據(jù)多方媒體消息，美團旗下首家“快樂猴”超市將于8月底在杭州開業(yè)，2025年計劃開設10家門店，前期擴張聚焦于杭州、上海、北京、廣州等城市。首批門店面積約800 - 1000平方米，對標盒馬NB，定位“硬折扣零售”。

出品/新消時代 撰文/蘇蘇

這并非美團首次進軍線下零售。早在2018年，美團就開啟小象生鮮門店，但在2020年，因選址有誤、成本控制不善等原因，線下門店全部關停。隨后美團買菜登場，線上服務遷移到美團買菜APP，美團買菜與美團優(yōu)選并行成為美團的兩大零售業(yè)務。

2023年，美團買菜升級為小象超市，探索大店模式，對標盒馬鮮生。2025年6月23日，美團優(yōu)選宣布撤出全國大部分城市，僅保留少部分盈利地區(qū)。有媒體報道，美團優(yōu)選保留杭州、廣東兩地業(yè)務，是為保證快樂猴開業(yè)后部分生鮮和標品的基礎采購量。還有媒體稱，快樂猴超市生鮮采購負責人近期接洽的供應商中，不乏盒馬與京東七鮮的合作對象。

在當下即時零售競爭激烈的背景下，“硬折扣”線下零售店承載了鋪墊低價心智和補齊“全景零售”拼圖的雙重期望。

1 定位“硬折扣零售”，打造協(xié)同效應

據(jù)悉，快樂猴總負責人是高雨龍，曾擔任美團優(yōu)選負責人，在美團快驢等業(yè)務積累豐富經驗。杭州區(qū)負責人梁海波來自美團快驢背景，北京區(qū)負責人李倩曾擔任美團優(yōu)選廣東運營負責人。此外，快樂猴采購與商品團隊多來自美團優(yōu)選部門，也吸納了盒馬等外部專業(yè)人才，整體項目主體由小象超市運營團隊抽調人員組建。

業(yè)內人士認為，美團進入硬折扣零售賽道，是因為當下線上市場效率優(yōu)化空間有限，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛布局線下。

硬折扣業(yè)態(tài)是自有品牌銷售比例最高的線下零售業(yè)態(tài)，占比或超50%。高自有品牌占比讓企業(yè)擁有更強的市場定價能力和更高的利潤空間，也有更大毛利開展即時零售業(yè)務，更易形成規(guī)模效應。

硬折扣模式核心是“折扣”，與主打臨期、尾貨處理的軟折扣模式不同，其商品高性價比通過優(yōu)化供應鏈、減少中間環(huán)節(jié)、簡化運營成本等實現(xiàn)。硬折扣的關鍵在于利用好供應鏈，將資源發(fā)揮到極致。

目前，成熟的硬折扣零售店如德國奧樂齊，在德國有4千家門店，在中國市場有13個自營品牌，近2000款自營商品，占SKU總數(shù)超90%。國內硬折扣品牌也在努力追趕，如盒馬NB自營品牌商品占比達60%，其更換新Logo的950ml低溫鮮牛奶售價7.5元，幾乎是同規(guī)格同品質最低價。

美團在自營商品上已有一定積累，小象超市大力發(fā)展基地直采農產品作為自營商品來源，還打造了“象大廚”等多個自營品牌，累計SKU超1000種。這也是美團有信心推出快樂猴的底氣。

小象超市專注線上購物，快樂猴深耕線下零售，形成“線上 + 線下”雙軌，打造“便利服務 + 價格優(yōu)勢”的協(xié)同效應。

硬折扣零售在中國市場快速崛起，因其商品高質價比契合當下消費降級但注重質量的新消費需求，這也是美團推出“快樂猴”的重要原因之一。

2 對打盒馬NB、奧齊樂，快樂猴能贏嗎？

在硬折扣零售領域，國內已有盒馬NB、奧齊樂。那么快樂猴與它們有何不同呢？

選品上，快樂猴SKU壓縮至1200個左右，僅為奧樂齊的1/3，這種精簡選品策略只保留高頻剛需商品，可通過集中采購降低成本。借助小象超市基地直營模式農產品，快樂猴生鮮產品能做到“基地直采 + 短保速銷”，生鮮占比50% - 60%，價格比其他零售品牌低15% - 30%。小象超市椰子水依托美團供應鏈直連工廠，價格比盒馬低10% - 20%左右，體現(xiàn)了美團供應鏈優(yōu)勢可嫁接到快樂猴上。

相比奧樂齊進口商品占比高、價格下探空間有限，快樂猴以“同品質更低價”策略競爭。快樂猴的出現(xiàn)給盒馬和奧樂齊帶來威脅，部分盒馬門店針對快樂猴可能覆蓋區(qū)域調整促銷力度，奧樂齊加急洽談國產供應商進行價格防守。

定位上，快樂猴不選奧樂齊的“精品小資路線”，也不與盒馬在“高端家庭消費”賽道競爭，而是瞄準一二線城市下沉市場。其首批選址在杭州、北京等一線城市，但避開高端商圈，偏向人口密集的城中村及社區(qū)，與盒馬和奧齊樂的“核心商圈小店”模式錯位競爭。

總體而言，快樂猴主打極致性價比，以美團數(shù)據(jù)能力為基礎，聚焦下沉市場剛需品類，吸引價格敏感型消費者。盒馬NB側重家庭消費場景，通過大牌引流 + 剛需硬折扣組合，主攻中產家庭市場。奧樂齊服務消費降級后的精英白領，以“大牌引流 + 精品選品”定位，強調品質與價格平衡。三者定位不同，目前快樂猴有供應鏈優(yōu)勢，定位市場與后兩者錯位，有不錯的成長空間。

3 補齊即時零售最后一環(huán)，能打贏京東阿里嗎？

即時零售大戰(zhàn)正酣，京東、美團、阿里混戰(zhàn)。阿里有盒馬，京東有七鮮，美團在線下自營商超方面相對薄弱。而快樂猴補足了這一短板，補全了美團即時零售拼圖。

美團優(yōu)勢在于800萬騎手運力形成的本地履約能力和1500萬本地活躍商家形成的零售供給，試圖以本地供給滿足本地需求，做好本地零售，這也是即時零售重要組成部分。

但問題是，美團閃購鏈接的線下門店多為社區(qū)小店，品類豐富度有限，難與硬折扣業(yè)態(tài)性價比相當。且很多美團閃電倉用戶從拼多多等三方渠道進貨，而非閃電倉官方供應鏈平臺，導致商品質量不穩(wěn)定。

所以未來若快樂猴在全國鋪開，可為美團即時零售業(yè)態(tài)提供高質價比商品供給，即時零售也能為快樂猴帶來新流量。

對于盒馬，“線上配送”是額外補充服務；對快樂猴，這是基因優(yōu)勢。美團數(shù)百萬騎手組成的即時配送網(wǎng)絡讓快樂猴有望實現(xiàn)“3公里內30分鐘達”，做到“線下體驗 + 線上即時履約”，這是盒馬因自建成本高難以普及的。并且，美團APP為快樂猴預留一級入口，可向其傾斜流量。

不過，京東七鮮也具備“30分鐘達”即時配送能力，快樂猴在此方面優(yōu)勢不明顯。

美團以“快樂猴”回歸線下零售戰(zhàn)場，是多年探索后的戰(zhàn)略重啟，精準卡位社區(qū)硬折扣風口。從“小象生鮮”折戟到“小象超市”線上深耕，美團不斷調整零售策略，如今借快樂猴打通“硬折扣供應鏈 + 即時履約網(wǎng)絡”雙軌閉環(huán)，試圖以低價高質重塑消費者認知。

這一輪布局肩負多重使命：復用美團優(yōu)選采購資源，激活騎手體系末端運力，填補美團自營線下履約節(jié)點缺失。盡管硬折扣賽道強敵環(huán)伺，但美團的800萬騎手即時配送網(wǎng)、全域流量入口及數(shù)字化選品能力，或賦予其“線下極致性價比 + 線上分鐘級觸達”的復合競爭力。

零售的本質是效率競爭?？鞓泛锬芊駥崿F(xiàn)“供應鏈上移、價格下沉”的硬折扣承諾，不僅關系到美團本地零售拼圖的完整性，更將檢驗互聯(lián)網(wǎng)巨頭改造傳統(tǒng)零售鏈路的能力。

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