出品/虎嗅商業(yè)消費組

作者/李佳琪

折騰十年新事失敗后，猛龍回頭。

西貝創(chuàng)始人賈國龍，56歲，創(chuàng)業(yè)37年，白羊座，依然“任性”。

“我是一個愛折騰的人，現(xiàn)在依然如此。在我眼里，折騰就是創(chuàng)新?！睆耐聿偷娇觳驮俚搅闶郏谶^去的十年里，這位餐飲老兵幾乎嘗試了所有可以嘗試的新業(yè)務。直到2024年，市場突然降溫，客流下降，增長乏力，西貝經歷了創(chuàng)業(yè)以來“最艱難的一年”。

賈國龍直言，2024年的“暴擊”讓他徹底清醒。于是他決定再次擔任首席執(zhí)行官，徹底停止快餐業(yè)務十年，大幅縮小零售業(yè)務，將個人精力分配從“90%折騰新業(yè)務”調整為“全力聚焦晚餐”，試圖以“創(chuàng)始人方式”的決心為西貝按下重啟按鈕。

“回歸”后，西貝頻頻行動:店鋪競爭體驗、烤鴨產品全國推廣、兒童餐食材公開卡推出...這些調整的背后，是賈國龍對餐飲業(yè)的新判斷:消費分層是不可逆的，企業(yè)必須保持自己的生態(tài)位置。而且西貝的選擇，就是放棄“通吃”的想象，引導休閑晚餐的差異化標簽。與此同時，賈國龍也拋出了一場大膽的分配改革:將自己擁有的大部分分紅權轉讓給員工，調整后，西貝員工擁有西貝70%的分紅權。

西貝也一直面臨著業(yè)界的爭議。近年來，西貝憑借兒童餐的戰(zhàn)略和場景創(chuàng)新，暫時占據了生活餐飲市場的高地。然而，當餐飲品牌蜂擁而至布局兒童餐時，有人提出了“西貝兒童餐不怕被抄”的疑問；近半年來，西貝用來拓寬場景、寄予厚望的新烤鴨被質疑與傳統(tǒng)西北菜單結合。

面臨上述各種各樣的事情，賈國龍似乎并不焦慮。“我的想法每天都在迭代，甚至每秒都在迭代?！?/p>

當天與虎嗅的交流結束后，賈國龍來到北京六里橋旗艦店的店長一起巡回店鋪，并在五分鐘內迅速下達了一條指令:服務員跑樓梯給三樓的店鋪送菜效率太低，應該在二樓獨立開辟一個區(qū)域來解決這個問題。

下面是虎嗅與賈國龍的對話，有刪減編輯：

虎嗅：2024年是西貝最艱難的一年？

賈國龍：的確，2024年是我們真正意識到困難的一年，也是預期會很好但很糟糕的一年。主要是我們自己的問題。當我們鉆進肚子，下到店里的各個環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)我們給自己做了太多的假動作。大環(huán)境好的時候，西貝坐公交車跟風，靠自己的技能只是其中的一部分。

虎嗅：有什么“假動作”？

賈國龍：所有的假動作都不是圍繞客戶價值和客戶體驗，這些假動作并不是專門為我的老板做的，而是非常認真的做假動作。我個人有很多假動作，就像我們目前在北京首鋼的辦公區(qū)一樣，有一個階段不斷擴大面積，增加人員。因此，我們沒有真正創(chuàng)造更有效的客戶價值。如今，不管是人員還是面積，我們都開始做減法。"顧客喜歡，花錢買單"，最后的結果導向就是這八個字，如果沒有，就是假動作。

虎嗅:大部分新創(chuàng)企業(yè)都有很強的追求客戶的動力，二三十年前的西貝也是如此。但是如果你這樣做，你很容易失去極度創(chuàng)新和爭取客戶的初衷。

賈國龍：的確，隨著規(guī)模的擴大，有些人忘記了自己的初衷，忘記了自己是靠什么成長起來的。目前，我們正在慢慢學習，試圖找到西貝。如今，越來越多的優(yōu)秀品牌、企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)在全國各地。他們的玩法和西貝創(chuàng)業(yè)初期的玩法非常相似。但是，當公司開始逐漸規(guī)范化、規(guī)范化、系統(tǒng)化時，面對客戶最真誠的能力就會減弱。

企業(yè)要想保持初心，需要全方位的投入，包括心、腦、體。個人認為，近年來，西貝主品牌的時間投入和擔憂水平大幅下降，肯定會導致以下干部意圖不足。每個人都不再努力工作，而是用大腦工作，客戶體驗自然會下降。

虎嗅：你過去多少年來一直在用腦和身體工作，而非用心？

賈國龍：它是一個逐漸改變的過程，但是算下來也有將近十年的歷史。

如果非要說節(jié)點的話，大概是2014年西貝三代店的大火。直到那時，我們都非常小心。然后西貝開始走向全國，市場音量不斷增強。“中餐頭”等標簽越貼越多，我自然就開始飄了。演講、站臺、露臉、發(fā)聲，對業(yè)務尤其是核心業(yè)務的關注度越來越弱。

虎嗅：你雖然“飄”了，但對新業(yè)務的探索和“折騰”卻從未停止。

賈國龍：癥結就在這里。正是因為折騰太多，我才忽略了西貝的主營業(yè)務。我把更多的精力、腦力和體力投入到快餐和零售業(yè)務上。

當時總覺得主營業(yè)務的天花板到了，晚餐規(guī)模不會很大，店鋪也不會太多。當時我們有一個愿景:我們應該在世界上每個城市的每一條街上給一個西貝，但事實上，我們知道這太不現(xiàn)實了。要實現(xiàn)這個愿景，只能靠開小店或者做快餐來實現(xiàn)。

從2015年項目成立到今年10年，快餐業(yè)務已經完全停止。零售業(yè)務從2020年下半年疫情期間開始，到2023年完全停止。零售業(yè)的三年也是晚餐、快餐、零售的三年。那三年，我覺得自己的思維很混亂，買不起就放不下，精力分配也很不合理。

在過去的三年里，零售業(yè)務和快餐業(yè)務占據了我個人的60%和30%左右，核心業(yè)務最多10%。這三個業(yè)務的思路完全不同，但當時我對自己太有信心了，覺得自己有足夠的能力激發(fā)資源和組織。然而，在實踐中，我意識到我的資源和能力非常有限，尤其是當我遭受不可抗力時。

虎嗅：促使你決定停止之前的探索，回歸主業(yè)，還有什么具體的原因或者發(fā)生了什么具體的事情？

賈國龍：是西貝的整體困境，2024年營收下降，客流下降。因為2023年實際上已經恢復得很好，甚至超過了疫情前的2019年。不得不承認，當時我很自信，2024年給了我們一個打擊?，F(xiàn)在想想，如果不是2024年的“暴擊”，我可能還在外面折騰。人就是這么現(xiàn)實，總覺得自己在危機來臨之前能夠穩(wěn)定下來。

虎嗅：你是被西貝主業(yè)的困境“拉”回來的。所以，你的失敗也不能完全證明快餐業(yè)務的探索是錯誤的？

賈國龍：快餐業(yè)務從來沒有錯，只是對我個人，對西貝來說是錯誤的，是我無法hold的。做好快餐生意的人太多了。在與他的創(chuàng)始人溝通后，我拜訪了許多優(yōu)秀的快餐公司，也更加堅定了我停止這項業(yè)務的決心。由于我知道，無論我做什么，我都無法超越他們?？觳陀凶约旱倪壿嫞觳唾M用按“分”調整，時間按秒調整。但是我們的成本是按“元”來調整的，時間是按小時來調整的，中間差別太大。

虎嗅：那么，當你進入快餐做調查，做初步探索時，你是否不知道快餐這些規(guī)律？

賈國龍：別人也這么說，但我們總覺得不就是開餐廳，把生菜做成完美的菜，把五毛錢賣成一塊的生意嗎？其實不是。只有鉆進去之后，我們才知道我們的管理精度比傳統(tǒng)快餐差很多。從過去到未來，我們不能成為他們，至少西貝不能。

早年在老家創(chuàng)業(yè)的時候，我們餐廳是最高端的；做快餐的時候，我覺得不就是開餐廳嗎？(我)高的時候可以做，低的時候可以做，但是十年過去了，我發(fā)現(xiàn)我吃不完，能力有限，資源有限。我們的企業(yè)叫有限公司，我覺得“有限”這個詞太準確了。各種有限決定了你要做有限的事情，做好有限的事情就夠了。

虎嗅：在屢試屢敗之后，你還敢繼續(xù)折騰的原因是什么？

賈國龍：為什麼我敢折騰，是因為我能hold住我的折騰和創(chuàng)新。我是一個非常傳統(tǒng)的人，有足夠的安全邊界。方法論就是，一切都充滿了余量，資金余量，后續(xù)預備隊的余量。不管怎樣折騰，我從頭到尾都保持著資金安全。歸根結底，西貝的年銷售額超過50億已有近十年的歷史，這十年快餐＋零售業(yè)，我的總投資也只有十個億，每年拿出一個億來創(chuàng)新，按比例來說是安全的。我把這個億作為公司的R&D費用，這是必須要花掉的。但是它是否增強了組織能力，土地肥效和能力，這是肯定的。

雖然我的快餐業(yè)務已經停止，零售業(yè)務已經縮小，但我所有的能力都成為了我和我的團隊的能力。從現(xiàn)在開始，我們將專注于西貝的核心業(yè)務，完成其變革和品牌創(chuàng)新。大約三年后，我們將創(chuàng)造一個全新的西貝。沒有這個能力，沒有這么多的教訓和嘗試，我們就不會有這么大的突破。只是你必須活在桌子上，否則你甚至沒有機會改變和恢復。

虎嗅:經過這么多年的不斷變化，我想很多時候你都在根據自己的分析做事。西貝會做你認為應該做的事情，但是團隊內部應該有一些不同的意見。

賈國龍：太多了。我昨天和今天有不同的想法，更不用說每個人了。因為我是創(chuàng)始人，是大股東，所以我有最大的決策權和利潤，也有最大的風險和損失，所以我仍然有主要的話語權。一個企業(yè)總要有人做決定，誰決定誰負責。

虎嗅：那么現(xiàn)在折騰這些不成功之后，回過頭來看，你覺得以后還會保持這樣的方決策方式或風格嗎？

賈國龍：這是沒有解決辦法的。我也不想問這個解決辦法。這就是生活。我也會虛心聽取別人的意見，能聽多少，這是我個人的能力和修養(yǎng)問題?，F(xiàn)在這個企業(yè)結構讓我擁有了最高的權力。你總是要做出最后的決定。在重大決定中，廣泛傾聽意見，與少數人討論，最終決定自己，這是非?，F(xiàn)實的。

我認為少數民主決策不能做出好的決定，或者只能做出平庸的決定。當然，這樣的錯誤和風險可能會相對較少，但是很難取得巨大的成就。我不會往那個方向走。

虎嗅：但是西貝不是也想上市嗎？成為公司后，可以改善治理結構。

賈國龍：我只是不否認上市這條路，但此時此刻，主動性并不大。

虎嗅：你現(xiàn)在的想法多久迭代一次？

賈國龍：每天迭代，以秒為單位迭代。無論你如何迭代，邏輯線都是一樣的。因為我的思維能力和思維已經鎖定了我的答案。我不會為了證明什么而再次制作單詞和句子。畢竟我是一個真實的人，不是DeepSeek。

虎嗅:對于普通人來說，承認自己的錯誤或失敗并不容易，但你之前也表示，“承認錯誤”似乎沒有太大的心理壓力？

賈國龍：從小就是這樣，認錯快，改錯快。但是現(xiàn)在我越來越能靜下心來反省自己的錯誤和教訓。

專注于這件事說起來容易，但是我真正意識到了這件事，承認自己能做什么，做不到什么，花了十年時間。因此，我完全停止了快餐業(yè)務，最大限度地減少了零售業(yè)務(給一個小的完善團隊負責)，再次專注于西貝的主營業(yè)務，聚集了公司的組織資源。所以從去年(2024年)9月開始，我宣布回歸主業(yè)，在與前任CEO交接一個月后，10月份正式接任CEO。

虎嗅：當你決定回來的時候，怎樣才能和團隊張口說這話？您是怎么說的？

賈國龍：作為一個企業(yè)創(chuàng)始人，張口對我來說沒有任何障礙。在合適的時間告訴我的“前任”：我停止了相關業(yè)務，現(xiàn)在我要回來抓主業(yè)了，他也回到了自己比較擅長的崗位，我們還是各盡其責。大家都習慣了我的“突然”決定，這是團隊這么多年打磨出來的默契和認可。

虎嗅：就像“兄弟”？

賈國龍：我們不是兄弟。我不喜歡用兄弟這個詞。社會關系中的兄弟，一是血緣關系，二是結拜關系，其實有點“道德綁架”。

我更喜歡把我和員工的關系比作一個團隊。每個人都很專業(yè)，每個人都被分配到不同的位置，扮演著不同的角色。首先，我想派狀態(tài)最好的球員出來。出場后狀態(tài)不好的會被替換，有的屬于預備隊。公司就像一場比賽，每個人都在各自的位置上盡自己的責任。所以，我們不能說兄弟，我們可以算是伙伴。

虎嗅：這聽起來不夠人性化？

賈國龍：每個隊伍的“在職”人員，都是有價值的，我為你付出了代價，但是你退休后我要換新隊員，還要承擔代價。當然，我們一起工作有情感，但是情感就是情感，合同就是合同。在賽場上，教練更換球員是必要的動作，球員只能接受。舉例來說：如果你是主力，但是教練不會安排你首發(fā)，這是教練的力量，但是也許只是在考驗你的心理承受能力。同理，如果球隊因為教練的決定而輸掉比賽，教練也要承擔相應的責任。就像球迷抱怨球隊教練排兵有問題但是沒用一樣，因為教練在場上有絕對的主導權，他也是對勝負負主要責任的人。

虎嗅：你接任CEO后的西貝，與2023、2024年的西貝有什么本質區(qū)別？

賈國龍：以前我下面有首席執(zhí)行官。我把它們傳達給他們，然后他們把它們傳遞下去。和我現(xiàn)在的“一手工作”還是很不一樣的?，F(xiàn)在我直接傳下去，效率更快，動作更快，力度更大。

目前我得到的都是一手的數據反饋，直接到底，問題反饋更加及時。說到底，我已經做了37年的餐飲，四處學習加上自己的經驗總結，我將把西貝當作一部作品，甚至是一個理想的國家。從創(chuàng)始人的方式到創(chuàng)始人的方式，這可能是本質的變化。我們所說的創(chuàng)始人模式就是更純粹、更堅決、更純粹、更強大。到達前線，邊看邊說邊想做決定。并且決定要“隨意”，要跟著感覺走。我的大部分決定都是即興的，隨意的，感覺到了馬上決定，這反而避免了很多經過深思熟慮的假動作。周圍許多同行老板都是這樣，隨時打電話調整。在世界范圍內，馬克斯喬布斯等都是如此，創(chuàng)始人模式也是如此。

虎嗅：這次回來做CEO和你以前做CEO，你個人有什么變化？

賈國龍：個人認為，首先年紀大了，經驗教訓太多了。但是做事的方式似乎沒有太大的變化。我似乎一直都是這樣。我推得快，變化快，變化快。我是一個自由主義者，膽大，性格中對犯錯沒有那么大的挫敗感。我對損失不敏感。我通常會計算更多的賬戶，把損失作為學費。

虎嗅：那么你對什么敏感？

賈國龍：會計邏輯不同。一般來說，人們會在犯錯后立即計算當時的損失，但我計算的不是當時的損失。我會總結經驗，評估這個錯誤和損失是否在我的安全范圍內。我個人的計算能力和復雜的計算能力都很強，很多變量都在我的腦海里——趨勢和巨大的利益，長遠的利益，短期的利益...我腦子里算得很清楚，轉化很快。

虎嗅：可以再準確地解釋一下，你的算法究竟是什么？

賈國龍：首先，這種復雜的計算是一種模糊的計算，而不是精算。很多人很容易掉進精算的坑里。比如投資者會要求創(chuàng)業(yè)者明確計算增長、盈利等數據。我是一個不相信精算的人。以前我們做過各種預算，最后的結果可以算。差距太大了，但是計算模糊，大趨勢計算可靠，可以產生好的結果。

具體來說，就是關注店里員工的狀態(tài)，顧客的狀態(tài)，他們今天的工作和用餐是否愉快，這些都是模糊的計算或者定性算法，但是如果你想把它們都變成定量，我今天要賣多少錢，賣多少菜接幾個人，客戶訂單量多少，毛利多少，成本率多少。一旦進入精算，通常是錯誤的，客戶不滿意，員工狀態(tài)不好。相反，結果與預期相差甚遠。

虎嗅：作為CEO，你現(xiàn)在每天都有重點關注的指標嗎？

賈國龍：有很多層次。舉個例子，每天21:30-22:30，我會參加一個600多人的網上工作(包括店長、教練、分公司干部、總部運營干部等。)，主題是“努力學習” “每日獎勵”會議。這次會議已經持續(xù)了半年。會議重點是獎勵和好評，重新評估差異。說白了，就是發(fā)錢。

我們每天會拿出20-30萬元的獎金，給排名前20的店鋪一個好評，每個店鋪都會得到1萬元的獎勵。僅從這次會議上發(fā)出的獎勵，一年差不多有1億元。但與此同時，每天獲獎的300多家門店不到1/10，大家的參與度都很高。

虎嗅：如何保證這種極具誘惑力的獎勵的公正性？

賈國龍：我們每天都會有好評報告。比如我們今天收到70份非常好的評論，我們會把所有的報告分發(fā)給每個店鋪的評審組，每個報告一個小組，對店鋪的詳細信息進行脫敏，由評審小組進行排序。而且我們會根據過程中出現(xiàn)的問題不斷優(yōu)化賽場規(guī)則，讓這個評價越來越公平。

虎嗅：以前沒有這樣的機制？

賈國龍：過去每季度一次，全國各地的店長都集中在一家酒店，開了3~4天的會議。不僅如此，今年還有一個重要的獎勵動作。我正在不斷下降我個人和我妻子的股份比例。原來我們的股份比例是85%，剩下的都是15%?，F(xiàn)在我和張麗平(賈國龍的妻子)直接把70%的股息給了團隊，這其實是我回來擔任CEO后的一個重要決定。

虎嗅：西貝有沒有對標的企業(yè)或方法？

賈國龍：目前不是。我不想比較。我覺得比較挺傻的。過去有多維度的比較:比較麥當勞的效率和海底撈的服務，后來發(fā)現(xiàn)比較這種方法其實并不好。為了標桿，也是為了和過去的自己比較。

虎嗅：近期西貝部分門店新烤鴨，并將其作為主菜。為何選擇烤鴨？

賈國龍：因為烤鴨是中國名菜。最受歡迎的是中國菜。在我回到CEO之后，做烤鴨也是一個重要的決定。由于沒有全國性的烤鴨品牌，我們的烤鴨在南方市場反而比北方市場好得多，南方顧客非常喜歡。北部尤其是北京，由于有一些老字號專門做烤鴨，西貝聲音不夠。目前西貝的烤鴨已經鋪到了近100家店鋪，估計5月底就有100多家店鋪，國慶前全國店鋪新完成。

虎嗅：你希望西貝將來能在中國的餐飲生態(tài)中獲得什么樣的站位、評價或標簽？

賈國龍：這個標簽應該是“最舍得的”。財散人聚，財聚人散，這個標簽更加直觀。

如果一個企業(yè)只向公司學習華為和胖東來，但創(chuàng)始人不向任正非和于東來學習(這樣他們就可以把利益分成團隊)，他們仍然不能完全學習。

就像上面說的，從今年開始，我會給員工70%的利益，這對于老板來說其實是特別困難的，尤其是錢多的時候。給你很多小頭。我現(xiàn)在更擔心的是:這么多錢怎么分合理？這是一項技術性的工作。如果分數不好，不一定會激發(fā)主動性，反而會激發(fā)邪惡。

虎嗅：你對下一個整個餐飲行業(yè)有什么重要的預測？

賈國龍：第一，中國是人口大國，全球人口總體仍在增長，從70億到80億不等。餐飲業(yè)是處理人核心需求的業(yè)務，要根據客戶的需求來滿足。餐飲業(yè)不是一個容易被顛覆的高科技產業(yè)，只要有人有餐飲業(yè)。有些人就會有消費能力的分層，有不同的味道。每個餐飲行業(yè)都要做的，就是占據自己的生態(tài)位置，要意識到公司做得好不好只與自己有關，與客戶、競爭對手等無關。

其次，公司要懂得控制和把握節(jié)奏，不要超過客戶對你的需求速度，讓客戶的需求帶動你前進，而不是帶動客戶，健康有節(jié)奏地發(fā)展。這是我最新的想法。西貝第一個開遍每一條街的理想就把我拉了十幾年，讓我筋疲力盡。現(xiàn)在我們把愿景改成了:西貝標志在世界上每個城市都閃耀。降低目標后，我們失去了與他人競爭的過去態(tài)度，但我們更加自信。

經過37年的餐飲，我也越來越意識到，餐飲業(yè)并非一個宏觀產業(yè)。這一行業(yè)的美麗是顧客每餐的美麗，每一家商店的美麗，每一個品牌給它的社區(qū)甚至城市帶來的美麗。餐飲業(yè)是一個非常具體的行業(yè)。我還在繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，我現(xiàn)在的理想是打造一個美好的餐飲品牌，與一群美好的創(chuàng)業(yè)伙伴共創(chuàng)美好的未來。掙錢并非最終目的，所以我和麗平選擇給員工大部分的分紅權，他們才是這個品牌未來的真正主人。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com