2025年的中國外賣市場，正從“流量競爭”邁向“價(jià)值競爭”。京東高舉“社會(huì)價(jià)值”大旗，美團(tuán)在規(guī)模與利潤間徘徊，阿里則因生態(tài)協(xié)同不佳陷入增長瓶頸。隨著京東挑起價(jià)格戰(zhàn)卻處于下風(fēng)，餓了么與淘寶整合后強(qiáng)勢回?fù)?，美團(tuán)借小象超市等項(xiàng)目爭奪京東電商份額，行業(yè)格局正被重新塑造。這場“三國殺”背后，是行業(yè)對(duì)騎手權(quán)益、商家利潤分配、消費(fèi)者品質(zhì)需求的重新思考，更是零售底層邏輯從“遠(yuǎn)場電商”到“近場服務(wù)”的全面升級(jí)。

一、京東：以社會(huì)價(jià)值重塑行業(yè)規(guī)則，卻遭戰(zhàn)略反噬

1. 戰(zhàn)略定位與初期成果

京東外賣以“社會(huì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)商業(yè)”為核心，憑借免傭金、高福利騎手政策、扶持品質(zhì)商家等策略，迅速在品質(zhì)外賣市場站穩(wěn)腳跟。2025年7月最新數(shù)據(jù)顯示，京東外賣日均訂單量突破2500萬單，市占率超31%，在品質(zhì)外賣領(lǐng)域市占率約45%，吸引超45萬家品質(zhì)商家入駐，其中30%為中高端連鎖品牌。其“倉配一體”的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，使平均配送時(shí)效縮短至25分鐘，在北上廣深等城市試點(diǎn)無人機(jī)配送，3公里內(nèi)時(shí)效可縮至8分鐘。

2. 當(dāng)前的劣勢與挑戰(zhàn)

然而，京東的“社會(huì)價(jià)值”戰(zhàn)略開始反噬。雖免傭金吸引了商家，但2025年Q2外賣業(yè)務(wù)虧損超8億元，需靠廣告、供應(yīng)鏈金融等增值服務(wù)盈利。過度依賴連鎖品牌導(dǎo)致品類不夠豐富，難以滿足長尾需求。更嚴(yán)重的是，美團(tuán)與阿里發(fā)起全面反擊：

美團(tuán)的反擊：推出“繁星計(jì)劃”扶持中小商家，效果有限；投資10億元研發(fā)的“美團(tuán)無人機(jī)”未大規(guī)模商用，卻通過“神搶手”“拼好飯”等業(yè)務(wù)，提高廣告收入和試點(diǎn)“按需配送”模式，平衡成本與增長。2025年7月，美團(tuán)即時(shí)零售日訂單量首破1.2億單，其中餐飲類超1億單，顯示出規(guī)模優(yōu)勢。

阿里的整合攻勢：餓了么與淘寶整合后，借助淘寶閃購的500億消費(fèi)券刺激，日訂單量突破8000萬單，其中非餐飲類訂單占比達(dá)16%，與餓了么形成協(xié)同效應(yīng)。阿里還優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)、提升騎手待遇，強(qiáng)化“最后一公里”服務(wù)能力，威脅到京東的物流優(yōu)勢。

3. 京東物流的困境

京東物流的“快速優(yōu)勢”在部分城市被削弱。雖復(fù)用達(dá)達(dá)120萬騎手網(wǎng)絡(luò)，但美團(tuán)通過百萬閃電倉網(wǎng)點(diǎn)將生鮮商品倉儲(chǔ)成本壓縮至傳統(tǒng)電商的1/3，阿里通過菜鳥網(wǎng)絡(luò)整合，在三四線城市試點(diǎn)“驛站自提”，縮短配送時(shí)效。京東物流的“2 - 3日達(dá)”海外倉配網(wǎng)絡(luò)雖在19個(gè)國家布局，卻難抵國內(nèi)市場競爭壓力。

二、美團(tuán)：霸主守擂，利潤焦慮與戰(zhàn)略滯后并存

1. 市場份額與現(xiàn)狀

美團(tuán)仍占據(jù)外賣市場65%的份額，2025年7月日均訂單量超1.2億單，覆蓋全國2800個(gè)縣區(qū)市。用戶日均打開頻次是京東的3倍，高頻消費(fèi)習(xí)慣穩(wěn)固。但2025年Q2凈利潤同比降12%，主要因騎手社保、商家補(bǔ)貼使成本上升。其“神搶手”業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)超5000萬單，“拼好飯”業(yè)務(wù)量突破3500萬單，但全量訂單平均配送時(shí)間穩(wěn)定在34分鐘，面臨京東25分鐘時(shí)效的挑戰(zhàn)。

2. 京東沖擊下的應(yīng)對(duì)與痛點(diǎn)

騎手權(quán)益：京東率先為全職騎手繳納社保后，美團(tuán)被迫跟進(jìn)，但執(zhí)行力度存疑，社會(huì)認(rèn)可度低于京東。推出“騎手關(guān)懷計(jì)劃”，提供意外險(xiǎn)和子女教育補(bǔ)貼，但參保率僅提升15%。

商家成本：京東0傭金政策迫使美團(tuán)將抽傭率從25%降至18%，但仍高于京東的0%。推出“繁星計(jì)劃”，僅15%商家實(shí)現(xiàn)盈利增長。

品質(zhì)競爭：推出“品牌衛(wèi)士”計(jì)劃，強(qiáng)化食品安全檢測，但難敵京東“堂食店”標(biāo)簽的信任背書。中高端市場份額被京東侵蝕，2025年Q2高端餐飲訂單量同比下降10%。

3. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困境與新動(dòng)作

美團(tuán)面臨規(guī)模與利潤的平衡難題。試點(diǎn)“按需配送”模式在非高峰時(shí)段提高配送費(fèi)，引發(fā)用戶不滿。投資10億元研發(fā)的“美團(tuán)無人機(jī)”因空域管制和成本問題未商用，但通過“小象超市”項(xiàng)目，以生鮮標(biāo)品為核心、主打30分鐘達(dá)的業(yè)態(tài)，對(duì)標(biāo)京東到家與盒馬奧萊，試圖重構(gòu)壁壘。

三、阿里：生態(tài)協(xié)同迷失與反擊，餓了么與淘寶整合破局

1. 餓了么：戰(zhàn)略模糊與增長停滯

餓了么占外賣市場12%的份額，2025年7月日均訂單量約2000萬單，依托阿里生態(tài)（支付寶、淘寶）導(dǎo)流。但2025年Q2同比增速僅3%，遠(yuǎn)低于京東的45%和美團(tuán)的8%。因抽傭率較高（平均22%），受京東0傭金政策沖擊，中高端餐飲品牌流失率達(dá)15%。推出“星火計(jì)劃”，因?qū)徍藝?yán)格，僅5%商家通過入駐。在用戶心智方面，主打“便宜便捷”，但京東以“品質(zhì) + 服務(wù)”搶占消費(fèi)升級(jí)需求，25 - 35歲用戶群體份額下降5%。

2. 阿里體系的協(xié)同困境與反擊

戰(zhàn)略整合：2025年6月，阿里巴巴CEO吳泳銘宣布餓了么、飛豬加入阿里中國電商事業(yè)群，與淘寶、高德、支付寶形成業(yè)務(wù)協(xié)同，強(qiáng)化“到家 + 到店”的本地生活服務(wù)生態(tài)。淘寶閃購正式上線，依托淘寶流量優(yōu)勢，聯(lián)動(dòng)餓了么配送體系，日訂單量突破8000萬單，創(chuàng)歷史新高。

資源傾斜：淘寶閃購未來12個(gè)月投入500億元平臺(tái)消費(fèi)券，通過大額紅包、免單卡等刺激消費(fèi)。餓了么優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)、提升騎手待遇，強(qiáng)化“最后一公里”服務(wù)能力，訂單準(zhǔn)時(shí)率達(dá)96%。

生態(tài)聯(lián)動(dòng)：整合菜鳥網(wǎng)絡(luò)資源，在三四線城市試點(diǎn)“驛站自提”，縮短配送時(shí)效；與高德地圖合作，優(yōu)化騎手路線規(guī)劃，平均配送距離縮短0.5公里。推出“黑珍珠外賣”子品牌，對(duì)標(biāo)京東品質(zhì)戰(zhàn)略，吸引高端用戶；聯(lián)合餓了么、盒馬打造“30分鐘達(dá)”生鮮外賣服務(wù)，提升用戶粘性。

3. 破局關(guān)鍵與成效

阿里通過“閃電戰(zhàn)”式整合，構(gòu)建“淘特（低價(jià)商品供給）+ 餓了么（即時(shí)需求滿足）+ 飛豬（場景化消費(fèi)）”的三角業(yè)務(wù)矩陣，推動(dòng)電商行業(yè)從傳統(tǒng)“貨架式”銷售模式向“服務(wù) + 體驗(yàn)”的新型消費(fèi)模式轉(zhuǎn)型。2025年7月5日，美團(tuán)即時(shí)零售日訂單量首次突破1.2億單，其中餐飲類超1億單；淘寶閃購聯(lián)合餓了么實(shí)現(xiàn)8000萬單的日峰值，顯示出強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。

京東以“社會(huì)價(jià)值”為武器，直指美團(tuán)的利潤焦慮和阿里的戰(zhàn)略模糊，推動(dòng)行業(yè)從“流量收割”向“可持續(xù)增長”轉(zhuǎn)變。但目前京東處于劣勢，面臨美團(tuán)與阿里的全面反擊。美團(tuán)雖仍占主導(dǎo)，但需在成本控制與品質(zhì)升級(jí)間艱難平衡，靠“小象超市”等新項(xiàng)目突圍。阿里通過餓了么與淘寶的整合及生態(tài)資源傾斜，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的反擊勢頭。

未來，外賣市場競爭聚焦三大維度：

社會(huì)價(jià)值：包括騎手權(quán)益、商家利潤分配與消費(fèi)者品質(zhì)保障。

生態(tài)協(xié)同：跨品類聯(lián)動(dòng)與履約效率優(yōu)化。

政策紅利：響應(yīng)國家“共同富?！蹦繕?biāo)，構(gòu)建健康行業(yè)生態(tài)。

在這場“三國殺”中，京東的實(shí)踐為行業(yè)提供了新范式，即商業(yè)成功與社會(huì)價(jià)值可以共生共榮。然而，誰能率先完成價(jià)值重構(gòu)，在零售底層邏輯變革中占得先機(jī)，誰就能在未來競爭中掌握主動(dòng)。當(dāng)前，阿里通過整合與反擊，展現(xiàn)出重塑格局的潛力；美團(tuán)需在創(chuàng)新與效率間找到平衡；京東則要在堅(jiān)持社會(huì)價(jià)值的同時(shí)，找到盈利與增長的平衡點(diǎn)。外賣行業(yè)的未來，是一場關(guān)于價(jià)值、效率與生態(tài)的持久戰(zhàn)。

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