前段時(shí)間有媒體報(bào)道，某酒店老板打算把自己酒店員工“轉(zhuǎn)讓”出去，這引發(fā)了行業(yè)熱議。有人覺得這是酒店老板為削減員工成本不得已的做法，也有人認(rèn)為把有經(jīng)驗(yàn)的員工推薦給有需要的酒店是好事。

不管怎樣，“轉(zhuǎn)讓員工”背后似乎反映出一個(gè)不容忽視的事實(shí)：酒店經(jīng)營已經(jīng)這么艱難了嗎？

作者 / 李沁嶼

來源 / 邁點(diǎn)

圖源 / 攝圖網(wǎng)

01 員工轉(zhuǎn)讓，壓力所致

根據(jù)邁點(diǎn)研究院發(fā)布的信息，當(dāng)下全球酒店行業(yè)在復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境中呈現(xiàn)差異化復(fù)蘇態(tài)勢(shì)。國內(nèi)方面，盡管政策持續(xù)推動(dòng)消費(fèi)，但居民資產(chǎn)負(fù)債表修復(fù)慢、就業(yè)質(zhì)量有待提高等問題，導(dǎo)致消費(fèi)復(fù)蘇動(dòng)力不足。華住、錦江等頭部集團(tuán) RevPAR 同比下滑 3%-8%。國際方面，地緣政治沖突與貿(mào)易壁壘升級(jí)相互影響，全球經(jīng)濟(jì)及貿(mào)易增速面臨結(jié)構(gòu)性放緩壓力，歐美市場(chǎng)增長放緩，不過東南亞等新興目的地?zé)岫壬仙?。比如萬豪國際集團(tuán)大中華區(qū) RevPAR 同比下降 2%，洲際酒店集團(tuán)大中華區(qū) RevPAR 下降 3.5%。

簡(jiǎn)單來講，國內(nèi)旅游市場(chǎng)雖有復(fù)蘇跡象，但 2025 年上半年旅游人次恢復(fù)程度及人均出游花費(fèi)仍未達(dá)到疫情前水平。而且短途游、露營經(jīng)濟(jì)等新業(yè)態(tài)興起，對(duì)酒店住宿需求造成一定沖擊，出境游增長也分流了部分高凈值用戶國內(nèi)住宿需求，酒店客流量持續(xù)下降，入住率難以保證，營收大幅減少。許多酒店為了縮減開支、維持基本運(yùn)營，不得不調(diào)整人員結(jié)構(gòu)來減輕負(fù)擔(dān)，轉(zhuǎn)讓部分員工成為緩解經(jīng)營壓力的無奈之選。

除了大環(huán)境壓力之外，用人成本高昂也是原因之一。

按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，高星綜合酒店人房比配置不低于 1:1.5，且多為正式工。但人力市場(chǎng)薪酬水平整體上漲，使得酒店在員工工資、社保、福利等方面的支出逐年增加。對(duì)于本就經(jīng)營困難的酒店來說，高昂的用人成本進(jìn)一步壓縮了利潤空間，讓酒店難以承擔(dān)現(xiàn)有的人員規(guī)模。為了實(shí)現(xiàn)成本與收益的平衡，優(yōu)化人力成本成為保障酒店持續(xù)運(yùn)營的必要選擇，效果也比較顯著。

以萬豪為例，2025 年初萬豪總部裁員 833 人，若以其去年提及的總部員工約 5000 人計(jì)算，此次總部裁員占比大約是 16%。萬豪管理層表示，裁員能為其每年節(jié)省 8000 萬到 9000 萬美元的成本。此外，仲量聯(lián)行調(diào)研結(jié)果顯示，超過六成的國內(nèi)受訪酒店表示未來將適當(dāng)縮減員工人數(shù)。連鎖中端酒店更是將人房比壓至極低，如 100 間客房僅需 15 個(gè)員工。

02 人力降本，嘗試破局者不少

可以看出，面對(duì)大環(huán)境帶來的經(jīng)營壓力和人力成本壓力的增加，不少酒店都在嘗試降低人力成本。以轉(zhuǎn)讓員工為例，這個(gè)概念聽起來新鮮，但實(shí)際上國內(nèi)連鎖酒店早已有一套完善的跨門店員工調(diào)配模式，即將客源飽和門店的富余人員轉(zhuǎn)至人力緊缺的分店，既避免了人才流失，又實(shí)現(xiàn)了人力成本的動(dòng)態(tài)平衡。據(jù)仲量聯(lián)行調(diào)研，超四成酒店通過員工轉(zhuǎn)讓使單店人力成本降低 12%-18%。

與此同時(shí)，靈活用工的普及讓酒店擁有了更具彈性的用人機(jī)制。越來越多酒店與第三方勞務(wù)平臺(tái)合作，在旅游旺季通過短期用工填補(bǔ)保潔、前臺(tái)等崗位缺口，淡季則減少用工規(guī)模。數(shù)據(jù)顯示，采用靈活用工的酒店，人力成本波動(dòng)幅度可控制在 5% 以內(nèi)，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)用工模式 15%-20% 的波動(dòng)區(qū)間。據(jù)希爾頓集團(tuán)公開數(shù)據(jù)，其在大中華區(qū)率先推出的“零工”項(xiàng)目，已成功覆蓋全國近 100 個(gè)城市、206 家酒店，提供了近 53 萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)該項(xiàng)目已開放 36 個(gè)零工崗位，覆蓋 16 歲至 50 歲以上多個(gè)年齡層，其中 50 歲以上從業(yè)者占比近 7%。

另外，機(jī)器人技術(shù)的應(yīng)用正從根本上改變酒店人力成本結(jié)構(gòu)。有數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)頭部酒店集團(tuán)在客房清掃、大堂導(dǎo)引、智能配送等場(chǎng)景的機(jī)器人普及率已達(dá) 40%，單臺(tái)清掃機(jī)器人可替代 2-3 名保潔員的工作量，初期投入約 8 萬元，平均 18 個(gè)月即可收回成本。某五星級(jí)酒店引入 5 臺(tái)智能配送機(jī)器人后，每年減少人力支出超 60 萬元，客房服務(wù)出錯(cuò)率從 9% 降至 3%。隨著 AI 技術(shù)迭代，預(yù)計(jì) 2025 年底酒店行業(yè)機(jī)器人滲透率將突破 50%，直接推動(dòng)人力成本占比下降 5-8 個(gè)百分點(diǎn)。

03 未來酒店人力牌：效率拉滿，溫情不落

邁點(diǎn)認(rèn)為，未來酒店的發(fā)展，要打造兼具效率與溫度的人力管理體系。

在多元用工結(jié)構(gòu)的搭建上，酒店正在嘗試構(gòu)建“核心團(tuán)隊(duì) + 彈性人力 + 外部協(xié)作”的立體模式。核心員工專注于客戶關(guān)系維護(hù)、服務(wù)品質(zhì)把控等關(guān)鍵領(lǐng)域，例如星級(jí)酒店的賓客關(guān)系經(jīng)理需具備深入了解客戶需求的能力，這類崗位的穩(wěn)定性直接影響服務(wù)口碑；彈性人力則通過兼職平臺(tái)、共享員工機(jī)制靈活調(diào)配，像旅游旺季時(shí)，快捷酒店可引入短期兼職人員補(bǔ)充保潔、行李員崗位，使人力成本波動(dòng)控制在 10% 以內(nèi)。同時(shí)，將薪酬核算、基礎(chǔ)培訓(xùn)等非核心職能外包，據(jù)行業(yè)實(shí)踐數(shù)據(jù)，此舉能降低 18% 的管理成本，某連鎖集團(tuán)通過跨區(qū)域員工共享，單店人力利用率提升 30%。

深度應(yīng)用智能科技時(shí)，需精準(zhǔn)把握“人情味用人”與“機(jī)器人替代”的邊界。在前臺(tái)接待、VIP 客戶服務(wù)等需要情感共鳴的場(chǎng)景，必須保留人性化服務(wù)——高端酒店的入住辦理環(huán)節(jié)，員工通過記住客戶偏好（如偏好樓層、飲品習(xí)慣）傳遞專屬關(guān)懷，這類服務(wù)帶來的客戶復(fù)購率比標(biāo)準(zhǔn)化流程高 40%。而在重復(fù)性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的領(lǐng)域，機(jī)器人可高效替代人力：客房清掃機(jī)器人能完成 80% 的基礎(chǔ)清潔工作，節(jié)省出的人力可轉(zhuǎn)向客戶個(gè)性化需求響應(yīng)；智能配送機(jī)器人負(fù)責(zé)客房用品遞送，錯(cuò)誤率顯著下降。這種“人機(jī)協(xié)同”模式，使人力投入聚焦高價(jià)值服務(wù)，某精品酒店引入 3 臺(tái)服務(wù)機(jī)器人后，員工平均每人每日可多服務(wù) 5 位客戶，客戶滿意度提升 25%。

提升經(jīng)營能力是人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。通過會(huì)員體系精細(xì)化運(yùn)營，當(dāng)會(huì)員貢獻(xiàn)收入占比超 65% 時(shí)，可穩(wěn)定核心崗位人力需求，減少因客源波動(dòng)導(dǎo)致的人員調(diào)整；打造主題化服務(wù)場(chǎng)景，如親子酒店的“兒童托管專員”需具備幼教資質(zhì)，這類特色崗位能提升單客消費(fèi)額 30% 以上。某度假酒店推行“服務(wù)溢價(jià)分成”，將員工績效與客戶二次消費(fèi)掛鉤，使人均創(chuàng)收增長 28%，同時(shí)通過動(dòng)態(tài)定價(jià)系統(tǒng)減少人力在價(jià)格核算上的投入，讓員工專注服務(wù)創(chuàng)新。

三者的協(xié)同形成閉環(huán)：多元用工保障人力彈性，智能科技的人性化應(yīng)用平衡效率與溫度，經(jīng)營能力的提升則為人力投入提供可持續(xù)支撐。未來酒店的人力資源管理，終將實(shí)現(xiàn)“機(jī)器做高效的事，人做有溫度的事”，在降本增效的同時(shí)，讓服務(wù)價(jià)值持續(xù)升級(jí)。

04 寫在最后

酒店轉(zhuǎn)讓員工也好，靈活用工、引入機(jī)器人也罷，說到底都是行業(yè)在壓力下的自我革新。從招人不輟到“轉(zhuǎn)讓員工”的新鮮事出現(xiàn)，背后是酒店對(duì)生存與發(fā)展的探索。未來，隨著多元用工模式的成熟、智能科技的深度融入，以及經(jīng)營能力的持續(xù)提升，酒店行業(yè)或許能在降本增效與溫情服務(wù)之間找到更精準(zhǔn)的平衡。畢竟，無論是機(jī)器還是人，最終的目標(biāo)都是讓住店的人更舒心，讓酒店的日子更好過——這大概就是這場(chǎng)人力變革最實(shí)在的意義。

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