來源|銀杏財經(jīng)（公眾號ID：yinxingcj）
作者|葉飛雪 吳不知
中國球迷可能有一段時間都無法在PP視頻正常收看英超聯(lián)賽了。 昨日，英超和PP體育官方先后發(fā)布聲明，宣布與對方提前終止合約。此消息一出，PP視頻對中國球迷的吸引力頓時大減。 PP體育在2017年以5.64億英鎊的價格，拿下了英超聯(lián)賽2019-2022三個賽季的獨家轉(zhuǎn)播權(quán)。據(jù)版權(quán)合約要求，PP體育需要分三次結(jié)清款項，然而受疫情影響，英超聯(lián)賽一直停擺，致使第二筆分期付款拖欠了半年。 雖然PP體育聲稱，解約事件只是基于客觀事實的正常戰(zhàn)略調(diào)整，但從中足以窺見疫情黑天鵝對于整個體育產(chǎn)業(yè)造成的巨大沖擊。 不只是體育行業(yè)，PP體育背后的蘇寧集團和其所在的零售業(yè)，或許面臨著更為惡劣的局勢。

零售的本質(zhì)究竟是什么？ 自2016年馬云在杭州云棲大會上提出“新零售”概念以來，很多企業(yè)都試圖在時代與行業(yè)的變革中，重新回答這個問題，蘇寧也不例外。 眾所周知，蘇寧經(jīng)歷過兩次更名。2013年“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，五年后“蘇寧云商”又更名為“蘇寧易購”。 在不同的市場競爭環(huán)境下，不同的名字代表了蘇寧差異明顯的發(fā)展策略。 “蘇寧云商”是電商迅速搶占零售市場，倒逼蘇寧向線上轉(zhuǎn)型的結(jié)果。“蘇寧易購”則是它將自身定位為“零售服務(wù)商”，以“服務(wù)”解讀零售本質(zhì)，迎接未來挑戰(zhàn)的嘗試。 據(jù)半年報顯示，2020年1-6月，蘇寧實現(xiàn)商品銷售規(guī)模為1940.98億元，其中線上銷售規(guī)模達1347.96億元，同比增長20.19%，占比提升至69.45%。 這些數(shù)據(jù)表明蘇寧多年摸著石頭過河，實際上既沒摸到石頭也沒找著路，因而線上線下多渠道融合也越來越難。 為了做好零售服務(wù)商，蘇寧大刀闊斧地作出了許多改變。 只是有些改變令人耳目一新，有些改變卻并未產(chǎn)生太好的效果，反倒成了桎梏與隱憂。 

壹
 

從線下到線上，轉(zhuǎn)向線上線下一體化
 早在2009年，蘇寧就已擊敗國美，成為了國內(nèi)傳統(tǒng)家電零售行業(yè)的龍頭。 當時張近東認為低附加值的電商模式“不符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律”，對其嗤之以鼻。直到淘寶和京東以烈火燎原之勢迅速崛起，迅猛沖擊線下零售市場時，張近東才收起了輕視之心。 2012年，蘇寧開始重點發(fā)展電商業(yè)務(wù)，也是在那年，它的營業(yè)利潤較同期下降53.23%。即便投入巨大，還影響到了蘇寧的線下主營業(yè)務(wù)，可張近東“線上再造一個蘇寧”的意愿堅決。以至于第二年他便宣布，此后蘇寧的所有商品都將實現(xiàn)線上線下同價。  可以說2012至2014年是蘇寧的轉(zhuǎn)型困難期，期間的營收平均增長率只有5.1%，遠低于往年數(shù)據(jù)。 張近東恐怕不會想到，蘇寧會有苦苦追趕阿里和京東這等后來者足跡的一天。 可天底下沒有不變的敵人，只有永恒的利益。2015年8月，蘇寧與曾經(jīng)的競爭對手阿里以互相參股的形式達成了戰(zhàn)略合作。蘇寧和阿里分別用140億元和283.4億元的代價，相互認購了1.09%和19.99%的股份。 此后，蘇寧官方旗艦店上線天貓，至今已有粉絲3563萬，乃是天貓第一大店。 對于天貓而言，蘇寧入駐不僅能擴充平臺家電商品的SKU，還能在品牌和供應(yīng)鏈上提供支持。 蘇寧則可以依托天貓的流量優(yōu)勢，增加線上GMV。 只是在這個過程中，蘇寧太過依賴于天貓的流量端口，逐漸淪為了其家電3C商品頻道的子集，自身電商平臺的獨立性難免有所欠缺。
或許是認識到了這一點，蘇寧今年開始發(fā)力直播，以壯大自家的電商平臺。 除了簽約賈乃亮、關(guān)曉彤等明星藝人，在衛(wèi)視舉辦品牌冠名的直播晚會外，蘇寧還于6月宣布與抖音達成合作，在抖音開設(shè)蘇寧易購超級買手直播間，而到了8月，蘇寧全量商品入駐抖音小店，并開放給抖音電商平臺所有主播，用戶無需跳轉(zhuǎn)即可完成購買。 雖然這依舊是用線下門店網(wǎng)絡(luò)換取線上流量入口的老模式，但是效果還不錯。據(jù)半年報顯示，上半年蘇寧易購新增注冊用戶數(shù)4683萬，6月活躍用戶數(shù)同比增長22.37%。 不難發(fā)現(xiàn)，蘇寧的零售模式經(jīng)歷了一個從線下到線上，轉(zhuǎn)向線上線下一體化的過程，較為直觀的體現(xiàn)是啟動蘇寧小店項目。 蘇寧大快消事業(yè)區(qū)總裁卞農(nóng)對其的定義是“O2O社區(qū)小店運營商”，目前有3種場景：社區(qū)店、CBD店和高客流店。其中社區(qū)店占比較大，商品結(jié)構(gòu)多是肉類、果蔬生鮮、小家電和日?？煜返瘸Ｒ?guī)家庭式配置。 在線上，用戶不僅能直接在蘇寧小店APP購買商品，還可以預(yù)訂生活服務(wù)，包括家庭保潔、家電安裝等。這是以提供本地生活服務(wù)的O2O模式連接用戶，在此基礎(chǔ)上擴寬盈利渠道。 

而在線下，蘇寧小店還在零售之外，添加了許多增值服務(wù)，例如金融、彩票和房屋中介業(yè)務(wù)等。 這種線上線下相融合的運營模式，有助于蘇寧在“最后一公里”生活圈搶占用戶心智，提升品牌影響力。 張近東曾對蘇寧小店寄予厚望，認為它將以“社區(qū)服務(wù)”的屬性，滿足消費者的一切生活所需，因此不惜成本地對它進行補貼。
在2018年蘇寧小店數(shù)量還只有4000家的時候，蘇寧官方便已作出一年新開15000家線下門店的計劃，平均計算，每天得新開41.1家店。
可實際效果令人大跌眼鏡。自2019年下半年以來，成都、北京等地的蘇寧小店開始接連關(guān)閉，截至今年6月底，蘇寧小店數(shù)量從2018年的4508個變成了1835個，大幅減少。
門店關(guān)閉源于連續(xù)虧損。2018年上半年蘇寧小店的虧損還只有2.96億元，而到了2019年上半年，虧損就擴大為22.13億元。
蘇寧小店的虧損與諸多因素都有關(guān)系，比如運營效率低、選址不佳、商品價格競爭力弱等，但更為重要的，是其門店擴張的速度太快，致使精細化運營跟不上。
可以用一句俚語來形容蘇寧小店的發(fā)展失利：步子邁得太大。
而這不過是蘇寧商業(yè)業(yè)態(tài)多元化激進擴張的一個縮影。
 

貳

依舊虧損：激進擴張的多元化業(yè)態(tài)

坊間傳言，張近東是個低調(diào)的人。還有人寫過一本關(guān)于他的傳記：《低調(diào)為王張近東》。
是否真的低調(diào)外人不得而知，但從蘇寧商業(yè)業(yè)務(wù)的擴張過程中，或能看出他是個激進的人。
例如早在2012年蘇寧剛把發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到線上的時候，張近東就為電商平臺定下了保底200億元、沖刺300億元的銷售目標，并稱要在年內(nèi)實現(xiàn)家電3C網(wǎng)購市場第一。
實際上那一年蘇寧電商業(yè)務(wù)的總銷售額只有183.36億元，而據(jù)中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院發(fā)布的報告顯示，直到2019年，蘇寧易購在國內(nèi)家電市場的渠道份額占比是第二。 

出生于上世紀60年代的張近東，身上還沾了點大躍進的做派，從蘇寧小店不切實際的擴張計劃可見一斑。
蘇寧近幾年的商業(yè)版圖鋪得也很大，除了線上電商平臺蘇寧易購和社區(qū)服務(wù)中心蘇寧小店外，還有聚焦多年、不斷擴充規(guī)模的線下零售賣場體系。以及在專業(yè)店上的多維布局，包括蘇鮮生、蘇寧易購云店、蘇寧紅孩子、蘇寧體育、蘇寧影城和蘇寧汽車超市等。
整體上是以零售為基礎(chǔ)，向外激進擴張的多元化和重資產(chǎn)打法。
零售板塊作為蘇寧的主營業(yè)務(wù)，這些年來卻一直在虧損。其中一個重要原因或在于供應(yīng)鏈及物流體系上的建設(shè)費用。
截至2019年底，蘇寧物流覆蓋300個城市社區(qū)，擁有倉儲及相關(guān)配套面積1210萬平方米，快遞網(wǎng)點25881個。這都得益于多年來不計成本的投入。 此外，開拓電商業(yè)務(wù)造成的毛利率走低，以及蘇寧在營銷和補貼層面的高投入，使得經(jīng)營和銷售成本增長，也是造成主營業(yè)務(wù)虧損的重要原因。
但今年以來，蘇寧的銷售費用出現(xiàn)明顯的遞減趨勢。
出于對主營業(yè)務(wù)疲軟不振的焦慮，蘇寧做了很多動作。 最顯眼的便是進入大快消領(lǐng)域。蘇寧的商品品類逐漸從家電3C，向生鮮、母嬰、家居、快消和百貨等全品類覆蓋。
在線上蘇寧超市、蘇寧零售云店、蘇寧小店，以及蘇鮮生等各大自營專業(yè)店的基礎(chǔ)上，蘇寧還在去年2月收購了37家萬達百貨門店，將其更名為蘇寧易購廣場，又于去年6月以48億元收購家樂福中國80%的股份，對之進行數(shù)字化改造，從而在大快消領(lǐng)域補充零售場景。 按理說商業(yè)業(yè)態(tài)的多元化能在一定程度上拓寬營收渠道，提升盈利空間。 但一方面蘇寧過度依賴收購的重資產(chǎn)和激進擴張策略對資金流有嚴格要求，且重資產(chǎn)下的重運營模式容易因成本過高造成虧損。 另一方面蘇寧作為剛涉足大快消領(lǐng)域的新人，行業(yè)熟悉度不夠，當以精細化運營模式逐漸補全短板，這明顯與蘇寧短時間內(nèi)盈利增收的意愿相違背。 即便是在蘇寧的快速擴張下，它的大快消板塊發(fā)展時間還是太短，與家電3C業(yè)務(wù)相比，依舊缺乏規(guī)模效應(yīng)。 由此，蘇寧便陷入了“主營業(yè)務(wù)虧損——布局新業(yè)務(wù)——通過收購擴大新業(yè)務(wù)規(guī)?！刭Y產(chǎn)重運營產(chǎn)生虧損”的怪圈里。 這也是財報為什么會顯示，蘇寧自2014年以來營收規(guī)模逐年擴大，扣非凈利潤卻連續(xù)6年為負的原因。 

與扣非凈利潤多年為負不同，蘇寧這幾年的凈利潤卻都為正，尤其是2017-2019年的數(shù)據(jù)最為亮眼，分別為42.13億元、133.28億元和98.43億元。  

這些凈利潤并非全是蘇寧的業(yè)績增長所得，絕大部分是靠出售阿里股票和剝離旗下資產(chǎn)所得。
2017年蘇寧賣掉所持20.89%的阿里股票，獲利32.85億元；2018年蘇寧將余下的阿里股票清倉，獲利108億元；2019年，蘇寧轉(zhuǎn)讓旗下蘇寧小店的全部股權(quán)，獲利34.28億元。同年，蘇寧旗下的蘇寧金服增資擴股，被剝離合并報表范圍，合計募資100億元。
值得一提的是，蘇寧小店和蘇寧金服的受讓方都是蘇寧的關(guān)聯(lián)公司，所以此舉也被外界詬病，稱蘇寧是出于扭虧為盈考慮，進行“左手倒右手”的資本游戲，并非公司真實盈利能力的體現(xiàn)，不具有可持續(xù)性。
這一點從2019年遠超往年的扣非凈利潤里便可見微知著。
雖然據(jù)財報顯示，今年上半年蘇寧的扣非凈利潤同比增長76.64%，表明主營業(yè)務(wù)的盈利能力得到相對改善，但其歸母凈利潤卻是為負，盈利依舊困難。
 

叁

結(jié)語

而立之年的蘇寧易購，似乎正處在一個比較尷尬的位置。
進退維谷，內(nèi)憂外患。
進，作為開辟第二增長曲線的多元化業(yè)務(wù)，目前的發(fā)展進程還不足以彌補主營業(yè)務(wù)虧損。
退，聚焦多年的家電3C領(lǐng)域，競爭環(huán)境又異常激烈，加上相對透明的價格體系，致使盈利困難。
于內(nèi)，是商業(yè)業(yè)態(tài)激進擴張后的重資產(chǎn)運營沉疴；于外，則是老對手國美、京東的層層圍剿。
雖然三年前以加盟模式布局低線鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售云店，在下沉市場里攪動了一些波瀾，可蘇寧想要重拾昔日零售業(yè)霸主的榮光，顯然需要比別人付出更多努力。
 

-全文完-

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