如今，萬象城正逐漸取代萬達(dá)廣場，成為三線城市商業(yè)的新王者。

出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

在桂林、泰州、淮安等三線城市，華潤萬象生活加速下沉布局，給當(dāng)?shù)氐娜f達(dá)廣場帶來了巨大沖擊。在商業(yè)地產(chǎn)蓬勃發(fā)展的時(shí)期，萬達(dá)廣場曾是三線城市的商業(yè)中心，而現(xiàn)在，華潤萬象生活正打破這一格局。

一、路徑不同：輕資產(chǎn)規(guī)?；瘮U(kuò)張與重奢下沉的路線分野

1、萬達(dá)商管：前重后輕的資產(chǎn)快速覆蓋模式

萬達(dá)廣場在三四線城市的布局始于商業(yè)地產(chǎn)黃金時(shí)期，其核心策略是通過模塊化復(fù)制和規(guī)?；鲁量焖僬碱I(lǐng)市場，初期以自持的重資產(chǎn)開發(fā)模式為主。截至2024年，萬達(dá)商管在三四線城市的項(xiàng)目占比超70%，覆蓋全國228個(gè)城市，三線城市是其核心布局區(qū)域。

2017年，萬達(dá)全面實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，將重心轉(zhuǎn)向低成本擴(kuò)張，由合作方承擔(dān)土地和建設(shè)投入，萬達(dá)輸出品牌管理和運(yùn)營能力。這種模式成效顯著，2019年新開業(yè)的43個(gè)萬達(dá)廣場中，輕資產(chǎn)項(xiàng)目達(dá)29個(gè)，此后輕資產(chǎn)占比逐步提升。2023 - 2024年，萬達(dá)加速輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，出售48座萬達(dá)廣場回籠500億元資金，形成“銀團(tuán)貸款 + 夾層融資 + 險(xiǎn)資認(rèn)購”的資本架構(gòu)。

2、華潤萬象生活：核心地段優(yōu)先戰(zhàn)略

與萬達(dá)的“農(nóng)村包圍城市”不同，華潤萬象生活進(jìn)軍三線城市遵循核心地段主義和精準(zhǔn)下沉原則。華潤置地副總裁孔小凱表示：“萬象城項(xiàng)目只用中心區(qū)域或者將來可成為中心區(qū)域的地塊”。這一戰(zhàn)略在淮安、泰州、莆田等城市的項(xiàng)目中得以體現(xiàn)：

淮安項(xiàng)目：由華潤置地與淮安國聯(lián)集團(tuán)聯(lián)合開發(fā)淮安萬象城，選址于清江浦區(qū)核心商圈——水渡口中央商務(wù)區(qū)（CBD）。

泰州項(xiàng)目：泰州萬象城位于泰州城南新城核心區(qū)，填補(bǔ)了城南商業(yè)空白，形成北有金鷹、中有萬達(dá)、南有萬象的三足鼎立格局。

莆田項(xiàng)目：接手原金鼎廣場核心地塊，改造為福建首座萬象匯，定位“活力與熱愛的聚集地”，計(jì)劃2026年開業(yè)。

華潤以地塊價(jià)值為先導(dǎo)，通過“萬象城 + 萬象匯”雙產(chǎn)品線適配不同能級(jí)城市。萬象匯作為面向三線城市的主力產(chǎn)品，注重“煙火氣與品質(zhì)感平衡”，既保留高端基因，又能對(duì)接本地消費(fèi)需求。

二、產(chǎn)品定位：高端品牌矩陣與大眾化路線的碰撞

1、萬象城的奢侈品基因下沉

華潤萬象城的核心競爭力在于其強(qiáng)大的奢侈品資源和品牌溢價(jià)能力。深圳萬象城作為標(biāo)桿，2025年重奢品牌占比達(dá)45%，年銷售額突破180億元。這種高端基因在三線城市落地時(shí)采取了差異化定位策略：

首店經(jīng)濟(jì)：深圳萬象城近三年引入國際品牌首店超200家，首店貢獻(xiàn)銷售額占比達(dá)22%。泰州萬象城2025年強(qiáng)化“首店經(jīng)濟(jì)”策略，引進(jìn)首店品牌如MLB、NB UCC等。

場景降維：即將營業(yè)的南京萬象金陵天地，其建筑形態(tài)具有強(qiáng)烈視覺沖擊力，塑造了多元多維的無邊界空間。這種場景創(chuàng)新正復(fù)制到三線城市項(xiàng)目。

文化融合：紹興天地項(xiàng)目融合水鄉(xiāng)文化打造沉浸式消費(fèi)空間；泉州萬象匯計(jì)劃結(jié)合閩南建筑特色，避免高端品牌“水土不服”。

2、萬達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)化大眾定位

萬達(dá)廣場在三線城市的成功源于其高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線和普惠定位：

產(chǎn)品分層：推出MAX（城市旗艦）、PRO（區(qū)域升級(jí)）、CITY（都市時(shí)尚）、LIFE（社區(qū)生活）四大產(chǎn)品線，適配不同能級(jí)城市。在淮安、泰州等城市主要布局城市旗艦級(jí)項(xiàng)目，由多種業(yè)態(tài)組成。

品牌組合：以優(yōu)衣庫、萬達(dá)影城等國民品牌為主，與奢侈品基本無關(guān)，與萬象城形成鮮明對(duì)比。

效率優(yōu)先：模塊化建設(shè)使單項(xiàng)目成本低于同行10 - 15%，開發(fā)周期縮短30%，契合三線城市快周轉(zhuǎn)需求。

三、運(yùn)營較量：場景創(chuàng)新與效率至上的模式對(duì)決

1、萬象城的精細(xì)化運(yùn)營體系

以泰州萬象城為例，華潤萬象生活在三線城市的拓展依托其強(qiáng)大的運(yùn)營基因，精細(xì)化運(yùn)營體現(xiàn)在：

首店經(jīng)濟(jì)策略：2024 - 2025年引進(jìn)泰州首店品牌眾多，鎖定年輕消費(fèi)群體。2024年帶動(dòng)銷售額達(dá)17.3億元，客流量超1750萬人次。

智慧監(jiān)管體系：聯(lián)合政府打造“食品安全智慧監(jiān)管示范街”，通過多種技術(shù)實(shí)現(xiàn)后廚透明化、食材溯源等，覆蓋38家大中型餐飲商戶。

青年社群運(yùn)營：聯(lián)合團(tuán)市委推出“1 + 4”青年發(fā)展型街區(qū)計(jì)劃，涵蓋多種主題活動(dòng)，強(qiáng)化青年社群黏性。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理：采用KPI目標(biāo) - 過程管理法，拆解指標(biāo)，整合部門資源，提升進(jìn)店率與客單價(jià)。

2、萬達(dá)的規(guī)模效率優(yōu)勢

萬達(dá)的核心優(yōu)勢在于規(guī)模效應(yīng)支撐的運(yùn)營效率：

商戶協(xié)同：全國500 + 項(xiàng)目形成強(qiáng)大品牌議價(jià)能力，基礎(chǔ)租金比區(qū)域開發(fā)商低20%。

快速復(fù)制：將標(biāo)準(zhǔn)化模板快速輸出，泰州、淮安項(xiàng)目從簽約到開業(yè)時(shí)間短，后期輕資產(chǎn)籌開時(shí)間更短。

本地化適配：在三線城市，通過增加餐飲娛樂占比、提升本地餐飲體驗(yàn)品牌占比、設(shè)置靈活鋪位等策略提高存活率。

四、抗風(fēng)險(xiǎn)能力：輕重資產(chǎn)的財(cái)務(wù)博弈

1、萬達(dá)的輕資產(chǎn)隱憂

萬達(dá)的輕資產(chǎn)模式雖降低負(fù)債率，但在三線城市面臨新挑戰(zhàn)：

控制權(quán)削弱：險(xiǎn)資接盤項(xiàng)目后要求更高收益，如新華保險(xiǎn)收購的萬達(dá)廣場提高了租金分成比例。

同質(zhì)化競爭：泰州萬象城開業(yè)后，當(dāng)?shù)厝f達(dá)廣場客流下降約30%，缺乏競爭護(hù)城河。

升級(jí)滯后：輕資產(chǎn)管理更關(guān)注短期出租率，泰州萬達(dá)品牌更新周期長，落后于萬象城。

2、華潤的重資產(chǎn)底氣

華潤通過“自持 + 輕資產(chǎn)”雙軌策略平衡風(fēng)險(xiǎn)：

資本后盾：依托央企背景獲得低成本資金，2024年發(fā)行的商業(yè)地產(chǎn)REITs票面利率低。

資產(chǎn)增值：深圳萬象城改造提升周邊土地價(jià)值，在三線城市增值效應(yīng)更顯著，如莆田金鼎廣場簽約華潤后周邊商鋪?zhàn)饨鹕蠞q。

生態(tài)協(xié)同：商業(yè)與住宅、寫字樓聯(lián)動(dòng)開發(fā)，萬象城帶動(dòng)華潤置地三線城市住宅溢價(jià)，反哺商業(yè)培育期。

五、未來趨勢：消費(fèi)升級(jí)下的三線商業(yè)新圖景

1、消費(fèi)升級(jí)的深度滲透

三線城市消費(fèi)升級(jí)呈現(xiàn)K型分化，奢侈品消費(fèi)增速超一二線城市，夜間消費(fèi)占比有提升空間。這要求商業(yè)體采取“高端導(dǎo)向 + 大眾基底”的復(fù)合策略。

萬象城路徑：在泰州項(xiàng)目引入輕奢生活方式品牌。萬達(dá)調(diào)整：在泰州項(xiàng)目強(qiáng)化品牌升級(jí)，增加人氣品牌。

2、商業(yè)破局首選合理化改造

標(biāo)準(zhǔn)化盒子Mall面臨增長瓶頸，主題化、街區(qū)化改造成為關(guān)鍵：

在地文化融合：淮安萬象城將運(yùn)河文化嵌入商業(yè)空間，示范區(qū)前場呼應(yīng)運(yùn)河意象。

生態(tài)場景創(chuàng)新：緊鄰萬象城新建“萬象游園”，打造互動(dòng)式生態(tài)空間，銜接商業(yè)體與自然景觀。

3、科技賦能的服務(wù)革命

頭部企業(yè)通過數(shù)字化構(gòu)建競爭壁壘：

龍湖范式：“瓏珠”會(huì)員體系實(shí)現(xiàn)全場景打通，積分抵扣率達(dá)30%。

萬達(dá)突破：在輕資產(chǎn)項(xiàng)目推廣智能運(yùn)維系統(tǒng)，降低遠(yuǎn)程管理成本。

結(jié)語：雙雄競逐下的三線商業(yè)進(jìn)化論

未來勝負(fù)取決于三大關(guān)鍵能力：

第一、產(chǎn)品迭代力。能否將一線城市的場景創(chuàng)新適配三線成本結(jié)構(gòu)。

第二、生態(tài)協(xié)同力。華潤的“商業(yè) + 住宅 + 文化”生態(tài)鏈與萬達(dá)的“金融 + 零售 + 娛樂”資源網(wǎng)誰更具黏性。

第三、風(fēng)險(xiǎn)平衡力。輕資產(chǎn)擴(kuò)張與資產(chǎn)質(zhì)量如何避免“規(guī)模詛咒”。

可以預(yù)見，三線城市商業(yè)將從萬達(dá)主導(dǎo)的單極時(shí)代，進(jìn)入多強(qiáng)并立的戰(zhàn)國時(shí)代。真正的贏家是那些捕捉消費(fèi)變遷脈搏、創(chuàng)造空間價(jià)值的長期主義者。

在三線城市商業(yè)舞臺(tái)，萬象城與萬達(dá)廣場的競爭本質(zhì)是兩種商業(yè)哲學(xué)的較量——華潤代表“品質(zhì)升級(jí)驅(qū)動(dòng)資產(chǎn)增值”的精品路線，萬達(dá)踐行“效率優(yōu)先規(guī)模制勝”的普惠主義。短期看，萬達(dá)憑借先發(fā)優(yōu)勢和密度覆蓋占主導(dǎo)；長遠(yuǎn)來看，華潤的組合拳正逐步改寫三線商業(yè)格局。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com