商業(yè)世界的精彩，就在于它每天都是新的。

昨天光芒萬丈的企業(yè)，今天可能就黯然退場(chǎng)；昨天籍籍無名的企業(yè)，今天也許就一鳴驚人。那么，商業(yè)世界究竟在獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的企業(yè)？

除了等待時(shí)間給出答案，《商業(yè)評(píng)論》將通過之前深度采寫過的3個(gè)企業(yè)的故事，為你撥云見日，窺得商業(yè)世界的奧秘。

沒有信仰，不要輕易做企業(yè) 

1994年，曹德旺突然感覺日子沒有以前好過了。仿佛一夜之間，國(guó)內(nèi)一下子涌現(xiàn)出上百家汽車玻璃廠家，曾經(jīng)一枝獨(dú)秀的福耀玻璃，生意也難做了。既然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)滿足不了福耀的產(chǎn)能，曹德旺把心一橫，決定向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍。

同年，在四川簡(jiǎn)陽一條不起眼的街上，23歲的拖拉機(jī)廠電焊工張勇支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。當(dāng)時(shí)既不會(huì)炒料、又不會(huì)選址的他，做夢(mèng)都沒有想到，日后將有一個(gè)名叫海底撈的餐飲帝國(guó)從他手里誕生。

時(shí)年21歲的山西學(xué)霸賈躍亭正積極準(zhǔn)備從財(cái)政系統(tǒng)進(jìn)入垣曲縣地稅局，領(lǐng)每個(gè)月300塊的公務(wù)員工資。

然而命運(yùn)的齒輪開始加速轉(zhuǎn)動(dòng)，將他們推向不同的地方。

90年代，“中國(guó)制造”要想在國(guó)際市場(chǎng)立足，難度非一般人可以想象。當(dāng)時(shí)的中國(guó)制造，在老外眼中是粗制濫造的代名詞。這種偏見深深刺痛了遠(yuǎn)渡重洋的曹德旺，從此，為中國(guó)制造正名成了他堅(jiān)持創(chuàng)新的原動(dòng)力。

曹德旺首先選擇了加拿大售后服務(wù)市場(chǎng)，不久卻因質(zhì)量問題遭到投訴，產(chǎn)品被全部退回。他痛定思痛，當(dāng)即投資6000萬美元建設(shè)了與國(guó)際接軌的新工廠。

向美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍成了他的第二站。這次的產(chǎn)品質(zhì)量得到了肯定，但公司一直虧損。經(jīng)過調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)是經(jīng)營(yíng)方式出了問題，于是狠下心來，關(guān)閉美國(guó)倉庫，改分銷為直銷，不久即扭虧為盈。

1999年，福耀玻璃與法國(guó)玻璃巨頭圣戈班合資，雖然3年后因?yàn)槔砟畈煌质?，但是這次合作給了福耀向世界先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，生產(chǎn)和管理有了質(zhì)的飛躍。

一連串的大動(dòng)作，使得福耀玻璃在海外名聲大震，迅速打開了美國(guó)和歐洲市場(chǎng)。奧迪、大眾、沃爾沃紛至沓來，訂單源源不斷。

即便形勢(shì)一片大好，曹德旺依然步履不停。從37歲第一次挺身而出，拯救福清高山玻璃廠時(shí)，他就明白，要想改變命運(yùn)，總得有人站出來。

雇用大腦，而不是雙手 

和曹德旺一樣摸著石頭過河的，還有海底撈創(chuàng)始人張勇。

海底撈剛開張那會(huì)兒，他不知道竅門，經(jīng)常會(huì)出錯(cuò)。為了讓客人滿意，送的比賣的還多。雖然大家都說張勇的東西不好吃，卻又都愿意過來。半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了1萬塊。

張勇很快發(fā)現(xiàn)了其中的門道——做餐飲，服務(wù)是取勝的關(guān)鍵?？腿顺缘瞄_心，就會(huì)夸你味道好，但要是覺得你態(tài)度冷淡，就會(huì)說好難吃啊。

1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安客人，覺得味道很好，吃完后對(duì)張勇說：“到西安開一家吧，西安愛吃火鍋的人多?！睆堄戮瓦@樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。

管理是一門實(shí)踐的藝術(shù)，沒讀過大學(xué)，沒受過正式管理教育的張勇，在根本不知道差異化競(jìng)爭(zhēng)為何物時(shí)，便在偏僻的四川簡(jiǎn)陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略再好，執(zhí)行還得要靠人。張勇琢磨了兩個(gè)問題：如何讓服務(wù)員像自己一樣用心？那簡(jiǎn)單，讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會(huì)把心放在工作上。那怎樣才能讓員工把公司當(dāng)成家？那也不難，把員工當(dāng)家人就行了。

于是，海底撈就有了那份在網(wǎng)上被瘋傳的員工福利表：宿舍與門店步行距離不超過20分鐘，宿舍是正式小區(qū)或公寓；宿舍內(nèi)配備空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡(luò)，并安排專門的保潔打掃房間；公司還在簡(jiǎn)陽辦了寄宿學(xué)校，解決員工孩子的上學(xué)問題……

把員工當(dāng)家人的文化，造就了這群被業(yè)界封神的服務(wù)員。他們像魔術(shù)師一樣，時(shí)不時(shí)給顧客制造驚喜，變個(gè)發(fā)圈、擦鏡布，那是家常便飯；更有甚者，還能順便給你擦個(gè)鞋、美個(gè)甲。

張勇對(duì)一線員工的信任也讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費(fèi)用。在其他餐廳，這種權(quán)力起碼要經(jīng)理才會(huì)有。

幾年前，商界掀起了一股學(xué)習(xí)海底撈的熱潮。百勝餐飲、華為售后、中國(guó)電信等行業(yè)巨頭赫然在列。他們究竟在學(xué)什么？

人們都說海底撈的服務(wù)“變態(tài)”，但這些“異想天開”的服務(wù)是怎么來的？我們還是要回到人身上。

當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈的每位員工都是管理者，現(xiàn)在，海底撈是一個(gè)由6萬多名管理者組成的公司！你要怎么和這些總想著如何創(chuàng)新的腦袋競(jìng)爭(zhēng)？

做過火鍋店每一個(gè)崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格水平，因?yàn)樗鼈儔阂至巳诵浴?/span>

《商業(yè)評(píng)論》作者黃鐵鷹教授曾給出這樣的結(jié)論：讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他們的雙手。這是最虧本的生意，人最值錢的是大腦，因?yàn)樗袆?chuàng)造力。

海底撈每一位員工的行為里，都藏著張勇的用人之道：成就他人，才能最終成就自己。

前進(jìn)，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游 

如果人本管理是海底撈看得見的那條明線，那么另一條暗線也早在2005年便開始布局了。

當(dāng)時(shí)，海底撈已在業(yè)界小有名氣，火鍋店開一家火一家，張勇萌生了一個(gè)念頭：門店越來越多，怎樣才能把火鍋?zhàn)龀蓸?biāo)品？

標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化生產(chǎn)被提上了議事日程。很快，公司就建立起第一條火鍋底料生產(chǎn)線，為所有門店供貨，這就是頤海國(guó)際的前身。

后來，張勇索性決定把這塊業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，為產(chǎn)品多元化做準(zhǔn)備。頤海也不負(fù)所望，相繼推出各種底料、蘸料、調(diào)味料，還研發(fā)了網(wǎng)紅級(jí)產(chǎn)品自熱小火鍋。目前它已是中國(guó)第二大火鍋調(diào)味料生產(chǎn)商，市場(chǎng)占比超過30%。

有了頤海國(guó)際的成功樣板，張勇向火鍋產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)發(fā)的意愿，從此一發(fā)不可收拾。

時(shí)至今日，海底撈已涉足了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上游，包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、裝修等，每一環(huán)節(jié)都成立了公司獨(dú)立運(yùn)作。這些供應(yīng)鏈公司不光服務(wù)海底撈，還完全對(duì)外開放。

在談起過海底撈是一家什么樣的企業(yè)時(shí)，馬云曾一語中的：“海底撈是強(qiáng)大的制造業(yè)，它只是終端在餐廳，端到桌上的那一刻是服務(wù)業(yè)，它背后的配菜等整個(gè)流程都是制造業(yè)?！?/span>

2005年對(duì)制造企業(yè)福耀玻璃來說，也是具有標(biāo)志性意義的一年。

公司通過自主研發(fā)，進(jìn)入了汽車玻璃的上游材料產(chǎn)業(yè)——浮法玻璃的生產(chǎn)。解決了原片玻璃的供應(yīng)，中國(guó)就從此不再依賴原材料進(jìn)口，這標(biāo)志著福耀完成了從汽車玻璃的生產(chǎn)大廠到強(qiáng)廠的轉(zhuǎn)變。

《商業(yè)評(píng)論》曾問曹德旺：“做制造業(yè)究竟有多苦？”

他答：“創(chuàng)業(yè)以來，我每天早上四五點(diǎn)鐘起來，晚上十二點(diǎn)睡覺，連生病都沒時(shí)間。這些年來，我沒有休過一次周末?！?/span>

“這么苦，為什么還要扎根在制造業(yè)？”

“我們要證明‘中國(guó)制造’一樣可以成為世界一流產(chǎn)品、國(guó)際知名品牌。”

模式雖好，但謹(jǐn)防崩盤 

向海底撈學(xué)習(xí)的公司，除了百勝、華為外，還有賈躍亭的樂視。兩人因?yàn)樯虒W(xué)院同窗而結(jié)識(shí)，2015年5月，賈躍亭邀請(qǐng)張勇前往樂視跟數(shù)百名員工交流，平時(shí)很少參加公開活動(dòng)的張勇因?yàn)橘Z躍亭，破例前往。

然而，同樣是做全產(chǎn)業(yè)鏈，兩人的結(jié)局卻截然不同。

2012年3月，樂視在北京舉辦了樂視峰會(huì)，第一次發(fā)布了全產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。

從此，“平臺(tái)+內(nèi)容+應(yīng)用+終端”成為了樂視的標(biāo)配，出現(xiàn)在各種場(chǎng)合和幾乎所有的產(chǎn)品發(fā)布中。此后，樂視開始了一路狂奔，忙的時(shí)候，一個(gè)月的發(fā)布會(huì)就多達(dá)28場(chǎng)。

2013年5月，超級(jí)電視正式亮相。2015年4月，樂視推出手機(jī)。就在這一年，樂視網(wǎng)的市值突破1000億元，僅次于BAT和京東，成為排名第五的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司。

2016年4月，樂視智能電動(dòng)車正式登場(chǎng)，引得一片歡呼。鏡頭拍到了賈躍亭落淚的畫面，這是屬于他的高光時(shí)刻。

至此，樂視的七大生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)成形，分別是：大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、汽車生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)。按照賈躍亭的設(shè)想，它們可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

例如，樂視影業(yè)、樂視體育等可以為終端用戶提供內(nèi)容，這會(huì)增加終端的吸引力。終端也會(huì)把內(nèi)容推薦給用戶，讓某些用戶養(yǎng)成付費(fèi)習(xí)慣，為內(nèi)容買單。

在樂視看來，不同生態(tài)之間是可以產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，從而共同進(jìn)化的。

云的研發(fā)是由內(nèi)容決定的；硬件性能是由用戶能否有極致體驗(yàn)決定的；內(nèi)容是以七個(gè)場(chǎng)景下能否愉快地消費(fèi)來生產(chǎn)和發(fā)行的。任何兩者之間，都是由另一方來定義對(duì)方，自己不能定義自己。

《商業(yè)評(píng)論》曾在梳理樂視的邏輯時(shí)發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)非常特殊的企業(yè)：

第一，高度重視內(nèi)容，包括購買版權(quán)和自制。第二，采用收費(fèi)模式，而非免費(fèi)模式。第三，很早就涉足產(chǎn)業(yè)鏈的整合——當(dāng)時(shí)的手機(jī)電視業(yè)務(wù)，需要將網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)容、終端這三個(gè)要素打通，才能發(fā)展起來。

超前的戰(zhàn)略眼光和生態(tài)圈意識(shí)，讓賈躍亭擁有了一個(gè)夢(mèng)幻般的開局。但接踵而來的資金問題，很大程度在于樂視汽車等業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略制定脫離實(shí)際運(yùn)營(yíng)。動(dòng)人的故事容易講，但實(shí)際落地又是另一回事了。

僅僅1年后，樂視就陷入了資金鏈斷裂，生態(tài)鏈崩盤的窘境，賈躍亭無奈割舍了自己一手打造的樂視，出走美國(guó)，留下近200億的債務(wù)。

同樣做全產(chǎn)業(yè)鏈，為什么張勇要比賈躍亭穩(wěn)妥得多？究其原因，張勇的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)是謹(jǐn)慎而克制的，主要圍繞火鍋主業(yè)展開，并未涉及完全陌生的領(lǐng)域。而賈躍亭的業(yè)務(wù)就相對(duì)分散，進(jìn)入的行業(yè)跨度非常大，一旦超出能力范圍，失控就在所難免。

同樣身在美國(guó)，曹德旺與賈躍亭的心境大不相同。他投資7億美元盤活的美國(guó)工廠正源源不斷地為他帶來收益，雖然經(jīng)歷了中美文化對(duì)撞和公會(huì)事件風(fēng)波，但一切都在向好的方向發(fā)展。2018年，美國(guó)工廠貢獻(xiàn)了34.12億元，在海外營(yíng)收中占比超過40%。

企業(yè)所有的問題，都是領(lǐng)導(dǎo)者的問題。如何找到專注與擴(kuò)張之間的那個(gè)平衡點(diǎn)，是領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的。