先要有人，有管理模式和組織體系，最終建設(shè)企業(yè)文化。首先，必須有人，人是最關(guān)鍵的因素；管理模式可以激發(fā)人們的工作動力；激發(fā)人們的工作動力后，組織體系決定了一個企業(yè)(平臺)和員工的工作效率；公司文化是前三個“組件”所體現(xiàn)的導向、理念和原則。四者形成閉環(huán)。

需要注意的是，組織能力的第一個“組件”是人才隊伍，而不是人才隊伍。因為單一的人才概念不能轉(zhuǎn)化為組織能力，而人才隊伍有組織能力。

假如企業(yè)過分依賴能人，一旦能人出了問題，就會對組織產(chǎn)生很大的破壞作用，這就是沒有實現(xiàn)組織的弊端。在形成人才隊伍之后，就可以避免這樣的問題。假如有人有問題，別人可以接任他的工作。我一直強調(diào)，沒有人才，公司的管理機制就會失敗。有了人才，一個企業(yè)或一個組織可以實現(xiàn)內(nèi)部循環(huán)。人才隊伍是企業(yè)形成依賴人而不依賴人，能夠自我代謝的重要因素。

(2)管理模式。管理模式的本質(zhì)是激發(fā)員工的工作動力。管理模式的核心是決策機制、目標管理模式、權(quán)力分配機制和分配機制。有了人之后，如何激發(fā)他的工作動力，讓他繼續(xù)奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造價值，需要管理模式的驅(qū)動。

(3)組織系統(tǒng)。在這里，我們需要區(qū)分組織體系和組織結(jié)構(gòu)。組織體系不是我們通常所說的組織結(jié)構(gòu)，而是組織結(jié)構(gòu)中的各種業(yè)務和管理子系統(tǒng)，包括結(jié)構(gòu)、流程、操作規(guī)程、方法論、知識沉淀等。，從而形成一個有組織的“能力營盤”?！拌F打營盤流水兵”這句話可以用來形容組織體系與組織架構(gòu)之間的關(guān)系。IPD 體系、ISC 該系統(tǒng)、干部管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)是典型的組織系統(tǒng)。

另外，溫氏打造的“企業(yè)”＋農(nóng)民的運營模式是一個相對完善的運營體系，值得借鑒。值得一提的是，這個系統(tǒng)包括運營系統(tǒng)的定價方法。 60 各種定價模型和 10 各種基本模型。這就是我一直強調(diào)的。只有在發(fā)展過程中逐步建設(shè)和完善各種系統(tǒng)，形成系統(tǒng)，公司或組織才會相對成熟穩(wěn)定，變得更有效率。

(4)企業(yè)文化。大多數(shù)人對公司文化有誤解。有人認為阿里巴巴集團為團隊成員取花名是公司文化，被視為成功的“文化招數(shù)”。事實上，僅僅依靠這種方法并不能促進公司的發(fā)展。因為企業(yè)文化的本質(zhì)是公司的管理，包括如何管理客戶，如何參與市場競爭，如何建立人才隊伍，如何組織體系，如何管理體系等等。

可以說，文化和行動是“一體兩面”，企業(yè)文化是企業(yè)業(yè)務和管理的導向、概念或原則。只有理解了這一點，才能正確認識公司文化，才能正確構(gòu)建企業(yè)文化。

綜上所述，人才是組織的活力；管理模式是組織的驅(qū)動力；組織體系是組織的“能力營銷”，是營銷力量；企業(yè)文化是組織的“導向”，是凝聚力。

必須避免組織能力建設(shè)。"三大暗礁"

在規(guī)劃組織能力的過程中，企業(yè)往往會有這樣的經(jīng)歷:當企業(yè)突破商業(yè)邏輯的障礙時，就要面對機會窗口的快速擴張。隨之而來的核心問題之一是戰(zhàn)略發(fā)展和組織能力的差距，表現(xiàn)為“缺人缺管”。原因在于大多數(shù)企業(yè)的成功并不是提前設(shè)計好的，管理往往是由發(fā)展帶動的，這就形成了一個組織發(fā)展的滯后期。

為什么我們常說小企業(yè)不能做太復雜的管理？原因是當一個企業(yè)還是一艘“小船”的時候，如果按照“大船”的規(guī)則做內(nèi)部系統(tǒng)，肯定會失敗。然而，當公司的“船”發(fā)展成“大船”時，如果仍然是“船”的內(nèi)部系統(tǒng)，也會導致失敗。從“小船”系統(tǒng)到“大船”系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，可以看作是整個組織系統(tǒng)的構(gòu)建，“小船”系統(tǒng)需要在高速運行中轉(zhuǎn)化為“大船”系統(tǒng)。此時存在系統(tǒng)缺失和系統(tǒng)混亂。我們經(jīng)常把這個時期稱為二次創(chuàng)業(yè)階段。二次創(chuàng)業(yè)的核心問題是戰(zhàn)略發(fā)展和組織能力的缺口，所以二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵任務是組織能力建設(shè)。

在這個階段，組織建設(shè)能力往往存在一些常見的問題，我可以概括為三個關(guān)鍵問題。這三個關(guān)鍵問題就像海中的暗礁。如果不識別和預防，很容易翻船。這三個關(guān)鍵問題如下。

(1)導向問題。“專業(yè)正確、導向錯誤”是組織能力建設(shè)的第一個普遍問題。我們在組織能力建設(shè)(管理建設(shè))中的四個方向是“服務增長，激起努力，將軍輩出，守護底線”。然而，在現(xiàn)實生活中，許多控制措施和管理行動看似專業(yè)，實則無效。要解決這個問題，公司一方面需要加強管理建設(shè)；另一方面，我們應該回歸常識，回歸導向，判斷這些控制措施和管理行動是否正確。

就像我經(jīng)常舉的一個例子，在井岡山階段，中國共產(chǎn)黨成立了紅軍大學，紅軍大學的培訓方式與公司相似。當時的培訓主要有三個內(nèi)容:一是如何開槍；二是如何籌集糧食和資金進行培訓；第三，如何培訓學生做好群眾宣傳和動員工作。這種培訓工作以“為勝利服務”為導向。

(2)本質(zhì)問題。組織能力建設(shè)中經(jīng)常出現(xiàn)的第二個問題是沒有徹底分析管理方法的本質(zhì)，會導致“專業(yè)正確、本質(zhì)錯誤”。在企業(yè)績效管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)兩種移位：員工績效和公司績效的移位，員工考核都是 90 多分，但企業(yè)業(yè)績下滑，甚至收入下滑；或企業(yè)業(yè)績發(fā)展迅速，但許多關(guān)鍵問題尚未解決。

造成這種錯位的原因不在于選擇績效管理方法和工具。換言之，無論如何， KPI 平衡記分卡改為平衡記分卡還是平衡記分卡？ OKR，本質(zhì)上是一樣的。平衡記分卡的戰(zhàn)略地圖是公司級別的。 OKR。

造成員工績效和公司績效錯位的本質(zhì)原因是“評估結(jié)果不是你想要的”。如果評價的結(jié)果是你想要的，比如你想要的是收入增長，如果員工表現(xiàn)好，表現(xiàn)好，說明收入增長已經(jīng)完成；如果你想提高自己的競爭力和優(yōu)秀的員工考核結(jié)果，說明企業(yè)的競爭力得到了提升；如果你想解決一些關(guān)鍵問題，員工表現(xiàn)好，考核結(jié)果滿意，說明這些關(guān)鍵問題已經(jīng)解決了。

企業(yè)要想實現(xiàn)“評價結(jié)果是你想要的”，就必須做好目標管理。企業(yè)管理者應該思考這些問題:我要打什么仗；如果你想贏，有哪些關(guān)鍵領(lǐng)域？這些關(guān)鍵領(lǐng)域存在哪些問題，如何解決這些關(guān)鍵問題；我們應該做什么，達到什么程度，由誰來做；如何監(jiān)督、支持和解決這個過程中的問題；等等。只有找出這些問題的答案，企業(yè)的管理才能建立在正確的基礎(chǔ)上。很多企業(yè)都要求人力資源部門負責績效管理，忽略了企業(yè)各級對目標管理中這些問題的思考原本就是績效管理的過程。

企業(yè)要想使目標管理有效，關(guān)鍵在于要有能打“勝仗”、業(yè)務能力強的“將軍”。這種現(xiàn)象發(fā)生在許多中小企業(yè)：老板學習 MBA 課程結(jié)束后，回到企業(yè)按照管理理論進行“正確的盲目管理”。企業(yè)達到一定程度后，老板要放權(quán)，因為不放權(quán)不能激發(fā)員工的工作動力，員工不能成長。有的企業(yè)主放權(quán)后，企業(yè)確實發(fā)展得很好，而有的企業(yè)主放權(quán)后，企業(yè)就一團糟。兩個完全相反的結(jié)果之所以會出現(xiàn)，關(guān)鍵在于公司是否具備能夠打“勝仗”、業(yè)務能力強的“將軍”。假如一家公司缺少能打“勝仗”的“將軍”，而老板是為數(shù)不多的能打“勝仗”的“將軍”之一。那么在這種情況下，老板放權(quán)的結(jié)果就是企業(yè)中層管理者連打什么仗，怎么打“勝仗”都不懂，更別說分解任務，承擔責任了，最后只會一塌糊涂。

要實現(xiàn)目標管理，就必須真正理解“能打‘勝仗’、業(yè)務能力強的‘將軍’”這句話。如果企業(yè)缺乏能打“勝仗”、業(yè)務能力強的“將軍”，公司領(lǐng)導就要深入前線，幫助大家搞清楚打什么仗，怎么打“勝仗”。同時需要強調(diào)的是，公司領(lǐng)導在組織大家打“勝仗”的時候要更有耐心，切記不要給出答案。他們應該通過不斷的詢問，讓大家獨立思考問題，承擔相應的責任。只有這樣，公司才能實現(xiàn)目標管理，打“勝仗”，為企業(yè)培養(yǎng)人才。

人們常常把管理問題簡單地概括為沒有找到合適的管理工具或管理機制，但這并非問題的癥結(jié)所在。若企業(yè)要避免管理中存在的問題，就必須對具體情況有深入的了解，了解這些管理問題的主要原因?？冃гu價的關(guān)鍵在于評價自己想要的，也就是做好目標管理；做好目標管理，關(guān)鍵在于有一個“將軍”能打“勝仗”，有很強的專業(yè)能力。要想真正解決問題，進而正確地進行組織能力建設(shè)，必須了解這些規(guī)律，才能不被理論、方法、招數(shù)綁架。

(3)系統(tǒng)一致性導向。對于某件事，某一點來說，符合導向是比較容易的，但整個管理系統(tǒng)都能符合我們所倡導的導向，難度很大。在構(gòu)建組織能力時，面臨的最大問題之一就是導向系統(tǒng)的一致性。

2002 2000年，我和一個在華為工作的同事一起吃飯。我的同事是安徽人，他們聰明勤奮。他告訴我他在華為沒有前途。我很驚訝，問他為什么這么說。他只回答了一句話:“華為派我去非洲，我沒去。在華為，你不去，尊重你，但未來晉升和掌握股權(quán)的機會與你無關(guān)?！?/p>

從這個案例來看，激起奮斗似乎很簡單，所有的激勵制度都可以按照這個方向來做。但是有多少公司能做到呢？在一家公司，最高領(lǐng)導人被辭退后，不能提拔副手。如果他對這個團隊不滿意，想調(diào)離，就會降級使用。這是鼓勵大家團結(jié)起來打“勝仗”。企業(yè)管理是相當復雜的，要在各方面的管理建設(shè)中始終遵循和落實正確的方向并不容易。

導向系統(tǒng)一致性是企業(yè)發(fā)展過程中組織能力建設(shè)面臨的最大難題。公司成立初期，導向全部歸結(jié)為老板。老板既是企業(yè)的營銷負責人、產(chǎn)品經(jīng)理，也是供應鏈負責人和人力資源負責人，導向自然統(tǒng)一。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)開始變得復雜，營銷系統(tǒng)、R&D系統(tǒng)和供應鏈系統(tǒng)無法協(xié)調(diào)統(tǒng)一，此時老板也無法做出全面統(tǒng)一的判斷。

要解決這一難題，我認為華為最初的做法值得其它企業(yè)學習，華為建立了《華為基本法》，使企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

事實上，許多人并不一定理解華為基本法的作用。事實上，華為基本法同時解決了以下三個問題。

(1)完成了導向系統(tǒng)一致性的核心抓手問題。《華為基本法》是任正非對企業(yè)持續(xù)成功的系統(tǒng)原則的總結(jié)。他明確表達了公司在不同關(guān)鍵領(lǐng)域的導向戰(zhàn)略，最終形成了公司內(nèi)部的共同目標、共同標準和共同話題。

解決了團隊合作質(zhì)量和能力建設(shè)核心工具的問題。由于《華為基本法》包含了每一個華為團隊共同參與討論的結(jié)果。

促進組織能力建設(shè)的導向系統(tǒng)一致性。根據(jù)《華為基本法》明確的原則，華為各系統(tǒng)團隊不斷按照這些指導原則構(gòu)建系統(tǒng)，處理業(yè)務，公司自然完成了導向系統(tǒng)的一致性。

最后，有必要提一下公司文化的表達。企業(yè)文化常見的表達方式有兩種:一種是概念性的表達方式，比如團隊、創(chuàng)新、速度；另一種表達方式是華為的基本法語，看起來像教科書。作為一種良好的管理工具，華為基本法式表達方式的優(yōu)點是易于轉(zhuǎn)化為行動，便于實現(xiàn)導向系統(tǒng)的一致性。以就業(yè)原則為例。公司優(yōu)先從優(yōu)秀的團隊中選拔人才，讓團隊理念落地。為了獲得更多的晉升機會，每個人都必須團結(jié)起來，做好自己的表現(xiàn)。在團隊理念落地之后，企業(yè)必須培養(yǎng)人才隊伍，否則就會失去晉升的機會。公司優(yōu)先選擇具有自我批判精神的人才，這樣團隊理念就可以落地，避免各組織成員互相指責，處理協(xié)同問題。

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