導讀

快速銷售產品流通領域正在發(fā)生顛覆性的變化。深度配送模式已經(jīng)卷入終點，區(qū)域經(jīng)銷商的平臺化轉型勢不可擋。對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，這可能是一場大災難。品牌廠商如何應對挑戰(zhàn)和機遇？

作者 | 宋金帥

原創(chuàng)出品 | 管理智慧 AI

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01

深度配送模式已卷入終點

上一次流通領域的顛覆性變革發(fā)生在流通領域 2000 2000年左右，由包政教授帶領。 TCL 長虹的大規(guī)模生產是通過深度分銷來打敗的。 大規(guī)模的營銷模式是標志性事件。

1997 2000年以前，長虹如火如荼。面對不斷增長的市場需求，一方面不斷擴大產能，降低成本，形成性價比極高的強大市場推力；另一方面，加強廣告營銷，占領消費者心智，形成強大的市場拉力。

那個年代的 To C 幾乎所有的消費品都采用這種模式，在生產中 - 流通 - 交換 - 消費鏈的兩端發(fā)力。在市場上，我們花了很多錢去爭奪央視的標王，在城鎮(zhèn)的街道甚至寺廟的外墻上刷廣告。在生產中，通過生產、代工和外部采集，規(guī)模不斷擴大。秦池、新飛、三株等眾多知名品牌涌現(xiàn)。

這些公司在中間的流通環(huán)節(jié)基本都是大批發(fā)的，主要是和大貿易商打交道，不分地區(qū)從量收費，基本不參與交流流程。他們通過“市場協(xié)調”的手段，完成從廠家到一批、二批甚至三批、四批的商品，然后到零售，最后到消費者的全過程。

雖然中間的流通環(huán)節(jié)效率高，但是混亂，關系緊張，充斥著各種亂七八糟的商品價格。流通商是弱勢群體，賣不出去，賣不出去，賺不了多少錢，成了廠家的搬運工，抱怨。

深度配送實際上是弱者的選擇。與長虹相比，TCL、康佳、創(chuàng)維等公司既沒有規(guī)模優(yōu)勢，也沒有足夠的品牌知名度。在長虹不斷擴張、不斷降價推廣的攻勢下，他們面臨著巨大的生存壓力。包政教授帶領 TCL 實際上做深度分銷就是轉變競爭領域，就像浪中白條張順在陸地上打不過黑旋風，那就轉到水里打。

事實上，深度分銷是在分銷和零售方面的努力。首先，減少流通環(huán)節(jié)，切斷省代市直接去縣級市場，降低流通環(huán)節(jié)的交易成本，提高流通效率。雖然生產成本無法匹配，但流通領域的成本可以大大降低，經(jīng)銷商的利潤率可以相當可觀。然后廠家協(xié)助一個縣一戶的經(jīng)銷商開發(fā)終端，控制終端，有組織地在全國3000多個區(qū)縣1000多個終端上進行目的性阻擊戰(zhàn)，通過各種方式阻止長虹出貨，將貨物憋在流通的各個環(huán)節(jié)，打斷其生產。 - 流通 - 交換 - 消耗這一往復循環(huán)的鏈條，形成腸梗阻，減少其周轉次數(shù)。使用的是 " 管理協(xié)調 " 手段，高效控制商品的流量、流向、流速全過程，提高周轉率，所謂用速度沖擊規(guī)模。

此后，深度分銷模式完全顛覆了大規(guī)模的營銷模式，成為快消品行業(yè)的必需品。到目前為止，幾乎所有的品牌都在一個縣一戶，每個縣都招聘十個八個業(yè)務員協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)終端維護終端。一家農村商店將面臨數(shù)百名品牌的數(shù)百名業(yè)務人員。游戲玩法完全同質化，你知道的我也知道，你做的我也做。沒有人能更加努力地發(fā)起新的軍備競賽，只能為管理和質量而戰(zhàn)。

02

區(qū)域經(jīng)銷商平臺化轉型已經(jīng)勢不可擋。

近兩年，B2b 轉型在快速消費品領域已經(jīng)非?；鸨?，大量轉型成功或正在轉型的省會乃至各個城市涌現(xiàn)出來。 B2b 縣級市場也跟上了平臺。

區(qū)域經(jīng)銷商 B2b 轉型的本質是將傳統(tǒng)區(qū)域經(jīng)銷商轉型為區(qū)域大批發(fā)商。底層邏輯是擴大業(yè)務類別，以價格換取數(shù)量，減少利潤換取規(guī)模，提高運營效率，降低運營成本，在區(qū)域內占據(jù)主導地位，形成壟斷地位。區(qū)域 B2b 該平臺可以在一個縣實現(xiàn)超過2億元的規(guī)模，利潤率可能不高，但利潤會翻倍，而且非常穩(wěn)定。

在操作上，我們通常會通過逃貨發(fā)大財，打破原有的市場秩序，蠶食同城經(jīng)銷商的市場份額。隨著規(guī)模的擴大和同行的倒閉，各大品牌的分銷權不斷被收回，成為該地區(qū)的巨頭，在該地區(qū)擁有話語權。支持這種模式的是移動互聯(lián)網(wǎng)和配套設施 ERP 交易系統(tǒng)，倉儲管理系統(tǒng) WMS、物流配送系統(tǒng) TMS 等。

轉型成功之后 B2b 該平臺具有很強的競爭優(yōu)勢。

首先，不要過分依賴業(yè)務人員，減少業(yè)務人員離職造成的損失。人均勞動效率可以顯著提高，業(yè)務員的業(yè)績可以從之前的月平均20萬到30萬不等，人員服務范圍也可以大大擴大。二是營銷模式從傳統(tǒng)的汽車銷售訪問和銷售轉變?yōu)樵诰€訂單。司機根據(jù)訂單進行配送，在空車中返回。配送不需要收集或檢查，大大提高了配送效率，降低了配送成本。網(wǎng)上支付和預付活動促進現(xiàn)金流穩(wěn)定，壞賬少，財務風險降低；第三，信息化管理的倉儲配送系統(tǒng)會大大降低倉儲消耗；第四，從大量備貨到勤批快消(小批量、多批量配送)，早上下午到達，下午到達，可以減少終端的庫存，增加終端。 SKU，臨時售后退換成本可能會因過度囤貨而大大降低(這是經(jīng)銷商最大的成本)。

轉型成功的例子很多，幾乎每一個地級以上的城市都已經(jīng)轉型并實現(xiàn)盈利。 B2b 比較有名的平臺，比如蓉城易購。

蓉城易購 2014 年就上線了 B2b 平臺，實現(xiàn)訂單、庫存、物流全過程數(shù)字化，日均處理量 4000 單，輻射周圍 150 零售終端在公里范圍內。具體策略包括：

區(qū)域突破后滾動發(fā)展。優(yōu)先覆蓋單個區(qū)域的店鋪，降低物流成本(例如，降低單個區(qū)域的配送成本 30%)，然后逐漸擴展到其它地區(qū)。

為區(qū)域客戶開展全減、折扣等營銷活動，吸引門店進駐，提升活躍度，實現(xiàn)“低起步門檻”(199 元起訂） 拆解銷售(一袋起批)”。

為下游提供一站式采購、高頻配送(早上下午訂購)，幫助商店減輕庫存壓力。

通過數(shù)據(jù)反饋提升上游品牌產品策略，比如提高新品配送效率。 50%，并幫助品牌到達終端商店。

目前，蓉城易購覆蓋成都 4.2 萬家終端店，SKU 超 1 一萬個，日訂單金額 400 萬 ，2023 年度銷售突破 6 十億美元。超過合作品牌 600 個，包括百事、億滋、旺旺等國際一線品牌，倉儲面積達到 2 萬平米。

聽說轉型最快的例子發(fā)生在秦皇島，三個月內實現(xiàn)盈虧平衡(行業(yè)實踐經(jīng)驗信息是虧損 1-2 年）。成功案例包括將組貨納入老板的一把工程，三個月的時間從 600 個品擴展到 2700 一個；在商場運營中，制定了很多玩法，比如全減全贈、登錄禮遇、秒殺特價等。產品設計中明確定位哪些是引流產品，哪些是便宜產品，哪些是盈利產品，做成禮包組合，199 起送。最終的結果是利潤率降低了 4%，但利潤增長了三倍，與連鎖超市的談判能力和信心也很強。

03

對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，這可能是一場災難

這是一個顛覆性的變化，勢不可擋，就像20多年前深度分銷取代大規(guī)模營銷模式一樣。這一次，區(qū)域 B2b 代替品牌經(jīng)銷商的平臺，是商業(yè)模式的升級，是高維度、低維度。轉型后的 B2b 運營商將基本壟斷一個區(qū)域市場，許多下游零售終端將集中在他們手中供應，上游分銷權將集中在他們手中。而且越到小城市越集中，容納的平臺越少，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式在這種影響下難以生存。

對大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，這不是一個機會，而是一場災難。這一模式具有一定的挑戰(zhàn)性，是普通經(jīng)銷商難以跨越的。首先是組貨，要能夠快速擴大品類增加。 SKU，提供了數(shù)千個零售終端(60000個) SKU，覆蓋類別二級目錄，基本滿足終端取貨需求)、更好(品牌，熱銷)、而且便宜(比同城經(jīng)銷商便宜)、產品穩(wěn)定(可穩(wěn)定供應，不可缺貨)；二是團隊合作，實踐證明原有的業(yè)務團隊無法進行新模式，然而，我們必須依靠他們來維持原有的商業(yè)模式的基本磁盤，同時培養(yǎng)新的商業(yè)團隊。三是信息平臺建設。雖然有成熟的軟件公司提供服務，但成本并不低，需要維護、迭代、升級甚至定制。第四，倉儲硬件升級，投資不?。坏谖?，線上商城的運營和終端店主的運營需要專業(yè)的技能。筆者觀察到，傳統(tǒng)經(jīng)銷商，尤其是縣區(qū)，大多是獲得時代紅利的個體戶。他們膽小，思維方式和管理水平弱?？峙滤麄円粢粋€敢于轉型，能夠成功的人。

04

哪一家公司機會巨大？

首先是軟件公司，有機會成為全國性的。 SaaS 擁有足夠多的區(qū)域服務平臺 B2b 企業(yè)入駐后，因此有可能反向整合上游廠商，成為國家供應鏈平臺。當然，這并非最佳選擇，而是走國美、蘇寧的老路，與上游廠商是一種抵抗與博弈，對工業(yè)生態(tài)是一種破壞。最好的選擇是提供高效的“公共設施”服務。比如數(shù)據(jù)服務，從工廠到商店的商品流量流量流量數(shù)據(jù)，對廠商的供應、研究、生產、銷售、品牌等工作都有很大的價值；比如推廣服務，配送的速度和覆蓋率會大大提高，工廠會大大降低 - 商 - 商店的交易成本；例如金融服務，涉及貸款和清算，有可能成為支付寶的線下實體經(jīng)濟。

二是物流業(yè)，能成為統(tǒng)倉統(tǒng)配的第三方服務商，分包倉儲配送業(yè)務。統(tǒng)倉集中倉儲減少重復建設，合并配送線路提高車輛利用率，可大大降低倉儲和配送成本。例如，承德德運聯(lián)合 7 家庭經(jīng)銷商共同創(chuàng)建統(tǒng)一倉庫，通過統(tǒng)一倉庫的統(tǒng)一配置，從每月月開始庫存周轉頻率 1 次提升至 1.4 第二，配送車輛減少 每年節(jié)省59%的綜合費用。 45%。安德智聯(lián)整合青島啤酒經(jīng)銷商倉庫，建立區(qū)域共享倉庫，實現(xiàn)庫存統(tǒng)一管理和配送，開放線上線下庫存，建立電商整合倉庫，降低運輸成本 庫房數(shù)量減少5% 60%，交貨周期從 12-24 小時縮短至 2-12 提高庫存周轉率的時間 50% 以上。

三是培訓服務機構，專職指導經(jīng)銷商轉型甚至跑步，以及后續(xù)的運營管理。許多媒體正在積極組織學習和參觀活動。一些專門的顧問致力于這條賽道，甚至許多成功的企業(yè)也在從事這項業(yè)務，并引導他們的成功經(jīng)驗。

05

如何應對品牌制造商的挑戰(zhàn)？

傳統(tǒng)經(jīng)銷商雖然有終端網(wǎng)絡，但是經(jīng)銷類別太少，對終端的粘性不夠，對廠商的依賴性很高，更換成本也不高，很難抵抗上游廠商。制造商可以隨時更換經(jīng)銷商，因為他們的表現(xiàn)等因素。

改造后的區(qū)域 B2b 平臺類似于當年的國美蘇寧，在一畝三分地有很強的談判能力，可以和品牌廠商競爭。到目前為止，廠商還沒有實踐上的成功經(jīng)驗。我們只能從以下幾個方面來思考和探索:

首先，要加強品牌建設，在全國范圍內不可能成為區(qū)域或某些市場的強勢品牌，努力影響客戶，成為終端店的必備選擇。除了營銷活動，還有質量和成本的努力。

二是抱團發(fā)展，選擇工貿一體化的方式，聯(lián)合或整合類似品類的商品，在某一應用領域多樣化相關產品，打造自己的供應鏈，如在餐后、衛(wèi)浴、辦公、美容行業(yè)等應用場景中提供一攬子解決方案，獲得規(guī)模優(yōu)勢，增強粘性。

現(xiàn)實中，不僅僅是快速消費品，還有大量采用深度分銷模式的行業(yè)。 B2b 成功的轉型案例。例如，農業(yè)經(jīng)銷商已經(jīng)從單純的農藥或肥料分銷擴展到農藥、種子和肥料，提供農業(yè)技術服務、農業(yè)機械服務和植保服務，并轉變?yōu)檗r業(yè)技術服務平臺。為倉儲、物流、干燥、銷售提供科學的種田，甚至延伸到商業(yè)環(huán)節(jié)，形成一套完整的產品和一攬子解決方案。上游企業(yè)的品牌和信譽已被個人品牌和信譽所取代。不但銷售快速增長，利潤也十分可觀，與增產增收相比，農民對農資的價格并不敏感。面對這種形式，農業(yè)企業(yè)不能再定位為某一類商品的生產者。他們應該主動改變。一是產品工貿一體化，為經(jīng)銷商提供全套“農資品類”商品；第二，他們應該建立一個賦能系統(tǒng)，促進和協(xié)助經(jīng)銷商轉型為農業(yè)技術服務平臺，為農民提供一攬子解決方案。

三是擁抱變化，改變交易方式，以及區(qū)域 B2b 平臺深度結盟，不在價格上玩游戲，共同創(chuàng)造市場。學習沃爾瑪和寶潔的合作模式，沃爾瑪根據(jù)客戶的感知需求，聯(lián)合寶潔開發(fā)產品、市場開發(fā)、聯(lián)合推廣、聯(lián)合推廣，做大增量。核心是感知消費者需求，企業(yè)快速響應客戶隱性需求的能力。

四是建立數(shù)字智化供應鏈， B2b 平臺打通廠 - 商 - 店 - 客戶的整個過程數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)訂單生產。減少原材料庫存，減少產品的工業(yè)庫存和商業(yè)庫存，減少過度和不足，既能滿足需求，又不浪費，節(jié)省了巨大的空間。

(本文僅代表作者自己的觀點)

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曾任歐洲獨角獸企業(yè)營銷副總裁、運營模式設計、營銷管理專家的華夏基石管理咨詢集團高級合伙人宋金帥，為數(shù)十家公司提供管理咨詢服務。

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