如今，總部似乎除了催表和做PPT，已喪失對(duì)區(qū)域的指導(dǎo)權(quán)，區(qū)域和總部的步調(diào)總是難以一致。

與某食品飲料公司總裁交流時(shí)，他作為行業(yè)排名靠前企業(yè)的負(fù)責(zé)人，覺得這幾年業(yè)務(wù)操作愈發(fā)簡(jiǎn)單粗暴，只是一味堆砌。而這表象背后，是總部對(duì)區(qū)域管理的失控。

某公司總部渠道經(jīng)理感慨：“以前說話，區(qū)域愿意聽；現(xiàn)在說話，區(qū)域卻厭煩。以前是幫區(qū)域辦事，現(xiàn)在是求區(qū)域配合做事?！薄鞍褯Q定權(quán)交給‘聽到炮火聲的人’，結(jié)果就是總部的政令難以走出辦公樓，做事缺乏有效抓手。”

區(qū)域看總部，脫離實(shí)際

在快消品行業(yè)，總部和區(qū)域天然存在對(duì)立。從區(qū)域負(fù)責(zé)人到一線執(zhí)行者，都認(rèn)為總部是亂指揮、不了解市場(chǎng)、只知催表、看圖說話。在區(qū)域看來，總部只需做好后勤，保證費(fèi)用到位和貨物供應(yīng)，甚至區(qū)總的KPI由區(qū)域負(fù)責(zé)人自行制定更好。

“把決定權(quán)交給聽到炮火聲的人”“總部無為而治才是最佳管理方式”是區(qū)域常掛在嘴邊的話，還總強(qiáng)調(diào)“我們區(qū)域有特殊情況，你不懂”。

“小總部，大區(qū)域”“總部只有建議權(quán)，沒有管理權(quán)”成了眾多企業(yè)的執(zhí)行模式。一些總部負(fù)責(zé)人做事的出發(fā)點(diǎn)，從“項(xiàng)目對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)的幫助”變成“你是否為執(zhí)行負(fù)責(zé)，真正決定的是老板”。很多總部項(xiàng)目淪為“向老板表明自己很忙”的形式。

甚至，總部管理者為顯示自己的“存在感”，讓員工周六去做導(dǎo)購(gòu)、整理排面和冰柜，而大區(qū)辦員工卻雙休。這反映出管理與執(zhí)行的本末倒置，并非提倡快消公司安排周六上班。

企業(yè)執(zhí)行令的執(zhí)行情況糟糕，老板的話到總監(jiān)執(zhí)行率80%，到區(qū)域總40%，到省總不到20%，到辦事處基本為0。其他部門負(fù)責(zé)人的任務(wù)更是難以出總部辦公樓。

快消企業(yè)二代接班困難，創(chuàng)一代即便扶持，最終還是要收回權(quán)力，甚至累死在崗位。二代接班后常想換掉大區(qū)總，這既有二代的任性，也因?yàn)榇髤^(qū)總不把小老板的話當(dāng)回事。

區(qū)域認(rèn)為總部各職能部門是企業(yè)發(fā)展的枷鎖。快速消費(fèi)品前期，區(qū)域負(fù)責(zé)人年輕有活力，企業(yè)可放權(quán)。但如今區(qū)域負(fù)責(zé)人多已五六十歲，吸收新事物的能力和心氣不如新生代，比總部更“頑固守舊”。

舉例來說，一家飲料公司華南大區(qū)負(fù)責(zé)人調(diào)到華中大區(qū)后，公司計(jì)劃全國(guó)大幅增加冰柜投放，他卻認(rèn)為門店會(huì)自行準(zhǔn)備，堅(jiān)持租冰柜而非購(gòu)買。結(jié)果其他區(qū)域冰柜增加數(shù)千臺(tái)，他僅投放兩百臺(tái)，業(yè)績(jī)落后，該大區(qū)也從前列變?yōu)槁浜?，兩三年后他黯然下課，后續(xù)接手者追趕也困難重重。

再如，乳企的分公司總權(quán)力極大，阿米巴管理模式執(zhí)行到位?？偛恐恍璋才咆?cái)務(wù)算賬，人事、管理等權(quán)力都?xì)w分公司。乳企輝煌時(shí)業(yè)績(jī)出色，輕松達(dá)成千億銷售目標(biāo)。但千億之后，行業(yè)兩大巨頭卻難尋經(jīng)銷商，渠道60%以上“崩潰”，竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重。

總部到區(qū)域，半身不遂

區(qū)域覺得自己的決定權(quán)不足，老板換負(fù)責(zé)人易如反掌，區(qū)總的KPI掌握在總部，銷售產(chǎn)品也依賴公司費(fèi)用?？偛客ㄟ^費(fèi)用和生產(chǎn)進(jìn)行宏觀調(diào)控，區(qū)域即便活躍，也受其管控。

有總部管理者比喻，分公司和區(qū)域總就像搭建平臺(tái)和高速公路，總部的政策和新品可在上面運(yùn)行，跑不贏只能說明自身缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，不能怪區(qū)域。

但實(shí)際上，區(qū)域管理層如同高速收費(fèi)站，在第一級(jí)就可能淘汰總部的政策和產(chǎn)品。新品成功率極低，傳統(tǒng)企業(yè)推出新品時(shí)顧慮重重，要考慮諸多成本。

新消費(fèi)品牌創(chuàng)始人則不同，他們?cè)诳偛颗囵B(yǎng)新品，在小紅書收集策略，前期少量生產(chǎn)。很多新品第一批僅生產(chǎn)5000箱，即便成本難以收回也會(huì)嘗試。新消費(fèi)企業(yè)推新品速度快，突破5億后產(chǎn)品基本穩(wěn)定。

傳統(tǒng)快消企業(yè)推新品困難，從0 - 3億銷售相對(duì)容易，可產(chǎn)品存活難。表面上產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，但因“收費(fèi)站”太多，難以快速發(fā)展。

理論和實(shí)踐存在差異，區(qū)域總厭煩總部策略“即要、又要、還要”，但實(shí)際上總部可能只是“一個(gè)要”，到區(qū)域執(zhí)行就變成“三個(gè)要”。企業(yè)高速發(fā)展時(shí)，不應(yīng)過多約束；進(jìn)入慢速通道，總部需適當(dāng)增加權(quán)力，因?yàn)榇髤^(qū)總憑經(jīng)驗(yàn)做事，難以發(fā)現(xiàn)自身問題，接受新事物也困難，此時(shí)需要強(qiáng)權(quán)策略。

本文來自微信公眾號(hào)“食品內(nèi)參”，作者：景行，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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