商業(yè)世界的精彩，就在于它每天都是新的。

昨天光芒萬丈的企業(yè)，今天可能就黯然退場；昨天籍籍無名的企業(yè)，今天也許就一鳴驚人。那么，商業(yè)世界究竟在獎勵什么樣的企業(yè)？

除了等待時間給出答案，《商業(yè)評論》將通過之前深度采寫過的3個企業(yè)的故事，為你撥云見日，窺得商業(yè)世界的奧秘。

沒有信仰，不要輕易做企業(yè) 

1994年，曹德旺突然感覺日子沒有以前好過了。仿佛一夜之間，國內(nèi)一下子涌現(xiàn)出上百家汽車玻璃廠家，曾經(jīng)一枝獨秀的福耀玻璃，生意也難做了。既然國內(nèi)市場滿足不了福耀的產(chǎn)能，曹德旺把心一橫，決定向國際市場進軍。

同年，在四川簡陽一條不起眼的街上，23歲的拖拉機廠電焊工張勇支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。當時既不會炒料、又不會選址的他，做夢都沒有想到，日后將有一個名叫海底撈的餐飲帝國從他手里誕生。

時年21歲的山西學霸賈躍亭正積極準備從財政系統(tǒng)進入垣曲縣地稅局，領每個月300塊的公務員工資。

然而命運的齒輪開始加速轉動，將他們推向不同的地方。

90年代，“中國制造”要想在國際市場立足，難度非一般人可以想象。當時的中國制造，在老外眼中是粗制濫造的代名詞。這種偏見深深刺痛了遠渡重洋的曹德旺，從此，為中國制造正名成了他堅持創(chuàng)新的原動力。

曹德旺首先選擇了加拿大售后服務市場，不久卻因質(zhì)量問題遭到投訴，產(chǎn)品被全部退回。他痛定思痛，當即投資6000萬美元建設了與國際接軌的新工廠。

向美國市場進軍成了他的第二站。這次的產(chǎn)品質(zhì)量得到了肯定，但公司一直虧損。經(jīng)過調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)是經(jīng)營方式出了問題，于是狠下心來，關閉美國倉庫，改分銷為直銷，不久即扭虧為盈。

1999年，福耀玻璃與法國玻璃巨頭圣戈班合資，雖然3年后因為理念不同而分手，但是這次合作給了福耀向世界先進企業(yè)學習的機會，生產(chǎn)和管理有了質(zhì)的飛躍。

一連串的大動作，使得福耀玻璃在海外名聲大震，迅速打開了美國和歐洲市場。奧迪、大眾、沃爾沃紛至沓來，訂單源源不斷。

即便形勢一片大好，曹德旺依然步履不停。從37歲第一次挺身而出，拯救福清高山玻璃廠時，他就明白，要想改變命運，總得有人站出來。

雇用大腦，而不是雙手 

和曹德旺一樣摸著石頭過河的，還有海底撈創(chuàng)始人張勇。

海底撈剛開張那會兒，他不知道竅門，經(jīng)常會出錯。為了讓客人滿意，送的比賣的還多。雖然大家都說張勇的東西不好吃，卻又都愿意過來。半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了1萬塊。

張勇很快發(fā)現(xiàn)了其中的門道——做餐飲，服務是取勝的關鍵。客人吃得開心，就會夸你味道好，但要是覺得你態(tài)度冷淡，就會說好難吃啊。

1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安客人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開一家吧，西安愛吃火鍋的人多。”張勇就這樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。

管理是一門實踐的藝術，沒讀過大學，沒受過正式管理教育的張勇，在根本不知道差異化競爭為何物時，便在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務差異化戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略再好，執(zhí)行還得要靠人。張勇琢磨了兩個問題：如何讓服務員像自己一樣用心？那簡單，讓員工把公司當成家，他們就會把心放在工作上。那怎樣才能讓員工把公司當成家？那也不難，把員工當家人就行了。

于是，海底撈就有了那份在網(wǎng)上被瘋傳的員工福利表：宿舍與門店步行距離不超過20分鐘，宿舍是正式小區(qū)或公寓；宿舍內(nèi)配備空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡，并安排專門的保潔打掃房間；公司還在簡陽辦了寄宿學校，解決員工孩子的上學問題……

把員工當家人的文化，造就了這群被業(yè)界封神的服務員。他們像魔術師一樣，時不時給顧客制造驚喜，變個發(fā)圈、擦鏡布，那是家常便飯；更有甚者，還能順便給你擦個鞋、美個甲。

張勇對一線員工的信任也讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權力起碼要經(jīng)理才會有。

幾年前，商界掀起了一股學習海底撈的熱潮。百勝餐飲、華為售后、中國電信等行業(yè)巨頭赫然在列。他們究竟在學什么？

人們都說海底撈的服務“變態(tài)”，但這些“異想天開”的服務是怎么來的？我們還是要回到人身上。

當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的每位員工都是管理者，現(xiàn)在，海底撈是一個由6萬多名管理者組成的公司！你要怎么和這些總想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？

做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格水平，因為它們壓抑了人性。

《商業(yè)評論》作者黃鐵鷹教授曾給出這樣的結論：讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他們的雙手。這是最虧本的生意，人最值錢的是大腦，因為它有創(chuàng)造力。

海底撈每一位員工的行為里，都藏著張勇的用人之道：成就他人，才能最終成就自己。

前進，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游 

如果人本管理是海底撈看得見的那條明線，那么另一條暗線也早在2005年便開始布局了。

當時，海底撈已在業(yè)界小有名氣，火鍋店開一家火一家，張勇萌生了一個念頭：門店越來越多，怎樣才能把火鍋做成標品？

標準化和自動化生產(chǎn)被提上了議事日程。很快，公司就建立起第一條火鍋底料生產(chǎn)線，為所有門店供貨，這就是頤海國際的前身。

后來，張勇索性決定把這塊業(yè)務獨立出來，為產(chǎn)品多元化做準備。頤海也不負所望，相繼推出各種底料、蘸料、調(diào)味料，還研發(fā)了網(wǎng)紅級產(chǎn)品自熱小火鍋。目前它已是中國第二大火鍋調(diào)味料生產(chǎn)商，市場占比超過30%。

有了頤海國際的成功樣板，張勇向火鍋產(chǎn)業(yè)鏈上游進發(fā)的意愿，從此一發(fā)不可收拾。

時至今日，海底撈已涉足了整個產(chǎn)業(yè)鏈的上游，包括食材供應、底料供應、人力資源、裝修等，每一環(huán)節(jié)都成立了公司獨立運作。這些供應鏈公司不光服務海底撈，還完全對外開放。

在談起過海底撈是一家什么樣的企業(yè)時，馬云曾一語中的：“海底撈是強大的制造業(yè)，它只是終端在餐廳，端到桌上的那一刻是服務業(yè)，它背后的配菜等整個流程都是制造業(yè)?！?/span>

2005年對制造企業(yè)福耀玻璃來說，也是具有標志性意義的一年。

公司通過自主研發(fā)，進入了汽車玻璃的上游材料產(chǎn)業(yè)——浮法玻璃的生產(chǎn)。解決了原片玻璃的供應，中國就從此不再依賴原材料進口，這標志著福耀完成了從汽車玻璃的生產(chǎn)大廠到強廠的轉變。

《商業(yè)評論》曾問曹德旺：“做制造業(yè)究竟有多苦？”

他答：“創(chuàng)業(yè)以來，我每天早上四五點鐘起來，晚上十二點睡覺，連生病都沒時間。這些年來，我沒有休過一次周末?！?/span>

“這么苦，為什么還要扎根在制造業(yè)？”

“我們要證明‘中國制造’一樣可以成為世界一流產(chǎn)品、國際知名品牌?！?/span>

模式雖好，但謹防崩盤 

向海底撈學習的公司，除了百勝、華為外，還有賈躍亭的樂視。兩人因為商學院同窗而結識，2015年5月，賈躍亭邀請張勇前往樂視跟數(shù)百名員工交流，平時很少參加公開活動的張勇因為賈躍亭，破例前往。

然而，同樣是做全產(chǎn)業(yè)鏈，兩人的結局卻截然不同。

2012年3月，樂視在北京舉辦了樂視峰會，第一次發(fā)布了全產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。

從此，“平臺+內(nèi)容+應用+終端”成為了樂視的標配，出現(xiàn)在各種場合和幾乎所有的產(chǎn)品發(fā)布中。此后，樂視開始了一路狂奔，忙的時候，一個月的發(fā)布會就多達28場。

2013年5月，超級電視正式亮相。2015年4月，樂視推出手機。就在這一年，樂視網(wǎng)的市值突破1000億元，僅次于BAT和京東，成為排名第五的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。

2016年4月，樂視智能電動車正式登場，引得一片歡呼。鏡頭拍到了賈躍亭落淚的畫面，這是屬于他的高光時刻。

至此，樂視的七大生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)成形，分別是：大屏生態(tài)、手機生態(tài)、汽車生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)。按照賈躍亭的設想，它們可以產(chǎn)生協(xié)同效應。

例如，樂視影業(yè)、樂視體育等可以為終端用戶提供內(nèi)容，這會增加終端的吸引力。終端也會把內(nèi)容推薦給用戶，讓某些用戶養(yǎng)成付費習慣，為內(nèi)容買單。

在樂視看來，不同生態(tài)之間是可以產(chǎn)生化學反應，從而共同進化的。

云的研發(fā)是由內(nèi)容決定的；硬件性能是由用戶能否有極致體驗決定的；內(nèi)容是以七個場景下能否愉快地消費來生產(chǎn)和發(fā)行的。任何兩者之間，都是由另一方來定義對方，自己不能定義自己。

《商業(yè)評論》曾在梳理樂視的邏輯時發(fā)現(xiàn)，這是一個非常特殊的企業(yè)：

第一，高度重視內(nèi)容，包括購買版權和自制。第二，采用收費模式，而非免費模式。第三，很早就涉足產(chǎn)業(yè)鏈的整合——當時的手機電視業(yè)務，需要將網(wǎng)絡、內(nèi)容、終端這三個要素打通，才能發(fā)展起來。

超前的戰(zhàn)略眼光和生態(tài)圈意識，讓賈躍亭擁有了一個夢幻般的開局。但接踵而來的資金問題，很大程度在于樂視汽車等業(yè)務的戰(zhàn)略制定脫離實際運營。動人的故事容易講，但實際落地又是另一回事了。

僅僅1年后，樂視就陷入了資金鏈斷裂，生態(tài)鏈崩盤的窘境，賈躍亭無奈割舍了自己一手打造的樂視，出走美國，留下近200億的債務。

同樣做全產(chǎn)業(yè)鏈，為什么張勇要比賈躍亭穩(wěn)妥得多？究其原因，張勇的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務是謹慎而克制的，主要圍繞火鍋主業(yè)展開，并未涉及完全陌生的領域。而賈躍亭的業(yè)務就相對分散，進入的行業(yè)跨度非常大，一旦超出能力范圍，失控就在所難免。

同樣身在美國，曹德旺與賈躍亭的心境大不相同。他投資7億美元盤活的美國工廠正源源不斷地為他帶來收益，雖然經(jīng)歷了中美文化對撞和公會事件風波，但一切都在向好的方向發(fā)展。2018年，美國工廠貢獻了34.12億元，在海外營收中占比超過40%。

企業(yè)所有的問題，都是領導者的問題。如何找到專注與擴張之間的那個平衡點，是領導者需要思考的。