出品/消費財觀

當(dāng)市場還在討論盒馬X會員店全部關(guān)閉的后續(xù)影響時，盒馬已迅速調(diào)整方向，在初冬時節(jié)開啟了一場更為果斷的“求生”行動。

11月24日，盒馬旗下主打平價的“超盒算NB”社區(qū)超市正式宣布開放加盟。這并非一次普通的業(yè)務(wù)拓展，而是繼今年8月底最后一家X會員店停業(yè)、徹底退出倉儲會員制領(lǐng)域后，盒馬做出的一次全面戰(zhàn)略調(diào)整，將目光投向了更廣闊的大眾消費市場。

這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，清晰展現(xiàn)了盒馬在模仿與創(chuàng)新之間的困惑與選擇。曾經(jīng)，盒馬X會員店被看作是對標(biāo)甚至超越山姆的重要布局，但其閉店的結(jié)果，印證了商業(yè)領(lǐng)域“單純模仿必敗”的規(guī)律。

從瞄準(zhǔn)高端市場的“精英化”競爭，到深入社區(qū)的“大眾化”生存之戰(zhàn)，盒馬的這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，不只是業(yè)務(wù)的增減，更是經(jīng)過數(shù)年探索后做出的關(guān)鍵方向調(diào)整。如今徹底放棄投入巨大的“精英”路線，轉(zhuǎn)向充滿變數(shù)的“大眾”市場，這不僅標(biāo)志著盒馬一個發(fā)展階段的結(jié)束，更是一場關(guān)乎未來命運的重要抉擇。

“精英化”嘗試的落幕

阿里巴巴集團2025財年年報顯示，盒馬在2024年4月至2025年3月期間的商品交易總額超過750億元，盡管過去一個完整財年實現(xiàn)了全年盈利，但無法掩蓋盒馬在X會員店這一“高端零售嘗試”上的戰(zhàn)略失利。

山姆會員店的成功，核心在于其付費會員制構(gòu)建的商業(yè)模式閉環(huán)。會員費不僅是重要的利潤來源，更關(guān)鍵的是篩選出了高價值用戶，讓山姆不必單純依賴商品差價盈利，而是能專注于為會員提供“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的商品和服務(wù)，形成消費者愿意購買、持續(xù)復(fù)購的良性循環(huán)。

與山姆以付費會員制為核心、重點服務(wù)高價值用戶不同，盒馬X會員店因定位模糊，陷入了雙重身份的困境。它既想復(fù)制山姆、Costco服務(wù)中產(chǎn)家庭的會員專屬模式，又難以割舍盒馬鮮生原有的大眾生鮮性價比基因。這種矛盾導(dǎo)致客群定位錯位，商品結(jié)構(gòu)混亂。

例如，約60%的商品與盒馬鮮生門店重合，讓付費會員的“專屬感”消失；同時，大包裝商品與中國家庭小型化趨勢下的“一人食”需求嚴(yán)重不符，暴露出目標(biāo)客群定位不清、未從消費者角度滿足真實需求等問題。

從2020年高調(diào)推出到2025年全面關(guān)閉，盒馬在會員店賽道的發(fā)展如同過山車，也反映出中國零售業(yè)探索會員制模式的艱難。

如今盒馬正經(jīng)歷前所未有的戰(zhàn)略重構(gòu)，隨著會員制“精英化”嘗試的落幕，旗下平價社區(qū)超市超盒算NB迅速崛起，標(biāo)志著盒馬已全力投入“大眾”市場。重點發(fā)展超盒算NB，不只是開設(shè)新店，更是盒馬成立近十年來的一次深度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，背后是對當(dāng)前零售市場的判斷和對未來發(fā)展路徑的選擇。

“下沉”轉(zhuǎn)型：關(guān)乎未來的關(guān)鍵抉擇

在鞏固盒馬鮮生基本盤的同時，旗下社區(qū)店品牌“超盒算NB”（原名盒馬NB）成為當(dāng)前戰(zhàn)略布局的重要一環(huán)，承載著盒馬在下沉市場尋求突破的希望。作為定位硬折扣的社區(qū)超市，它是盒馬獲取增量、實現(xiàn)盈利增長和規(guī)模擴張的關(guān)鍵突破口。

2025年上半年，超盒算NB營業(yè)額約80億元，實現(xiàn)雙位數(shù)增長，門店數(shù)量半年內(nèi)翻倍，從年初的263家增至11月的350多家。這些數(shù)據(jù)體現(xiàn)了盒馬向超盒算NB傾斜資源的決心，戰(zhàn)略意圖明確：主動收縮非核心業(yè)務(wù)、搶占下沉市場、構(gòu)建核心競爭力。

關(guān)閉持續(xù)虧損的X會員店等探索型業(yè)務(wù)，側(cè)重超盒算NB的運營，是盒馬從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“盈利導(dǎo)向”的務(wù)實選擇，也是通過硬折扣模式切入縣域市場、尋找增長“第二曲線”的嘗試，更是供應(yīng)鏈和商品力的重塑——通過高占比自有品牌構(gòu)建差異化競爭壁壘。

超盒算NB面對的市場廣闊，但也充滿挑戰(zhàn)。機遇在于精準(zhǔn)切入市場空白：硬折扣模式匹配了當(dāng)前消費分級下大眾對“高性價比”的需求，瞄準(zhǔn)“務(wù)實消費人群”，以有限商品分類、長期低價為原則，用1500多個高頻剛需大單品覆蓋做飯、即食、休閑、日用等場景。

同時，盒馬的供應(yīng)鏈優(yōu)勢明顯，超盒算NB近60%的自有品牌占比是維持“可持續(xù)低價”的底氣，規(guī)模擴大后邊際成本有望進一步降低，形成正向循環(huán)；此外，數(shù)字化運營賦能——背靠阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)基因，盒馬能將數(shù)字技術(shù)應(yīng)用于選品、定價和庫存管理，實現(xiàn)智能決策和高效履約。盒馬告別“精英化”路線，轉(zhuǎn)向社區(qū)平價市場，不僅是“求生”，更期待借此取得亮眼成績。

盒馬轉(zhuǎn)向與山姆堅守：各有挑戰(zhàn)與機遇

退出倉儲會員制賽道后，盒馬的戰(zhàn)略調(diào)整幅度很大，挑戰(zhàn)也隨之而來。

如今盒馬全面關(guān)閉X會員店，聚焦盒馬鮮生和超盒算NB兩大核心業(yè)態(tài)，標(biāo)志著從多業(yè)態(tài)試錯轉(zhuǎn)向盈利導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變；而山姆則持續(xù)深耕會員制模式，通過加速開店和全渠道布局鞏固高價值客群優(yōu)勢。

對盒馬而言，戰(zhàn)略搖擺帶來后遺癥：從創(chuàng)始人侯毅時代的“多業(yè)態(tài)賽馬”到嚴(yán)筱磊接任后的“雙核心聚焦”，戰(zhàn)略大幅變動影響了內(nèi)部團隊和外部供應(yīng)商的穩(wěn)定與信心；此外，快速擴張下的品控與供應(yīng)鏈管理、激烈的市場競爭也是亟待解決的問題——直接競爭對手已從山姆變?yōu)槊缊F小象超市、京東七鮮等“店倉一體”模式玩家。

山姆則面臨選品同質(zhì)化引發(fā)的信任危機、高速擴張下的品控風(fēng)險和代購對會員體系的沖擊。山姆的核心競爭力是強大的選品和供應(yīng)鏈能力，但近期引入好麗友、衛(wèi)龍等大眾化商品，下架部分口碑特色商品，讓其“品質(zhì)護城河”受到質(zhì)疑。會員付費是為了買到“獨家”商品，商品力下滑會動搖會員續(xù)費根基，如何在規(guī)模擴張中保持品質(zhì)獨特性、滿足會員高期待是關(guān)鍵。

機遇方面，盒馬可通過“合盒共生”計劃構(gòu)建新型零供關(guān)系，抓住下沉市場紅利，用數(shù)字化提升運營效率；山姆則能通過強化商品力、技術(shù)賦能（如AI和數(shù)據(jù)分析優(yōu)化供應(yīng)鏈、個性化推薦）和開拓增量市場維持增長。

總體而言，盒馬當(dāng)前需向市場證明新戰(zhàn)略的可持續(xù)盈利能力，在擴張中守住服務(wù)和品控底線，避免“大而不強”；山姆則需在規(guī)模與品質(zhì)間找到平衡，確保會員費物有所值。

零售業(yè)競爭是一場沒有終點的馬拉松，當(dāng)前格局只是暫時，最終誰能走得更遠(yuǎn)，取決于誰更敬畏零售規(guī)律、更能理解并響應(yīng)消費者需求變化——否則再大的巨頭也可能跌落“神壇”。

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