前置倉的轉(zhuǎn)型之路
前置倉正積極自我突圍，加重資產(chǎn)、深入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，期望在對手擅長的流量和補貼戰(zhàn)場外，開辟新道路，打造差異化優(yōu)勢。
如今，前置倉競爭已不再是單純比拼速度和補貼。
叮咚買菜實現(xiàn)全年盈利，樸樸超市在福建建立起強大優(yōu)勢，這個曾被資本催熟又遭質(zhì)疑的行業(yè)，終于有了喘息之機。
但市場競爭從未真正平息。
美團閃購、淘寶小時達、京東秒送等巨頭攜流量和龐大生態(tài)強勢進入，將“半小時送達”拓展到各類商品。競爭范圍迅速擴大，所有玩家都被卷入這場激烈的戰(zhàn)爭。
對于小象超市、樸樸超市、叮咚買菜等原生前置倉企業(yè)來說，早期優(yōu)勢逐漸減弱，必須探索新的競爭策略，才能在這場高維度競爭中生存。
前置倉餐飲化
餐飲化是一種可行的解決方案。
近期，不少前置倉企業(yè)開始涉足餐飲業(yè)務(wù)。小象超市推出果切業(yè)務(wù)，樸樸超市在福州總部開設(shè)“樸樸廚房”。前置倉不再只是商品存放點，而是向加工、制造環(huán)節(jié)延伸。
這種轉(zhuǎn)變不僅是增加品類，更是對盈利模式的深度重構(gòu)。
以樸樸廚房為例，它是全自營業(yè)務(wù)，涵蓋快餐、簡餐、現(xiàn)制飲品等，瞄準(zhǔn)年輕白領(lǐng)工作餐市場。樸樸有能力進入該領(lǐng)域，是因為其在供應(yīng)鏈和履約方面具備成熟能力，能以低成本進入餐飲賽道。
在供應(yīng)鏈方面，廚房食材直接接入樸樸原有的生鮮采購網(wǎng)絡(luò)，無需額外搭建渠道，降低了前期投入和試錯成本。自有品牌體系也讓原材料價格更具優(yōu)勢。
履約端優(yōu)勢明顯。樸樸外賣由自有團隊配送，在福州、廈門等地，通過精細化運營，將履約費用率控制在15%左右。這一體系使樸樸在對外賣效率和成本要求極高的市場中具備競爭力。
在這樣的背景下，樸樸廚房不僅是新業(yè)務(wù)，更是對流量結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
樸樸希望通過餐飲業(yè)務(wù)的高頻消費，帶動超市業(yè)務(wù)，實現(xiàn)內(nèi)部循環(huán)，穩(wěn)固用戶群體。
從長遠看，未來可能形成“前置倉+外賣”新模式。傳統(tǒng)餐飲外賣面臨門店租金和平臺抽成壓力，而前置倉倉儲成本低，自有履約體系可合并配送餐飲和零售訂單，降低單筆訂單成本，為新業(yè)態(tài)發(fā)展創(chuàng)造條件。
重要的是，餐飲業(yè)務(wù)毛利率高于普通商品，還能增加消費者購物頻次。
前置倉雖便利，但履約成本高。單筆訂單需支付4 - 6元騎手配送費、約1元揀貨成本，還有倉租、水電等固定開支。2024年，樸樸履約成本占營收17.5%，叮咚買菜達21.4%。
要實現(xiàn)盈利，需滿足日訂單超2000單、客單價高于65元、毛利率達25%以上。在即時零售競爭激烈、價格戰(zhàn)頻繁的環(huán)境下，利潤空間不斷壓縮。
因此，前置倉發(fā)展餐飲業(yè)務(wù)，可通過提高毛利對沖履約成本，增強模式可持續(xù)性。
新業(yè)態(tài)探索
另一個方向是解決前置倉SKU和品類的局限。
叮咚買菜計劃推出大倉，與小倉協(xié)同；小象超市上線“明日達”，并加快大型線下門店建設(shè)，還有企業(yè)調(diào)整配送策略，為高價值商品擴大配送范圍。
這些舉措看似是業(yè)務(wù)創(chuàng)新，實則是前置倉突破SKU容量和品類限制，從應(yīng)急補充向日常購物主渠道轉(zhuǎn)變。
市場拓展主要有兩條路徑：一是通過運營管理，在有限倉儲空間增加SKU；二是通過拓展業(yè)態(tài)和渠道，覆蓋更多消費場景。
這兩條路徑各有挑戰(zhàn)。前者考驗倉網(wǎng)協(xié)同能力，后者依賴資本投入和多業(yè)態(tài)管理能力。
以叮咚大倉計劃為例，叮咚買菜因前置倉面積小、SKU不足，引入“中心倉 + 前置倉”模式。中心倉面積大、品類全，負責(zé)存儲長尾商品。小前置倉庫存少，缺貨時由中心倉調(diào)撥補貨，實現(xiàn)空間利用和品類覆蓋的平衡。
但這也帶來運營難題。長尾商品在中心倉和前置倉間精準(zhǔn)調(diào)撥難度大，預(yù)測不準(zhǔn)會導(dǎo)致運輸頻繁或庫存積壓，調(diào)撥環(huán)節(jié)多還會延長補貨時間、增加運營成本。
調(diào)整配送半徑也是一種思路。常規(guī)前置倉覆蓋1 - 3公里，擴大范圍有成本和時效風(fēng)險，但高毛利標(biāo)品可抵消這些問題，且用戶對這類商品時效要求低。擴大配送范圍可在不增加固定成本的情況下，獲取更多高價值訂單。
如果說提升SKU數(shù)量是無形擴張，那么拓展消費場景就是有形延伸。
小象超市采用后者策略，“明日達”滿足計劃性采購需求，大型線下門店吸引家庭采購和到店體驗客流。
通過線上線下結(jié)合，滿足用戶不同需求。但大型門店的租金、人力和運營成本是長期挑戰(zhàn)。
無論是增加SKU還是拓展場景，目標(biāo)都是讓前置倉品類更全、覆蓋更廣，提高用戶依賴度。
競爭和消費者習(xí)慣變化促使這種轉(zhuǎn)變。即時零售已從“送菜”發(fā)展到“送萬物”，美團閃購、京東秒送等平臺半小時送達，SKU達數(shù)萬，而前置倉受面積限制，SKU數(shù)量有限。
業(yè)內(nèi)人士表示，消費者即時需求多樣，前置倉若不跟上全品類趨勢，將失去更多市場。
因此，倉網(wǎng)協(xié)同、配送優(yōu)化、線上線下結(jié)合等舉措，都是為了滿足更多需求，在全品類競爭中占據(jù)有利位置。
效率
為提升盈利能力和增加SKU，前置倉運營模式變“重”。
例如，倉內(nèi)增加廚房和加工區(qū)，后臺SKU管理更復(fù)雜，訂單類型增多，履約流程難度加大。
模式變重影響運營效率。零售業(yè)內(nèi)人士稱，傳統(tǒng)揀貨方式在當(dāng)前倉內(nèi)場景效率低下，揀貨路徑復(fù)雜，波次合并和時序控制難度增加。
為穩(wěn)定效率，小象超市和樸樸超市在部分倉庫引入“懸掛鏈”，該設(shè)備常用于盒馬商超，可提高大空間揀貨效率。在前置倉引入，是為應(yīng)對更復(fù)雜分揀需求。
硬件升級會增加資本開支。過去數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜前置倉硬件投入低，盒馬大型倉需重型設(shè)備，成本高。設(shè)備差異影響成本和利潤。
建設(shè)模式出現(xiàn)分化：大倉功能和空間利用好，但建設(shè)慢；小倉擴張快，但功能擴展需額外投入提升效率。
平臺巨頭全品類、高頻次優(yōu)勢明顯，前置倉關(guān)鍵在于在復(fù)雜運營下保持履約時效。簡單的倉配優(yōu)化難以與巨頭競爭。
懸掛鏈可能只是開始，未來可能有更多自動化設(shè)備加入，以應(yīng)對復(fù)雜需求。
至此，前置倉競爭邏輯徹底改變。
面對平臺巨頭競爭，前置倉積極突圍，加重資產(chǎn)、深入生產(chǎn)，尋求差異化發(fā)展。
然而，這是一場沒有退路的冒險。差異化道路困難重重，每個環(huán)節(jié)都需大量投入，任何失誤都可能導(dǎo)致失敗。
在資本耐心有限的情況下，前置倉犯錯機會不多了。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）
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