選擇是創(chuàng)業(yè)的核心。創(chuàng)業(yè)之路從不缺熱情與創(chuàng)意，卻常困于方向的迷茫，核心癥結(jié)始終是“如何找到產(chǎn)品與市場的契合點(diǎn)（PMF），并選對商業(yè)化路徑”。

創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略羅盤

創(chuàng)業(yè)者常因選擇過多而不知所措，有些路徑不切實(shí)際，有些缺乏連貫邏輯。戰(zhàn)略羅盤的四大象限能讓這一過程變得可控，幫助初創(chuàng)企業(yè)快速找到可行的市場化戰(zhàn)略，理清支撐各項(xiàng)選擇的核心假設(shè)。

梳理潛在戰(zhàn)略時，新創(chuàng)企業(yè)要考慮兩個關(guān)鍵的競爭性權(quán)衡。

一是對行業(yè)既有成熟企業(yè)的態(tài)度：合作還是競爭？與現(xiàn)有企業(yè)尤其是行業(yè)頭部企業(yè)合作，初創(chuàng)企業(yè)能獲得資源和供應(yīng)鏈支持，更快進(jìn)入規(guī)模更大、更成熟的市場。但大型企業(yè)的流程可能導(dǎo)致合作延誤，在利益分配中初創(chuàng)企業(yè)也可能處于弱勢，因?yàn)槌墒炱髽I(yè)議價能力更強(qiáng)，甚至可能“借鑒”初創(chuàng)企業(yè)的核心創(chuàng)意。而與成熟企業(yè)直接對抗，初創(chuàng)企業(yè)能自由打造價值鏈，服務(wù)被忽視的客戶，將創(chuàng)新推向市場，但要與財(cái)力雄厚的對手正面交鋒。

二是創(chuàng)新與投資的重心：保護(hù)核心技術(shù)、筑起護(hù)城河（控制力）還是快速打開市場、直接攻略客戶（執(zhí)行力）？一些初創(chuàng)企業(yè)認(rèn)為對產(chǎn)品或技術(shù)保持嚴(yán)格控制力好處多，會大力投資知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。完備的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)雖成本高，但能阻擋競爭對手，在與供應(yīng)鏈伙伴談判時掌握更大話語權(quán)。不過，這會增加商業(yè)化難度和成本，提高合作門檻。相反，聚焦于執(zhí)行力，先將產(chǎn)品推向市場，能加速商業(yè)化和產(chǎn)品迭代進(jìn)程。選擇這條路徑的初創(chuàng)企業(yè)更看重在市場中試驗(yàn)、迭代創(chuàng)意的能力，直面競爭并憑借靈活性應(yīng)對威脅。

聚焦這兩個問題，能簡化戰(zhàn)略反思過程。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不必尋找專屬定制的選擇組合，而是考慮四種策略框架內(nèi)各種選項(xiàng)在價值創(chuàng)造和捕獲方面的潛力。

知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略

在這一象限，企業(yè)選擇與行業(yè)成熟企業(yè)合作，同時保留對自身產(chǎn)品或技術(shù)的控制權(quán)。初創(chuàng)企業(yè)聚焦創(chuàng)意開發(fā)，避免下游客戶服務(wù)成本。其核心創(chuàng)意要為成熟企業(yè)客戶創(chuàng)造價值，這決定了合作伙伴的選擇。

這類創(chuàng)業(yè)公司通常選擇與現(xiàn)有體系兼容的通用型技術(shù)，更像“創(chuàng)意工廠”，專注研發(fā)少量能改變行業(yè)格局的模塊化技術(shù)。音頻領(lǐng)域的杜比公司就是典型，1965年發(fā)明的專利降噪技術(shù)成為全球標(biāo)準(zhǔn)，通過向產(chǎn)品開發(fā)商和制造商授權(quán)專有技術(shù)實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，卻幾乎不與終端用戶直接互動。

采用這類戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)者重視知識產(chǎn)權(quán)維護(hù)與保護(hù)，精心設(shè)計(jì)的專利和商標(biāo)結(jié)合扎實(shí)研發(fā)，能構(gòu)建強(qiáng)大護(hù)城河，保持議價能力。這種戰(zhàn)略也決定了企業(yè)的文化和能力建設(shè)方向，初創(chuàng)企業(yè)要投入資源培養(yǎng)研發(fā)技能，聘請法律人才。

架構(gòu)戰(zhàn)略

選擇并成功踐行架構(gòu)戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)者備受關(guān)注。他們既要競爭又要控制，需重新設(shè)計(jì)價值鏈并掌控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，但對多數(shù)創(chuàng)業(yè)想法而言，這條路徑不現(xiàn)實(shí)且風(fēng)險(xiǎn)高。采取架構(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)不一定是最早的創(chuàng)新者。

Facebook和Google是典型代表，在它們之前已有搜索引擎和社交網(wǎng)絡(luò)，但它們通過組合客戶、技術(shù)與身份，把創(chuàng)新帶入大眾市場并掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

架構(gòu)型創(chuàng)業(yè)者可能只有一次成功機(jī)會，所以往往試圖打造平臺而非單一產(chǎn)品。若平臺核心封閉，創(chuàng)業(yè)者或許能控制新的價值鏈。

價值鏈戰(zhàn)略

在價值鏈路徑下，創(chuàng)業(yè)公司重點(diǎn)投資商業(yè)化與競爭力，融入現(xiàn)有價值鏈，為新客戶搭建并掌控全新價值鏈，滿足利益相關(guān)者需求。

這種方式能打造利潤豐厚的企業(yè)，企業(yè)定位于專業(yè)能力而非激進(jìn)競爭，成為成熟企業(yè)的首選合作伙伴。大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)可采用此戰(zhàn)略，聚焦價值鏈某一橫向環(huán)節(jié)，憑借專長成為首選。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在價值鏈戰(zhàn)略中作用關(guān)鍵，要整合創(chuàng)新人才、業(yè)務(wù)開發(fā)負(fù)責(zé)人和供應(yīng)鏈合作伙伴。采取這一戰(zhàn)略的初創(chuàng)企業(yè)要為現(xiàn)有企業(yè)帶來差異化提升或成本優(yōu)勢，且確保其他參與者無法復(fù)制其創(chuàng)造的價值。

“顛覆”戰(zhàn)略

“顛覆”戰(zhàn)略與知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略相反，初創(chuàng)企業(yè)直接與行業(yè)成熟企業(yè)競爭，強(qiáng)調(diào)快速商業(yè)化和市場份額擴(kuò)張，而非掌控創(chuàng)意開發(fā)過程。采用這種戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)者目標(biāo)是重構(gòu)價值鏈和主導(dǎo)企業(yè)，核心是先發(fā)制人并保持領(lǐng)先。

這類企業(yè)先切入細(xì)分市場，服務(wù)成熟企業(yè)忽視的客戶，嘗試有改進(jìn)潛力的新技術(shù)。等技術(shù)成熟，現(xiàn)有企業(yè)因路徑依賴難跟進(jìn)。所以，企業(yè)要保持精簡靈活，專注增長。

Netflix是典型例子，創(chuàng)始人因厭煩錄像帶逾期罰款，利用DVD技術(shù)，先通過郵寄測試創(chuàng)意，吸引影迷，形成全新租賃模式，顛覆了百視達(dá)的門店業(yè)務(wù)。

這四個戰(zhàn)略相互沖突，創(chuàng)業(yè)者如何使用戰(zhàn)略羅盤做出選擇呢？

不盲目試錯，要 “精準(zhǔn)試驗(yàn)”

第一步，為羅盤四個象限填滿戰(zhàn)略選項(xiàng)，這需要收集信息和進(jìn)行一定實(shí)驗(yàn)，但投入資源不宜過多。這個過程能讓創(chuàng)業(yè)者看清路徑障礙，明確戰(zhàn)略所需資源，聚焦關(guān)鍵要素確保戰(zhàn)略落地。

創(chuàng)業(yè)者做出選擇時，針對每個象限要明確“瞄準(zhǔn)哪些客戶、聚焦哪些技術(shù)、確立何種定位、與誰競爭及如何競爭”。若四條路徑都可行，說明創(chuàng)始人想法有價值。

面對多個選擇，不要一開始就押注一條路，先考量多種備選方案，找出至少兩種可行的，再根據(jù)結(jié)果選定一種。之后，在大規(guī)模投入前驗(yàn)證想法可行性，避免投入過多資源后才發(fā)現(xiàn)問題。

當(dāng)兩條路徑都通過驗(yàn)證，要“回歸創(chuàng)業(yè)的初心”，戰(zhàn)略要與企業(yè)使命和團(tuán)隊(duì)熱情契合。同時，創(chuàng)業(yè)公司要清楚每種戰(zhàn)略對未來轉(zhuǎn)向機(jī)會的影響，順利完成從初創(chuàng)到規(guī)模化發(fā)展的過渡。

總之，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略羅盤不能消除創(chuàng)業(yè)不確定性，但能提供思維框架，讓創(chuàng)業(yè)者重新定義環(huán)境，做出選擇，集中想象力與執(zhí)行力在最有可能成功的路徑上。

本文來自微信公眾號“紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com