來源丨正和島

作者丨沈東軍

都說企業(yè)最大的資產(chǎn)是員工，可是如果沒有一種合適的方式去評估員工的能力和勝任力，企業(yè)這個最大的資產(chǎn)是模糊的，不確定的。

如果不去激勵員工能力提升，企業(yè)的資產(chǎn)就會持續(xù)貶值。

如何去評估員工的能力是每個企業(yè)都遇到的難題。如果企業(yè)和員工對員工個體價值感知差異比較大，會產(chǎn)生各種矛盾，不利于員工的工作和企業(yè)發(fā)展。

01、價值評估須抽象化

KPI考核不能等同于員工能力評估。大部分企業(yè)只有KPI績效評估，而沒有人才能力評估。

相信大部分企業(yè)都有KPI考核，而有人才價值評估的企業(yè)就鳳毛麟角了。

KPI評估是對員工工作結(jié)果的評估，是對員工過去業(yè)績的評估，但是它不能替代企業(yè)對員工能力的評估。

KPI是否達成，雖然和員工能力有極大的關(guān)聯(lián)性，但是也和KPI制定的公平性、一致性、行業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)季節(jié)性、其他團隊成員協(xié)助、國家政策、突發(fā)事件等多方面的原因相關(guān)。

舉一個極端例子，一個醫(yī)療機構(gòu)銷售口罩，突然出現(xiàn)新冠疫情，口罩大賣，大賣的業(yè)績不能說是員工的能力。而疫情也會帶來餐廳的業(yè)績爆跌，暴跌的業(yè)績也不能說明餐廳經(jīng)理能力不夠。

KPI成績可以在一定程度上反映員工的能力，但是KPI成績受多方因素影響，帶有偶然性，和不確定性。所以不能完全按KPI的成績來評估員工能力。

企業(yè)還需要有其它專門的工具和方法來評估員工的能力。

要評估，就必須要把員工的能力“抽象化”。

抽象是要找到事物背后本質(zhì)的那個東西。抽象是從眾多的事物中抽取出共同的、本質(zhì)性的特征，而舍棄其非本質(zhì)的特征的過程。

舉個例子，公司里很多人都在工作，做著各種各樣的事。所有員工做的事，如果把他們所有做的事抽象出來，就叫“創(chuàng)造價值”。

市場上有很多企業(yè)，每個企業(yè)做著不同的行業(yè)，為客戶提供著不同的服務(wù)，可是誰更重要，誰最值錢，就用“市值”這樣一個抽象的概念來做比較。

每個企業(yè)有很多員工，每個員工從事著不同的工種，最小的企業(yè)各種工種加起來也會有幾十個，大點的企業(yè)，工種甚至多達幾千個。如果企業(yè)不能用一套抽象的概念來對員工價值進行評估，必然會出現(xiàn)盲人摸象這樣的尷尬現(xiàn)象。

抽象能力，要求我們能從紛繁復(fù)雜的大千世界里看到事物的共同點。

經(jīng)過長期的研究和管理實踐，我對現(xiàn)代企業(yè)管理人員抽象出五個最基本的要求。它們是：使命力、破局力、模型力、人才裂變力、行動力。在萊紳通靈，被稱為“人才五力評估”。

使命力主要體現(xiàn)管理人員的價值觀、工作投入度，自我犧牲精神；破局力主要體現(xiàn)管理人員的專業(yè)知識、創(chuàng)新能力和崗位適配度；模型力主要體現(xiàn)員工的通過流程、系統(tǒng)來管理的能力，體現(xiàn)管理人員的管理能力；人才裂變力體現(xiàn)管理人員的培養(yǎng)下屬能力；行動力體現(xiàn)管理人員的工作效率、敏捷度和應(yīng)變能力。

為什么所有管理者都要進行“五力”評估？而不能是“四力”或者是“三力”？這是因為管理者需要最基本的“能力最小單位”。就如一輛汽車，衡量它的品質(zhì)，至少需要動力、外觀、制動、舒適度等基本要求，缺一不可。

當然不同的行業(yè)、不同的職級、不同的崗位可以設(shè)計不同的評估維度。

在萊紳通靈管理者、普通員工、銷售人員，他們的“五力”評估內(nèi)容是不同的。在“五力”評估排序中，同級別或者級別接近的員工一起排序。

02、員工自我舉證，讓評估更客觀

大部分的企業(yè)是用績效成績代替員工能力評估，因為績效成績帶有偶然性，另外績效成績也和績效目標制定有很大關(guān)聯(lián)，績效目標難度低，績效就容易達成?？冃繕穗y度高，績效成績就低。

在萊紳通靈因為有了“人才五力”評估系統(tǒng)，對人才的評估就相對容易和客觀。

在具體執(zhí)行中，我要求各部門對人才評估，至少每個季度要開展一次。

過去公司進行人才評估，是上級對下屬進行評估，這種評估會帶來兩個問題，第一因為是上級對下級進行評估，如果評為高分，員工開心，如果評為低分，將變得很困難，因為需要上級對下級進行“低分舉證”，當評為低分時，員工就會千方百計的“抵賴”，這樣所謂能力評估就變成了上下級之間的博弈，不利于工作開展，也不利于員工發(fā)現(xiàn)自身問題，提升自己。

發(fā)現(xiàn)這個問題后，我果斷將員工評估規(guī)則進行優(yōu)化，改上級對下級評估為下級在規(guī)定周期內(nèi)，員工對自己的“人才五力”中的每個力，進行“自我舉證”。

即在評估周期開始時，每個員工的“五力”都歸零，員工自己在內(nèi)部辦公平臺上公開“晾曬”申報自己每個力的得分，要有具體事例證明。因為是公開平臺，所有同事、相關(guān)人員都可以看到員工的自我舉證，所以員工不會也不敢說謊和夸大其詞。

過去我們在評價一個員工的時候，一般就是“好”或者“不好”，這是非常粗糙和粗暴的評估。

這種評估非常模糊，領(lǐng)導(dǎo)不知道員工好在哪兒？也不知道員工差在哪兒？員工自己也不知道自己差在哪兒？好在哪兒？

在萊紳通靈，我要求對所有管理人員，進行“五力”的單項評估。公司對每個單項的優(yōu)秀人員都要進行通報表揚。為了防止出現(xiàn)上級把關(guān)不嚴，把大部分人都評為“優(yōu)秀”的情況，在評估成績分配上，必須嚴格執(zhí)行2/7/1排序。

因為每個檔次成績的百分比都固定下來了，就既保證了評估的競爭性，又必然會產(chǎn)生優(yōu)秀和末位，讓“游戲”不過于激烈，又有一定的緊張性。

因為這種人才能力評估每個季度都要進行，并且所有員工都要參與，通過網(wǎng)格化的評估，可以發(fā)現(xiàn)一些過去一直默默無聞為企業(yè)做貢獻，而沒有被關(guān)注到的優(yōu)秀員工。

有些員工工作很努力，能力很強，但是因為不喜歡張揚，他們經(jīng)常不被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，因為部門內(nèi)要進行能力通曬，這些無名英雄就會進入大家的視野。

而另外一部分喜歡在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)，“公關(guān)能力”強的員工他們?nèi)绻谠u估周期內(nèi)拿不出“硬貨”，也會被“打回原形”，讓職場“小白兔”、“大白兔”無處遁形。

由于是員工自己通過通曬，自我舉證來給自己爭取“五力”各項名次，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬的能力評分是在所有員工公開監(jiān)督下進行的，所以貓膩會很少，上級會盡最大努力進行公正評估，否則難以服眾。

03、績效背后是能力

俗話說，菩薩畏因，眾生畏果。幾乎所有的企業(yè)和管理人員都關(guān)注員工的業(yè)績。

而業(yè)績其實是“果”，業(yè)績是個滯后性指標，當業(yè)績出現(xiàn)的時候，我們已經(jīng)不能改變它了。而帶來業(yè)績這個“果”最大的變量是員工的能力。

員工的能力才是因，只有“因”好了，才能帶來業(yè)績“果”的好。優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工一定是在“因”這個前置性能力上發(fā)力。

在萊紳通靈有一個崗位叫“關(guān)鍵行動官”，他們最重要的工作之一就是協(xié)助部門負責(zé)人，對所有員工進行“五力能力”進行評估。員工的收入來自KPI的達成情況，但是如果員工晉升或者加工資，必須在員工能力“五力”上有所表現(xiàn)。

“五力”評估是人才評估工具，更是人才發(fā)展的有效工具。每個季度的“五力”評估成績，是對員工在企業(yè)文化、專業(yè)、管理、下屬培養(yǎng)、行動敏捷五個方面最好、最直接的反饋。

上級和相關(guān)部門會針對員工“五力”成績低的員工進行有針對性的幫扶，協(xié)助他們能力提高。

如果公司工作僅僅是聚焦在員工KPI的達成上，而不是聚焦在員工能力的提升上，好的業(yè)績往往會掩蓋住員工某個能力的缺陷。久而久之，影響員工事業(yè)發(fā)展。

而通過“五力”評估，可以提前發(fā)現(xiàn)員工在某方面的問題，提前有針對性的提高，讓員工能力不斷提高，業(yè)績就可以持續(xù)保證。

最好的管理者，不是去管理員工，而是給員工創(chuàng)造他們成功的條件。

“五力評估”的作用不僅僅是識別員工能力的工具，它更是幫助員工提升自己的利器。員工能不斷的提升，他在工作中獲得及時反饋是前提。

但是迫于種種原因，員工的工作很多時候得不到及時反饋，或者得到的反饋比較模糊，一般就是“好”或者“不好”，“勝任”或者“不勝任”。

因為反饋模糊，反饋不及時、不正式，員工沒有辦法得到自己工作準確的評價，也就沒有辦法有的放矢的糾偏提高。

而萊紳通靈這種對同級別，每名管理人員持續(xù)的五種能力排序評估，可以讓員工及時知道自己在“五力”的哪個力上是長項，哪個力上是短板，有針對性的學(xué)習(xí)提升。

教練部負責(zé)人鈕婧仙說了一個五力推動員工成長的故事，他們部門前段時間入職一位教練主管，這名主管過去在世界五百強企業(yè)工作，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，他過去的工作習(xí)慣是工作和生活完全分開。

他來到萊紳通靈還是秉承過去的工作習(xí)慣，下班到點就走人。因為每個季度都有“五力”評估。雖然這名員工各方面工作都不錯，可是“五力”中的使命力他就拿不到高分。

鈕婧仙通過和這名員工的反饋，他及時認知到自己在哪些方面有問題，后續(xù)工作中做了調(diào)整，工作有了很大改觀。

公司營銷中心有一名設(shè)計主管，他的設(shè)計能力能夠符合公司要求，但是管理能力欠缺，做事總是丟三落四。

通過“五力模型”診斷，這名主管明顯缺乏“模型力”，設(shè)計人員和品牌人員思維往往偏感性，工作中缺乏理性思維，但是管理又必須需要理性思維。通過“五力”評估，可以讓這名主管知道自己的短板在哪兒。

放在這名設(shè)計主管面前的路就比較清楚了，要么補上“模型力”短板，繼續(xù)從事管理工作，如果不能補上短板，那只能回到設(shè)計師崗位，從事相對比較單純的設(shè)計工作。

04、五力模型前置，貫穿始終

員工在應(yīng)聘時，先是人力資源招聘部門對應(yīng)聘者的能力進行評估。入職后，是業(yè)務(wù)部門負責(zé)人對這名員工能力進行評估。人力資源部門和用人部門看待員工的視角往往是不同的。員工自我評價和用人單位對員工的評價也會存在很大差異。

為了消除這些價值評估差異，我要求公司用“五力”模型貫穿員工的入職、工作、離職三個階段。

員工應(yīng)聘時，公司招聘人員就會介紹公司獨有的“五力”評估內(nèi)容和評估方法。只有在應(yīng)聘者接受的前提下，才可以進入下面的招聘環(huán)節(jié)。

新員工在試用期環(huán)節(jié)，也是主要考察“五力”，新員工在規(guī)定時間節(jié)點舉證自己的“五力”表現(xiàn)。

員工轉(zhuǎn)正后，公司會對員工“五力”進行持續(xù)跟蹤測評，各個力表現(xiàn)好的，會有表彰激勵。表現(xiàn)不好的，上級會和員工共同分析研究，找到改進方案。如果員工自己不愿意改進，或者沒有能力改進，這樣的員工會被列入淘汰名單中。

因為把“五力”評估貫穿進員工在公司的各個環(huán)節(jié)，可以跟蹤員工的成長軌跡，幫助員工持續(xù)成長。所有的評估是在相對公平、公開的情況下進行的，即使員工確實跟不上企業(yè)要求，離開公司，大部分也都能理解。

也有員工在應(yīng)聘時，對“五力”評估心存疑慮，畏懼排序。我們的招聘人員會耐心解釋：市場經(jīng)濟就是“排序經(jīng)濟”，每個品牌，每個企業(yè)都在顧客心中排序，排序甚至是大自然的法則，每個人都沒有辦法回避排序。

企業(yè)把排序顯性化，更有利有能力的員工脫穎而出，即使自己在有些方面存在暫時的短板，早點知道，更有利于自己的改進提升，如果自己一直得不到反饋，受傷害的還是自己。

我始終認為，絕大部分員工是愿意成長的，之所以有些員工成長緩慢，很多時候是因為他們沒有得到及時的反饋，“五力”評估雖然表面上看有點“殘酷”，實際上是對員工極大的愛。

員工只有知道自己在團隊的位置，才可能及時調(diào)整自己，適應(yīng)競爭，贏得競爭。

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