2016年7月，我和我的創(chuàng)始團隊做了一個痛苦的決定，大幅裁員（團隊從55人減少到10人），并將公司的重點放到提升盈利能力上。

18個月后，我們由11人組成的精英團隊將公司的ARR提升到了400萬美元，并首次實現(xiàn)了盈利。

我為我們的團隊感到驕傲，也對我們的董事會成員和投資人深表謝意。很多人不愿意分享公司遇到的困難，認為這讓人難堪，或者會打擊團隊的氣氛。但是我們分享得越多，更多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊就有可能避開這些坑，更多本應成功的公司就有可能成功。

我將用：1. 行之有效的方法，2.苦苦掙扎的地方，3.展望未來這三部分，介紹自己的故事和經(jīng)驗，希望在一定程度上對創(chuàng)業(yè)者們有所幫助。

行之有效的方法

讓整個團隊為一個目標努力

當整個公司圍繞一個核心目標努力時，具有強大的“魔力”。盈利能力就是一項意義深遠的事情，因此我把公司的力量都集中起來試圖達到這一目標。產(chǎn)品必須有效，銷售必須高效，成本得精打細算。有了這樣的焦點，對于公司的成長非常有利。

圍繞信任和透明度重新定位團隊文化

在過去的一年中，我們花了不少時間建立信任，提升透明度。我們會在每個季度末開會，剖析整個業(yè)務，公開這一季度的所有數(shù)據(jù)，并總結(jié)經(jīng)驗教訓。我們會邀請每個成員分享他學到了什么，接下來我們最應該學習的內(nèi)容，以及團隊應該以什么方式發(fā)展。

開放所有數(shù)據(jù)并讓每位成員發(fā)言對我們建立團隊文化非常重要。每周，我們的團隊成員們都會聚在一起，對一些問題進行交流：

這些問題是有意設計的。我們的目標是：

A）給大家空間，讓團隊成員在個人層面上相互聯(lián)系。

B）花時間確定我們感激的事情，并相互了解這些事情，從而建立應變能力和樂觀情緒。

C）為非領導崗位的團隊成員創(chuàng)造一個提問題和交流的機制。

把公司打造成團隊成員愿意為之付出的公司

自2016年將團隊人數(shù)減少到10人以來，每一個團隊成員都留了下來，這是我們最引以為傲的事情之一。我們宣布裁員之后，有大量獵頭都試圖挖走他們。我認為這里最大的關鍵之一，是我們從如何說服他們留下來，轉(zhuǎn)變到與成員們討論，“如果在未來的5-10年，你會留在公司，我們?nèi)绾我黄鸢阉鼊?chuàng)造成期望中的樣子?！?/span>

專注于系統(tǒng)的效率

在不增加費用或人員的情況下獲得更多客戶并不容易。我們專注于提升整個產(chǎn)品系統(tǒng)和盈利引擎的效率。我們研究了每一個產(chǎn)品流程，客戶漏斗，并對改進他們進行了不懈努力。

我們是在對各種付費或免費獲客渠道進行測試時做以上事情的。我們的收入增長率在2017年上半年確實有所放緩，但在2017年下半年時開始起飛。這都得益于我們在早期把基礎打得很牢，當你有一個高效的創(chuàng)收引擎，加速擴張時整個系統(tǒng)會運轉(zhuǎn)得更順暢。

投入自動化而不是人員數(shù)量

我們提高系統(tǒng)效率的一個主要方式是自動化。我們知道自己人手有限，但也不想放棄開發(fā)新產(chǎn)品，因此設定了一個目標：到2017年底，有一半的團隊成員可以自由地專注于新產(chǎn)品開發(fā)。事實上，我們提前一個季度達成目標，在2017年第四季度，由6名團隊成員運營整個核心業(yè)務，其他5名成員則專注開發(fā)新產(chǎn)品。

培養(yǎng)與放權(quán)

之所以能做到將核心業(yè)務托付給6個人的團隊，是因為我們在團隊的培養(yǎng)和放權(quán)上做得足夠好。我作為創(chuàng)始人親自對自己團隊的高級成員進行培養(yǎng)，從業(yè)務，到管理財務模型，到人員和薪資的處理。

這樣做的結(jié)果是顯著的，大家對于公司和業(yè)務的各個方面都更加熟悉，獲得了成長機會；而且哪怕有任何一個人有事、或者休假，其他人都能頂上去。

我們對于其他成員也進行了這樣的交叉培訓和鍛煉，基本上每一季度，團隊各個成員的職能都會進行微調(diào)，要隨著公司的需求變化而變化。結(jié)果，每個人的綜合能力都在提升，他們對于銷售，財務，營銷等更加熟悉。正是因為整個團隊綜合能力的提升，幫助公司在人力有限的情況下攻克了多個難關。

苦苦掙扎的地方

上一部分說的是我們認為自己做的不錯的地方，現(xiàn)在聊一下我們起先做的不好，之后做了修正的地方，這些應該才是讓我們變得不同的部分。

早期在使命、愿景方面投入不足

起先，我們只定了業(yè)務上的目標，例如我們把提升公司的盈利能力作為北斗星指標。但在執(zhí)行的過程中，我逐漸意識到，盈利這一類目標確實在一定時期內(nèi)對于激發(fā)團隊潛力和幫助公司成長很有用處，但是公司和團隊仍然應該有清晰的長期愿景和目標。

于是我們在每個季度的討論會中留出專門的時間對愿景和目標進行討論，然后就發(fā)現(xiàn)團隊的進步確實更快，并且所有團隊成員都對公司的長期愿景更加清晰。這使我意識到，這項工作（確定公司的愿景和文化）必須盡早進行，堅持更新。

對公司的目標和系統(tǒng)不夠清楚

在創(chuàng)業(yè)初期，包括高層在內(nèi)，我們對自己應該做哪些事情并不足夠清楚，所以在做事情時沒有指向性。接著我?guī)ьI高層做了一項重要工作，它讓我們長期受益，那就是花時間繪制了整個產(chǎn)品系統(tǒng)的地圖。

從系統(tǒng)的角度來看，任何業(yè)務都可以看做一個流程，流程中每一個步驟都可以看成一個指標，能夠隨時跟蹤。

當我們完成這項工作后，對于整個業(yè)務就更加清晰。這使得我們可以將團隊的主要力量集中在每個季度對公司影響最大的指標上；這就實現(xiàn)了效率的最大化。

團隊注意力失去焦點

在之前的章節(jié)說過，我們希望團隊成員作出努力，一起建設自己愿意留下來的公司。很多時候，這起到了正面作用，但在另一些情況下，浪費了成員的時間和精力。

我們發(fā)現(xiàn)，任何團隊成員，只能專注在至多兩項關鍵工作上，如果更多，他們的表現(xiàn)就會受到影響，相應的事情也會做不好。

舉例來說，團隊成員們提出，希望改善公司薪酬體系的邏輯性和透明度。根據(jù)交叉培養(yǎng)和鍛煉的機制，由不同的成員在負責這件事。但這件事通常是他們第三或第四重要的事情，所以進度陷入了停滯。之后我們在培養(yǎng)員工的綜合能力時，除了給他們交叉鍛煉的機會之外，只會讓其專注負責一兩件事，因為這樣的工作效率最高。

展望未來

我們很高興創(chuàng)建了一個已經(jīng)盈利的，可持續(xù)的業(yè)務，這為我們進一步為客戶及投資人創(chuàng)造價值，為我們更大的夢想奠定了基礎。

在總結(jié)過去18個月創(chuàng)造收入和盈利的艱難旅程時，我們也要抬頭看路，展望未來。

這個市場將如何發(fā)展？

我們對數(shù)字媒體庫將如何發(fā)展非常好奇，它在移動、社交、視頻以及在其他平臺的長期影響，仍然有很多問題沒有解決。我們希望去解決這些問題，但仍然存在不少的未知數(shù)。

我們也仍然在拷問自己，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，Twenty20正確的長期愿景應該是什么。已經(jīng)有大型公司對我們提出了收購的興趣，但我們的創(chuàng)始團隊仍打算作為一家獨立公司繼續(xù)發(fā)展，我們想走自己的路，去探尋更多的可能性。并且我們始終會將攝影師、客戶、員工和投資人的利益放在自身之上。

利潤與增長

盡管已經(jīng)實現(xiàn)了盈利，我們?nèi)孕枰Φ膶崿F(xiàn)增長和可持續(xù)發(fā)展。我們的成長速度超過了很多員工數(shù)10倍于我們的公司；在短期內(nèi)，我們不會大幅增加資源或人員。但是，在未來，我們意識到自己的機會，也希望獲得持久和全球化的市場影響力。

本文來自：

阿爾法公社綜合編譯自Medium，原作者是創(chuàng)業(yè)者Matt Munson。