柯達曾在影像領域創(chuàng)造輝煌，是攝影的代名詞，然而在數(shù)碼時代走向衰落并破產(chǎn)。如今，這家公司正踏上轉型重生的征程。

20世紀80年代，柯達就是攝影的象征。相機里的膠卷筒印著醒目的紅、黃、黑配色標簽，裝著雙份相片的信封上有標志性的“K”字標識。人們仔細挑選值得分享的瞬間，那時“柯達時刻”代表著所有值得紀念的時刻，該品牌融入日常生活，主導著攝影市場。

如今，膠片相機成為過去。膠卷拍照數(shù)量有限，且要沖洗后才能看到效果，顯得古舊過時。人們很容易像對待泛美航空和百視達那樣，把柯達歸入“過氣公司”之列。

但柯達依舊挺立，且充滿活力。

這不僅體現(xiàn)在品牌授權業(yè)務上，經(jīng)典的紅黃“K”字標志出現(xiàn)在海外各類服飾及生活用品上，今年一季度創(chuàng)收約400萬美元。高品質膠片與印刷業(yè)務仍是支柱，公司依托核心技術開辟新賽道。CEO吉姆·康坦扎表示，如今的柯達是專注于化學品、材料處理及制造的B2B企業(yè)，未來也會如此。今年5月，公司宣布投資2000萬美元在紐約羅切斯特新建工廠，生產(chǎn)制藥行業(yè)用化學品。

康坦扎說：“外界難以理解這樣的轉型，不能再去贊助賽車等光鮮活動了?，F(xiàn)在要心無旁騖，專注業(yè)務，聚焦客戶需求、深挖技術優(yōu)勢、重構盈利模式，之前這些方面嚴重失衡?！?/p>

柯達的轉型是一場由內而外的自我重塑。多數(shù)企業(yè)無需經(jīng)歷如此徹底的轉型，但在康坦扎領導下，柯達證明了秉持正確理念、聚焦核心業(yè)務，絕境也能重生，其經(jīng)歷對很多公司有借鑒意義。

歷史回溯

伊士曼柯達公司歷史可追溯到1881年。攝影愛好者喬治·伊士曼與羅切斯特商人亨利·斯特朗合作，生產(chǎn)無需即時顯影的感光玻璃版。1888年，伊士曼研制出首款膠片相機，讓攝影走進大眾生活。

柯達扎根羅切斯特，一個多世紀里引領攝影與膠片技術創(chuàng)新?，F(xiàn)任CEO康坦扎坦言，過去數(shù)十年，柯達占據(jù)市場超80%的份額，這種壟斷滋生了自滿情緒，形成封閉僵化的企業(yè)文化。

20世紀90年代，數(shù)碼攝影浪潮來襲。盡管柯達早期參與數(shù)碼技術研發(fā)，卻未能及時轉型。營收暴跌，公司嘗試多種策略，如收購化工企業(yè)、進軍數(shù)碼相機制造、投資家用打印機市場，但最終在2012年依據(jù)美國《破產(chǎn)法》第十一章申請破產(chǎn)保護。

新任領導登場

2013年，柯達還在破產(chǎn)期間，經(jīng)驗豐富的商業(yè)領袖康坦扎加入柯達董事會，他打趣說：“我是隨這個破產(chǎn)公司一起附送的贈品。”2019年他被任命執(zhí)行董事長，2020年出任CEO。他表示，作為董事會成員，對公司和股東負有責任。

“董事會讓我接手，我責無旁貸，”他說，“公司陷入困境時我也在任。不能因身為董事就推脫責任，股東信任你，你就要對股東負責?！?/p>

康坦扎強調，不能讓柯達員工因管理層決策失誤受苦。員工靠柯達養(yǎng)家，而公司高管即便在公司困境時，也不太會面臨同樣的財務困境。

破局之路

康坦扎說，讓柯達重回正軌思路簡單：公司虧錢就少花錢；消費者不買產(chǎn)品，就了解他們的需求；確保內部運營順暢。

實際情況更復雜，康坦扎上任首日就發(fā)現(xiàn)大問題。他在公司劇院問千余名員工“柯達究竟是做什么的”，竟無人能答。進一步了解發(fā)現(xiàn)，柯達擅長生產(chǎn)無人問津的產(chǎn)品。

基于此發(fā)現(xiàn)，康坦扎重新審視柯達核心競爭力，重視被忽視的消費者群體。

康坦扎稱，柯達一直創(chuàng)新，擁有超27000件專利，至今仍活躍在創(chuàng)新領域?？逻_堅持投入和升級擅長領域，膠片與商業(yè)印刷是最大業(yè)務板塊，2024財年占總收入約72%。他自豪地說，柯達的膠印版數(shù)碼印刷技術在全球質量和速度首屈一指，在美國獨一無二。柯達還堅持生產(chǎn)高質量膠片，供頂級電影制作人使用，也為其他公司代工生產(chǎn)膠片用于多種用途。

柯達開始拓寬化學品業(yè)務，不再局限于膠片相關用途。

如今，這些專業(yè)技術用于電動汽車及其他電池的涂層制造。預計今年晚些時候投產(chǎn)的制藥工廠，將生產(chǎn)受美國FDA監(jiān)管的診斷檢測試劑?？堤乖硎?，柯達在制藥領域具備專業(yè)技術，可打造本土供應來源。（切入這一業(yè)務源于新冠疫情高峰期的供應鏈危機，而非關稅威脅。）

除開拓新領域，康坦扎致力于逐步償還公司債務，并為公司重組引入合適的融資安排。

康坦扎稱，重振柯達最重視的企業(yè)價值觀是敢于競爭——然后爭取勝利。

“有兩個選擇，”康坦扎說，“可以保守應對，不花錢茍延殘喘12年，直到錢耗光；也可以投入資金拼搏，雖可能失敗，但有生機。我選擇拼一把?！?/p>

聚焦領導力

讓柯達起死回生，不僅是康坦扎業(yè)務上的專注，還有他對員工的態(tài)度。

他的決策尊重一線員工?？堤乖芄S次數(shù)超百次，可能比去辦公室還多。他認為要讓員工明白“管理層是為他們服務的”，所以公司上下都愿為柯達努力。他說：“不是給員工設障礙或評判他們，而是支持他們。”

相比之下，柯達領導層沒那么“神圣不可侵犯”?？堤乖先螕Q掉約80%的管理團隊，集中精力做正確的事。部分資深員工留任，也有一些離開。

康坦扎表示，留下的人員彼此直接交流。領導層親自參加季度業(yè)務評審會議，而非派助理。他說：“是否參加會議取決于職能，而非職級?！?/p>

康坦扎稱，柯達雖是上市公司，但行事像家族企業(yè)。在柯達，無論職級，都可提建議或不同意見。沒有絕對的部門界限，沒人說某些工作“與我無關”。他給予員工足夠空間工作，失敗也不苛責。

未來計劃

康坦扎表示，未來化學品、涂層和制藥業(yè)務在柯達業(yè)務中占比會增加，但柯達不太可能完全放棄膠片和印刷業(yè)務，因為這是公司擅長且受信賴的領域。

他說：“未來的柯達會像一家先進材料和化工公司，也涉足印刷業(yè)務?！?/p>

康坦扎表示，柯達會繼續(xù)償還債務。為此，他期望公司各領域持續(xù)增長，尤其是制藥化學品方面。他說，既然進入這一領域，就要利用好投入的資金和建設的設施。

康坦扎稱，他的底線是柯達不倒閉。

“三年前，一位在柯達工作近50年的員工跟我說，‘吉姆，我走的時候，得把我的技術和經(jīng)驗傳下去，但我沒人可傳。’這是我在柯達工作最快樂的一天，因為之前沒人說過這些，”康坦扎說，“他們曾覺得沒未來，但現(xiàn)在干到退休，正忙著把所學傳給新員工?！?/p>

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