來源丨正和島

作者丨沈東軍

都說企業(yè)最大的資產(chǎn)是員工，可是如果沒有一種合適的方式去評(píng)估員工的能力和勝任力，企業(yè)這個(gè)最大的資產(chǎn)是模糊的，不確定的。

如果不去激勵(lì)員工能力提升，企業(yè)的資產(chǎn)就會(huì)持續(xù)貶值。

如何去評(píng)估員工的能力是每個(gè)企業(yè)都遇到的難題。如果企業(yè)和員工對(duì)員工個(gè)體價(jià)值感知差異比較大，會(huì)產(chǎn)生各種矛盾，不利于員工的工作和企業(yè)發(fā)展。

01、價(jià)值評(píng)估須抽象化

KPI考核不能等同于員工能力評(píng)估。大部分企業(yè)只有KPI績效評(píng)估，而沒有人才能力評(píng)估。

相信大部分企業(yè)都有KPI考核，而有人才價(jià)值評(píng)估的企業(yè)就鳳毛麟角了。

KPI評(píng)估是對(duì)員工工作結(jié)果的評(píng)估，是對(duì)員工過去業(yè)績的評(píng)估，但是它不能替代企業(yè)對(duì)員工能力的評(píng)估。

KPI是否達(dá)成，雖然和員工能力有極大的關(guān)聯(lián)性，但是也和KPI制定的公平性、一致性、行業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)季節(jié)性、其他團(tuán)隊(duì)成員協(xié)助、國家政策、突發(fā)事件等多方面的原因相關(guān)。

舉一個(gè)極端例子，一個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)銷售口罩，突然出現(xiàn)新冠疫情，口罩大賣，大賣的業(yè)績不能說是員工的能力。而疫情也會(huì)帶來餐廳的業(yè)績爆跌，暴跌的業(yè)績也不能說明餐廳經(jīng)理能力不夠。

KPI成績可以在一定程度上反映員工的能力，但是KPI成績受多方因素影響，帶有偶然性，和不確定性。所以不能完全按KPI的成績來評(píng)估員工能力。

企業(yè)還需要有其它專門的工具和方法來評(píng)估員工的能力。

要評(píng)估，就必須要把員工的能力“抽象化”。

抽象是要找到事物背后本質(zhì)的那個(gè)東西。抽象是從眾多的事物中抽取出共同的、本質(zhì)性的特征，而舍棄其非本質(zhì)的特征的過程。

舉個(gè)例子，公司里很多人都在工作，做著各種各樣的事。所有員工做的事，如果把他們所有做的事抽象出來，就叫“創(chuàng)造價(jià)值”。

市場(chǎng)上有很多企業(yè)，每個(gè)企業(yè)做著不同的行業(yè)，為客戶提供著不同的服務(wù)，可是誰更重要，誰最值錢，就用“市值”這樣一個(gè)抽象的概念來做比較。

每個(gè)企業(yè)有很多員工，每個(gè)員工從事著不同的工種，最小的企業(yè)各種工種加起來也會(huì)有幾十個(gè)，大點(diǎn)的企業(yè)，工種甚至多達(dá)幾千個(gè)。如果企業(yè)不能用一套抽象的概念來對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，必然會(huì)出現(xiàn)盲人摸象這樣的尷尬現(xiàn)象。

抽象能力，要求我們能從紛繁復(fù)雜的大千世界里看到事物的共同點(diǎn)。

經(jīng)過長期的研究和管理實(shí)踐，我對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理人員抽象出五個(gè)最基本的要求。它們是：使命力、破局力、模型力、人才裂變力、行動(dòng)力。在萊紳通靈，被稱為“人才五力評(píng)估”。

使命力主要體現(xiàn)管理人員的價(jià)值觀、工作投入度，自我犧牲精神；破局力主要體現(xiàn)管理人員的專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)新能力和崗位適配度；模型力主要體現(xiàn)員工的通過流程、系統(tǒng)來管理的能力，體現(xiàn)管理人員的管理能力；人才裂變力體現(xiàn)管理人員的培養(yǎng)下屬能力；行動(dòng)力體現(xiàn)管理人員的工作效率、敏捷度和應(yīng)變能力。

為什么所有管理者都要進(jìn)行“五力”評(píng)估？而不能是“四力”或者是“三力”？這是因?yàn)楣芾碚咝枰罨镜摹澳芰ψ钚挝弧薄＞腿缫惠v汽車，衡量它的品質(zhì)，至少需要?jiǎng)恿Α⑼庥^、制動(dòng)、舒適度等基本要求，缺一不可。

當(dāng)然不同的行業(yè)、不同的職級(jí)、不同的崗位可以設(shè)計(jì)不同的評(píng)估維度。

在萊紳通靈管理者、普通員工、銷售人員，他們的“五力”評(píng)估內(nèi)容是不同的。在“五力”評(píng)估排序中，同級(jí)別或者級(jí)別接近的員工一起排序。

02、員工自我舉證，讓評(píng)估更客觀

大部分的企業(yè)是用績效成績代替員工能力評(píng)估，因?yàn)榭冃С煽儙в信既恍?，另外績效成績也和績效目?biāo)制定有很大關(guān)聯(lián)，績效目標(biāo)難度低，績效就容易達(dá)成。績效目標(biāo)難度高，績效成績就低。

在萊紳通靈因?yàn)橛辛恕叭瞬盼辶Α痹u(píng)估系統(tǒng)，對(duì)人才的評(píng)估就相對(duì)容易和客觀。

在具體執(zhí)行中，我要求各部門對(duì)人才評(píng)估，至少每個(gè)季度要開展一次。

過去公司進(jìn)行人才評(píng)估，是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)估，這種評(píng)估會(huì)帶來兩個(gè)問題，第一因?yàn)槭巧霞?jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)估，如果評(píng)為高分，員工開心，如果評(píng)為低分，將變得很困難，因?yàn)樾枰霞?jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行“低分舉證”，當(dāng)評(píng)為低分時(shí)，員工就會(huì)千方百計(jì)的“抵賴”，這樣所謂能力評(píng)估就變成了上下級(jí)之間的博弈，不利于工作開展，也不利于員工發(fā)現(xiàn)自身問題，提升自己。

發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，我果斷將員工評(píng)估規(guī)則進(jìn)行優(yōu)化，改上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)估為下級(jí)在規(guī)定周期內(nèi)，員工對(duì)自己的“人才五力”中的每個(gè)力，進(jìn)行“自我舉證”。

即在評(píng)估周期開始時(shí)，每個(gè)員工的“五力”都?xì)w零，員工自己在內(nèi)部辦公平臺(tái)上公開“晾曬”申報(bào)自己每個(gè)力的得分，要有具體事例證明。因?yàn)槭枪_平臺(tái)，所有同事、相關(guān)人員都可以看到員工的自我舉證，所以員工不會(huì)也不敢說謊和夸大其詞。

過去我們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)員工的時(shí)候，一般就是“好”或者“不好”，這是非常粗糙和粗暴的評(píng)估。

這種評(píng)估非常模糊，領(lǐng)導(dǎo)不知道員工好在哪兒？也不知道員工差在哪兒？員工自己也不知道自己差在哪兒？好在哪兒？

在萊紳通靈，我要求對(duì)所有管理人員，進(jìn)行“五力”的單項(xiàng)評(píng)估。公司對(duì)每個(gè)單項(xiàng)的優(yōu)秀人員都要進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)。為了防止出現(xiàn)上級(jí)把關(guān)不嚴(yán)，把大部分人都評(píng)為“優(yōu)秀”的情況，在評(píng)估成績分配上，必須嚴(yán)格執(zhí)行2/7/1排序。

因?yàn)槊總€(gè)檔次成績的百分比都固定下來了，就既保證了評(píng)估的競爭性，又必然會(huì)產(chǎn)生優(yōu)秀和末位，讓“游戲”不過于激烈，又有一定的緊張性。

因?yàn)檫@種人才能力評(píng)估每個(gè)季度都要進(jìn)行，并且所有員工都要參與，通過網(wǎng)格化的評(píng)估，可以發(fā)現(xiàn)一些過去一直默默無聞為企業(yè)做貢獻(xiàn)，而沒有被關(guān)注到的優(yōu)秀員工。

有些員工工作很努力，能力很強(qiáng)，但是因?yàn)椴幌矚g張揚(yáng)，他們經(jīng)常不被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，因?yàn)椴块T內(nèi)要進(jìn)行能力通曬，這些無名英雄就會(huì)進(jìn)入大家的視野。

而另外一部分喜歡在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)，“公關(guān)能力”強(qiáng)的員工他們?nèi)绻谠u(píng)估周期內(nèi)拿不出“硬貨”，也會(huì)被“打回原形”，讓職場(chǎng)“小白兔”、“大白兔”無處遁形。

由于是員工自己通過通曬，自我舉證來給自己爭取“五力”各項(xiàng)名次，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的能力評(píng)分是在所有員工公開監(jiān)督下進(jìn)行的，所以貓膩會(huì)很少，上級(jí)會(huì)盡最大努力進(jìn)行公正評(píng)估，否則難以服眾。

03、績效背后是能力

俗話說，菩薩畏因，眾生畏果。幾乎所有的企業(yè)和管理人員都關(guān)注員工的業(yè)績。

而業(yè)績其實(shí)是“果”，業(yè)績是個(gè)滯后性指標(biāo)，當(dāng)業(yè)績出現(xiàn)的時(shí)候，我們已經(jīng)不能改變它了。而帶來業(yè)績這個(gè)“果”最大的變量是員工的能力。

員工的能力才是因，只有“因”好了，才能帶來業(yè)績“果”的好。優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工一定是在“因”這個(gè)前置性能力上發(fā)力。

在萊紳通靈有一個(gè)崗位叫“關(guān)鍵行動(dòng)官”，他們最重要的工作之一就是協(xié)助部門負(fù)責(zé)人，對(duì)所有員工進(jìn)行“五力能力”進(jìn)行評(píng)估。員工的收入來自KPI的達(dá)成情況，但是如果員工晉升或者加工資，必須在員工能力“五力”上有所表現(xiàn)。

“五力”評(píng)估是人才評(píng)估工具，更是人才發(fā)展的有效工具。每個(gè)季度的“五力”評(píng)估成績，是對(duì)員工在企業(yè)文化、專業(yè)、管理、下屬培養(yǎng)、行動(dòng)敏捷五個(gè)方面最好、最直接的反饋。

上級(jí)和相關(guān)部門會(huì)針對(duì)員工“五力”成績低的員工進(jìn)行有針對(duì)性的幫扶，協(xié)助他們能力提高。

如果公司工作僅僅是聚焦在員工KPI的達(dá)成上，而不是聚焦在員工能力的提升上，好的業(yè)績往往會(huì)掩蓋住員工某個(gè)能力的缺陷。久而久之，影響員工事業(yè)發(fā)展。

而通過“五力”評(píng)估，可以提前發(fā)現(xiàn)員工在某方面的問題，提前有針對(duì)性的提高，讓員工能力不斷提高，業(yè)績就可以持續(xù)保證。

最好的管理者，不是去管理員工，而是給員工創(chuàng)造他們成功的條件。

“五力評(píng)估”的作用不僅僅是識(shí)別員工能力的工具，它更是幫助員工提升自己的利器。員工能不斷的提升，他在工作中獲得及時(shí)反饋是前提。

但是迫于種種原因，員工的工作很多時(shí)候得不到及時(shí)反饋，或者得到的反饋比較模糊，一般就是“好”或者“不好”，“勝任”或者“不勝任”。

因?yàn)榉答伳：?，反饋不及時(shí)、不正式，員工沒有辦法得到自己工作準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，也就沒有辦法有的放矢的糾偏提高。

而萊紳通靈這種對(duì)同級(jí)別，每名管理人員持續(xù)的五種能力排序評(píng)估，可以讓員工及時(shí)知道自己在“五力”的哪個(gè)力上是長項(xiàng)，哪個(gè)力上是短板，有針對(duì)性的學(xué)習(xí)提升。

教練部負(fù)責(zé)人鈕婧仙說了一個(gè)五力推動(dòng)員工成長的故事，他們部門前段時(shí)間入職一位教練主管，這名主管過去在世界五百強(qiáng)企業(yè)工作，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，他過去的工作習(xí)慣是工作和生活完全分開。

他來到萊紳通靈還是秉承過去的工作習(xí)慣，下班到點(diǎn)就走人。因?yàn)槊總€(gè)季度都有“五力”評(píng)估。雖然這名員工各方面工作都不錯(cuò)，可是“五力”中的使命力他就拿不到高分。

鈕婧仙通過和這名員工的反饋，他及時(shí)認(rèn)知到自己在哪些方面有問題，后續(xù)工作中做了調(diào)整，工作有了很大改觀。

公司營銷中心有一名設(shè)計(jì)主管，他的設(shè)計(jì)能力能夠符合公司要求，但是管理能力欠缺，做事總是丟三落四。

通過“五力模型”診斷，這名主管明顯缺乏“模型力”，設(shè)計(jì)人員和品牌人員思維往往偏感性，工作中缺乏理性思維，但是管理又必須需要理性思維。通過“五力”評(píng)估，可以讓這名主管知道自己的短板在哪兒。

放在這名設(shè)計(jì)主管面前的路就比較清楚了，要么補(bǔ)上“模型力”短板，繼續(xù)從事管理工作，如果不能補(bǔ)上短板，那只能回到設(shè)計(jì)師崗位，從事相對(duì)比較單純的設(shè)計(jì)工作。

04、五力模型前置，貫穿始終

員工在應(yīng)聘時(shí)，先是人力資源招聘部門對(duì)應(yīng)聘者的能力進(jìn)行評(píng)估。入職后，是業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)這名員工能力進(jìn)行評(píng)估。人力資源部門和用人部門看待員工的視角往往是不同的。員工自我評(píng)價(jià)和用人單位對(duì)員工的評(píng)價(jià)也會(huì)存在很大差異。

為了消除這些價(jià)值評(píng)估差異，我要求公司用“五力”模型貫穿員工的入職、工作、離職三個(gè)階段。

員工應(yīng)聘時(shí)，公司招聘人員就會(huì)介紹公司獨(dú)有的“五力”評(píng)估內(nèi)容和評(píng)估方法。只有在應(yīng)聘者接受的前提下，才可以進(jìn)入下面的招聘環(huán)節(jié)。

新員工在試用期環(huán)節(jié)，也是主要考察“五力”，新員工在規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)舉證自己的“五力”表現(xiàn)。

員工轉(zhuǎn)正后，公司會(huì)對(duì)員工“五力”進(jìn)行持續(xù)跟蹤測(cè)評(píng)，各個(gè)力表現(xiàn)好的，會(huì)有表彰激勵(lì)。表現(xiàn)不好的，上級(jí)會(huì)和員工共同分析研究，找到改進(jìn)方案。如果員工自己不愿意改進(jìn)，或者沒有能力改進(jìn)，這樣的員工會(huì)被列入淘汰名單中。

因?yàn)榘选拔辶Α痹u(píng)估貫穿進(jìn)員工在公司的各個(gè)環(huán)節(jié)，可以跟蹤員工的成長軌跡，幫助員工持續(xù)成長。所有的評(píng)估是在相對(duì)公平、公開的情況下進(jìn)行的，即使員工確實(shí)跟不上企業(yè)要求，離開公司，大部分也都能理解。

也有員工在應(yīng)聘時(shí)，對(duì)“五力”評(píng)估心存疑慮，畏懼排序。我們的招聘人員會(huì)耐心解釋：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是“排序經(jīng)濟(jì)”，每個(gè)品牌，每個(gè)企業(yè)都在顧客心中排序，排序甚至是大自然的法則，每個(gè)人都沒有辦法回避排序。

企業(yè)把排序顯性化，更有利有能力的員工脫穎而出，即使自己在有些方面存在暫時(shí)的短板，早點(diǎn)知道，更有利于自己的改進(jìn)提升，如果自己一直得不到反饋，受傷害的還是自己。

我始終認(rèn)為，絕大部分員工是愿意成長的，之所以有些員工成長緩慢，很多時(shí)候是因?yàn)樗麄儧]有得到及時(shí)的反饋，“五力”評(píng)估雖然表面上看有點(diǎn)“殘酷”，實(shí)際上是對(duì)員工極大的愛。

員工只有知道自己在團(tuán)隊(duì)的位置，才可能及時(shí)調(diào)整自己，適應(yīng)競爭，贏得競爭。

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