來(lái)源丨大蟲運(yùn)營(yíng)心經(jīng)（微信號(hào):huadachong1986）

作者丨花大蟲

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時(shí)光荏苒，一轉(zhuǎn)眼來(lái)上海都3年了。
 

3年前，毅然決然的放棄了北京多年的積累，帶著全家南下上海，開啟一段創(chuàng)業(yè)的征途，過程跌宕起伏，最終以失敗收?qǐng)觥?/span>
 

回首過往，當(dāng)別人問：“你后悔當(dāng)初的決定嗎”，我的回答是：絕不后悔！

剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，充滿雄心壯志想做個(gè)平臺(tái)，做一家偉大的公司，現(xiàn)在想想都覺得很汗顏。

失敗總難免會(huì)讓人產(chǎn)生自我懷疑，開始不自信，曾經(jīng)內(nèi)心的驕傲碎了一地。
 

失敗不可怕，可怕的是不知道自己為什么會(huì)失敗。

最近就一直在反思，我到底哪里做錯(cuò)了，如果再有一次機(jī)會(huì)我會(huì)怎么做？

我想解決好這些思想上的問題，再重新出發(fā)。

剛到上海是加入到一個(gè)4000人以上的大型團(tuán)隊(duì)擔(dān)任高管，這個(gè)時(shí)候的公司戰(zhàn)略是確定的，我們只需要做增長(zhǎng)就行。

經(jīng)過一些模式的優(yōu)化、產(chǎn)品的改進(jìn)以及打法的調(diào)整，各條業(yè)務(wù)線取得了3倍、5倍、10倍的增長(zhǎng)。

沒曾想黑天鵝事件爆發(fā)，公司瀕臨倒閉，一度3個(gè)月發(fā)不出工資，在這樣的困難下我們咬牙堅(jiān)持下來(lái)了，當(dāng)時(shí)的堅(jiān)守更多是基于責(zé)任。

在困難期間，不想無(wú)所事事，帶著一幫人在沒有任何技術(shù)支持的情況下，繼續(xù)探索有什么是可做的。

后來(lái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)小伙伴提議，我們?nèi)プ隽送赓u代運(yùn)營(yíng)，通過業(yè)務(wù)保留住了團(tuán)隊(duì)的精氣神。

后來(lái)，公司居然奇跡般的逐步恢復(fù)了，在困難期間孕育了新的業(yè)務(wù)方向，后來(lái)就開始從母體拆分獨(dú)立運(yùn)作，踏上真正的創(chuàng)業(yè)之路。

剛拆分出來(lái)的時(shí)候沒有技術(shù)，也沒有產(chǎn)品，只有業(yè)務(wù)方向和部分團(tuán)隊(duì)，那個(gè)時(shí)候的壓力是最大的，第一次感受到了所有的重?fù)?dān)都要一個(gè)人來(lái)扛的壓力。

壓力就是動(dòng)力，帶著團(tuán)隊(duì)清晰的定義問題，我們把困難點(diǎn)全部寫出來(lái)，羅列所有可能的解決方案，然后大家分頭行動(dòng)，滿世界的找解決方案。

最后整合了一個(gè)即將要關(guān)門的餐飲SaaS公司，有效的彌補(bǔ)了我們當(dāng)時(shí)的缺產(chǎn)品和缺研發(fā)團(tuán)隊(duì)的短板，快速建立了業(yè)務(wù)模型、完善了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，前后也就用了不到一個(gè)月的時(shí)間。

由于在公司停擺期間嘗試了外賣代運(yùn)營(yíng)，幫助一個(gè)商家成功搭建起外賣業(yè)務(wù)，建立起了高度信任，后來(lái)我們的業(yè)務(wù)模式探索就有了好的練兵場(chǎng)，不管我們嘗試什么產(chǎn)品和模式，商家都高度配合。

我們?cè)谶@家種子客戶完成了外賣代運(yùn)營(yíng)、掃碼點(diǎn)餐、增長(zhǎng)服務(wù)、會(huì)員、商業(yè)化一系列探索，前后花了一年的時(shí)間來(lái)打磨產(chǎn)品和模式。

第二個(gè)商戶花了3個(gè)月，第三個(gè)商戶花了一個(gè)月，第四個(gè)僅一個(gè)禮拜，越來(lái)越快，方向也越來(lái)越明確?？蔀槭裁醋詈筮€是失敗了？

失敗是因?yàn)樯虡I(yè)模式跑不通。
 

商業(yè)模式跑不通是結(jié)果，值得反思的是：失敗的過程。

我從3方面來(lái)反思：認(rèn)知、戰(zhàn)略、組織能力

首先是認(rèn)知：包含對(duì)于市場(chǎng)和客戶需求，兩方面的認(rèn)知

因?yàn)槲疑瞄L(zhǎng)做增長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)一心想的是幫助商戶做“增長(zhǎng)”，這個(gè)是強(qiáng)剛需，自以為產(chǎn)品都圍繞這個(gè)來(lái)做肯定沒錯(cuò)。
 

現(xiàn)在回頭來(lái)看，明顯是對(duì)行業(yè)缺乏敬畏，對(duì)市場(chǎng)和客戶都缺乏深度的調(diào)研和分析。

（剛到上海的時(shí)候做得好反而是因?yàn)閬?lái)之前就做了充分調(diào)研，寫了一個(gè)80多頁(yè)的調(diào)研報(bào)告）

我們來(lái)看下行業(yè)情況，餐飲SaaS行業(yè)從2018年開始，不少頭部的企業(yè)遇到了危機(jī)。

2019年，K公司，創(chuàng)業(yè)8年，資金鏈斷裂，差點(diǎn)掛掉，最終幾個(gè)億賣給了互聯(lián)網(wǎng)巨頭；

E公司大幅度裁員，老板發(fā)公開信借錢發(fā)工資；

M公司大幅度裁員，降薪，創(chuàng)業(yè)幾年一度估值也達(dá)到40億，也基本接近賣身給互聯(lián)網(wǎng)巨頭；

最近還聽說(shuō)一家做了11年的行業(yè)知名公司H也開始欠薪。

為什么這個(gè)行業(yè)連頭部企業(yè)都遇到了巨大的危機(jī)？
 

同樣是做SaaS，這些企業(yè)都做了8年、10年，不僅沒有上市，反而還遇到了巨大的危機(jī)，同為SaaS的企業(yè)有贊、微盟 ，在5~6年就完成上市，且市值是他們的幾十倍，是什么導(dǎo)致了如此大的差異？

除了從自身找失敗原因以外，分析一下行業(yè)因素，以便于幫助自己未來(lái)不管創(chuàng)業(yè)還是就職，選擇好的賽道非常重要。
 

先說(shuō)我的結(jié)論，我覺得核心原因有2點(diǎn)：

行業(yè)特性：餐飲行業(yè)嚴(yán)重非標(biāo)、客戶分散和從業(yè)者受教育程度，由此導(dǎo)致3個(gè)成本居高不下：研發(fā)成本、銷售成本和運(yùn)營(yíng)成本

巨頭競(jìng)爭(zhēng)：本地生活服務(wù)的巨頭入場(chǎng)，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)重?cái)_亂市場(chǎng)行情，讓原本就不太賺錢的廠商更加雪上加霜；

分散：餐飲受LBS限制，是一個(gè)非常分散的行業(yè)，所有的銷售都需要地推完成，且每個(gè)門店都需要現(xiàn)場(chǎng)安裝、調(diào)試和售后服務(wù)，銷售和服務(wù)需要本地化。我們可以看到在每個(gè)區(qū)域都有當(dāng)?shù)鼗南到y(tǒng)提供商，全國(guó)加起來(lái)有3000多家。

（去年我們?nèi)グ不照{(diào)研，合肥當(dāng)?shù)匾粋€(gè)收銀系統(tǒng)廠商就服務(wù)當(dāng)?shù)貛讉€(gè)知名品牌就養(yǎng)活公司了，重點(diǎn)服務(wù)了一個(gè)大客戶品牌，為其深度定制開發(fā)和及時(shí)服務(wù)，是其主要收入來(lái)源，這些都是全國(guó)性廠商無(wú)法做到的，基于此才明白為什么餐飲系統(tǒng)的集中度低的原因）
 

業(yè)態(tài)眾多，極度非標(biāo)，不同業(yè)態(tài)，不同品牌對(duì)于軟件的使用需求各不相同，導(dǎo)致研發(fā)不能圍繞一個(gè)方向進(jìn)行持續(xù)性開發(fā)，研發(fā)投入無(wú)法有效沉淀，進(jìn)而導(dǎo)致研發(fā)成本高

從業(yè)人員：使用者受教育程度低，導(dǎo)致培訓(xùn)效率低，每拓展一個(gè)商戶，就意味著持續(xù)不斷的售后服務(wù)

客戶類型：小客戶倒閉率高，客戶留存率低；大客戶需求差異大，定制化需求多

付費(fèi)意愿：餐飲行業(yè)的整體付費(fèi)意識(shí)淡薄。我們服務(wù)過一個(gè)客戶，我們給他創(chuàng)造了50%以上營(yíng)收和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，我們第一個(gè)月的服務(wù)費(fèi)居然都是半年后才付

與此相反，我們看到在微信生態(tài)的SaaS卻發(fā)展迅猛，是為什么？

電商的運(yùn)營(yíng)效率遠(yuǎn)大于本地生活，因?yàn)殡娚痰穆募s不受線下服務(wù)半徑的限制；

有贊、微盟這一類SaaS的核心產(chǎn)品是一套微商城，是一套電商系統(tǒng)，幫助商家在微信里面賣貨，開發(fā)的是標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品解決方案。

場(chǎng)景明確，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)持續(xù)性圍繞這個(gè)系統(tǒng)做開發(fā)，研發(fā)投入可以持續(xù)沉淀。

使用者都是共性的需求，使用者越多，研發(fā)成本被分?jǐn)傇蕉?，符合互?lián)網(wǎng)邊際成本無(wú)限趨近于零的邏輯。不管是面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，還是從使用者素質(zhì)、都要遠(yuǎn)高于餐飲行業(yè)。

餐飲SaaS側(cè)重于效率，微信生態(tài)SaaS側(cè)重于增長(zhǎng)。

餐飲SaaS里面的核心產(chǎn)品模塊是點(diǎn)餐、收銀等圍繞解決線下“貨”和“場(chǎng)”的流轉(zhuǎn)效率提供的工具，隨著門店規(guī)模越多，工具而帶來(lái)的效率提升價(jià)值越大，通過效率提升帶來(lái)的增長(zhǎng)才明顯。

而微信生態(tài)的SaaS我都定義為增長(zhǎng)，因?yàn)樵谖⑿爬锩孀鲑u貨對(duì)商家來(lái)說(shuō)是新增的場(chǎng)景和流量池，能創(chuàng)造增量，因此更愿意為此付費(fèi)。
 

商家的付費(fèi)意愿是：創(chuàng)造增量>效率，因?yàn)樵隽亢苋菀缀饬浚适且粋€(gè)緩慢的過程；

最早我理解他們是解決“場(chǎng)”的問題，現(xiàn)在看本質(zhì)還是解決“人”即流量的問題。

他們的切入點(diǎn)是有較大的市場(chǎng)紅利在，一項(xiàng)新的產(chǎn)品創(chuàng)新往往是在一場(chǎng)勢(shì)能背后所推動(dòng)。

微信生態(tài)的SaaS在微信里面就可以完成人貨場(chǎng)的閉環(huán)，而線下需要依賴于后端的SaaS才能完成，導(dǎo)致業(yè)務(wù)鏈條很長(zhǎng)，很復(fù)雜。

對(duì)比下幾個(gè)要素如下：

行業(yè)類型：電商 VS 本地，電商效率勝

客戶類型：前期以SMB市場(chǎng)為主，后期逐步往大客戶滲透，尤其是疫情更加加速了進(jìn)程

產(chǎn)品方案：電商系統(tǒng)+營(yíng)銷工具，標(biāo)準(zhǔn)化，研發(fā)有積累

付費(fèi)意愿：增量工具的付費(fèi)意愿遠(yuǎn)大于效率工具

使用者能力：電商從業(yè)者學(xué)歷，對(duì)工具的操作熟悉程度遠(yuǎn)勝于線下

以上是從認(rèn)知層面的復(fù)盤，開始做的時(shí)候?qū)τ谑袌?chǎng)沒有像現(xiàn)在這樣清晰的認(rèn)知和理解。

第二步部分是戰(zhàn)略篇

我們的戰(zhàn)略都是圍繞“支付”為核心展開的拓展和探索。

可以總結(jié)為：POS硬件>二維碼聚合>SaaS軟件>門店會(huì)員

現(xiàn)在來(lái)看，最初從硬件到二維碼取得成功是因?yàn)閷?fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，順應(yīng)了行業(yè)趨勢(shì)。
 

后面的失敗是因?yàn)閷⒑?jiǎn)單的問題復(fù)雜化，為了解決一個(gè)問題而引入了更復(fù)雜的問題。

最開始我們支付從POS機(jī)硬件模式轉(zhuǎn)為當(dāng)時(shí)正即將爆發(fā)的聚合支付模式，

經(jīng)過一系列的調(diào)整，支付和貸款業(yè)務(wù)均取得了爆發(fā)式的增長(zhǎng)，廣告業(yè)務(wù)也從無(wú)到有，快速實(shí)現(xiàn)千萬(wàn)利潤(rùn)。
 

在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中我們發(fā)現(xiàn)，由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品的單一，客戶都是中小為主，導(dǎo)致支付缺乏粘性，呈現(xiàn)出流失率高、活躍率低的特征。

如何在支付之上疊加更多應(yīng)用場(chǎng)景，以此提高支付的粘性就成為了我們需要探索的方向。

我們對(duì)于SaaS的探索正是從這個(gè)問題中自然延伸出來(lái)的。

當(dāng)時(shí)，在商戶類型中又以餐飲占比最高，我們認(rèn)為當(dāng)商戶的收款需求被滿足后，誰(shuí)能幫助商戶解決增長(zhǎng)問題，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)，于是，我們的出發(fā)點(diǎn)就成了幫助商戶做增長(zhǎng)。

最初只開發(fā)了一套掃碼點(diǎn)餐工具，投放市場(chǎng)做測(cè)試，發(fā)現(xiàn)使用掃碼點(diǎn)餐之后的商戶粘性確實(shí)顯著增強(qiáng)，

但是也遇到新的問題：

商戶一般會(huì)有一套收銀系統(tǒng)，如果再用單獨(dú)一套掃碼點(diǎn)餐就會(huì)出現(xiàn)對(duì)賬、打印穩(wěn)定性、菜品管理等一系列問題，以及兩套系統(tǒng)產(chǎn)生的管理混亂問題。

我們開始滿世界的找各種解決方案，我們羅列出了所有的可能性，包括自研、合作2大方案，每一項(xiàng)的優(yōu)劣勢(shì)以及合作方的可能性都整理出來(lái)，一個(gè)一個(gè)想辦法去解決。
 

最后一位同事說(shuō)他老東家是做這塊的，他們的解決方案正是我們所需要的，恰巧當(dāng)時(shí)他們也瀕臨倒閉，我們整合了這家公司的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)，迅速的補(bǔ)齊了我們的產(chǎn)品短板，并組建起了完整的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)時(shí)面臨的情況是：
 

掃碼點(diǎn)餐能跑通，且有粘性，但是重地推，且短期盈利無(wú)望，地推能力也是我們的短板；

從我們擅長(zhǎng)的點(diǎn)切入：商戶剛需是增長(zhǎng)，我們也擅長(zhǎng)增長(zhǎng)，通過一年的摸索，我們也找到了如何幫助線下商家有效提升門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的方法論。沿著此方向，我們幫助幾個(gè)品牌都實(shí)現(xiàn)了大幅度的增長(zhǎng)。

但新的問題也隨之而來(lái)：本地生活相較于電商是沒有運(yùn)營(yíng)效率的，我們不能做一家代運(yùn)營(yíng)公司，如何才能解決規(guī)?；瘡?fù)制的問題呢？

至此，走入了死胡同。

總結(jié)下我在戰(zhàn)略上犯的錯(cuò)誤：
 

戰(zhàn)略跳躍性太大

每個(gè)環(huán)節(jié)覺得跑不通就嘗試新的方向，沒有像之前一樣深挖，新的方向又缺乏深度研究；最初做SaaS是為了解決掃碼點(diǎn)餐的穩(wěn)定性，但是卻一腳跨入了SaaS的領(lǐng)域，跨度太大；

業(yè)務(wù)鏈條過長(zhǎng)：

大公司比拼的是生態(tài)，而創(chuàng)業(yè)公司解決的是點(diǎn)。我們的戰(zhàn)略規(guī)劃路徑太長(zhǎng)，導(dǎo)致要解決的事情太多，應(yīng)該聚焦于在點(diǎn)的突破
 

沒有把握好PMF的節(jié)奏：

創(chuàng)業(yè)需要解決的是：做什么產(chǎn)品？為誰(shuí)做產(chǎn)品？使用者是誰(shuí)？（決策者和使用者是不是同一個(gè)人）通過什么方式來(lái)匹配,是線上線下還是線下？線上是直接觸達(dá)，線下還需要地面銷售，會(huì)增加了一個(gè)參與者，銷售員，也會(huì)增加一層管理維度。
 

做MVP很容易，跑通PMF難，一旦跑通PMF就可以通過融資，招人，投放等一些杠桿來(lái)快速擴(kuò)大規(guī)模。這是一個(gè)系統(tǒng)的思考，只要其中一個(gè)環(huán)節(jié)不匹配都可能會(huì)導(dǎo)致整件事行不通，他們之間的先后關(guān)系也很重要，即，以什么方式作為切入點(diǎn)，過程中如何把握好發(fā)展的節(jié)奏，管理好目標(biāo)與資源（財(cái)務(wù)資源和人力資源）之間的動(dòng)態(tài)平衡。

第三部分是組織能力篇
 

企業(yè)的不同發(fā)展階段應(yīng)該匹配相應(yīng)的組織能力，過早不行，太晚也不行。

創(chuàng)業(yè)是發(fā)揮自己的長(zhǎng)板，還是彌補(bǔ)自己的短板？

要做線下繞不開的就是地推，當(dāng)時(shí)我們?cè)谶@方面是明顯的短板，我們選擇的路徑是發(fā)揮自己的長(zhǎng)板。
 

冷啟動(dòng)階段的合作商家是我們運(yùn)營(yíng)的小伙伴出去掃街談回來(lái)的，擴(kuò)張的時(shí)候我們選擇用自己擅長(zhǎng)的方式做增長(zhǎng)，那就是內(nèi)容輸出：

市場(chǎng)部去收集一些行業(yè)大會(huì)的信息，我以嘉賓身份去演講，輸出我們的增長(zhǎng)方法論，來(lái)獲取合作線索。

根據(jù)我們打磨出來(lái)的客戶成功案例，我們?nèi)フ劥罂蛻舻男Ч€是不錯(cuò)的，其中一個(gè)大型連鎖集團(tuán)見面第二次合作就達(dá)成了。

但問題還是出在模式跑不通，沒辦法落地。現(xiàn)在回頭去思考，如果我們單純只深度服務(wù)一個(gè)大型餐飲連鎖，這個(gè)模式應(yīng)該也可以成立。

最初解決的是支付問題做的掃碼點(diǎn)餐，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)一直沒有找到好的銷售方面的人才，這個(gè)短板一直沒有彌補(bǔ)上，如果能在這個(gè)環(huán)節(jié)彌補(bǔ)上，只選擇快餐這個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的場(chǎng)景，說(shuō)不定也可以跑出一條路來(lái)。

關(guān)于組織能力在企業(yè)發(fā)展階段的感悟：

企業(yè)的不同發(fā)展階段，需要解決不同的問題，需要不同的組織能力，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)能力不足，就會(huì)導(dǎo)致整件事走不通。

創(chuàng)業(yè)就像是滾雪球，越到后面雪球的附著力越大，勢(shì)能越大，速度也越快。初期的速度是最慢的。
 

早期的團(tuán)隊(duì)如果存在能力的缺陷，就會(huì)是齒輪狀，無(wú)法形成閉環(huán)，跑起來(lái)的速度就會(huì)非常慢。最早期肯定是發(fā)揮創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)板，補(bǔ)齊最必不可少的環(huán)節(jié)。
 

比如創(chuàng)始人是做運(yùn)營(yíng)出身的，我必須要有技術(shù)合伙人，如果連技術(shù)合伙人都沒有，那就沒法做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目，就只能做咨詢或培訓(xùn)，或者內(nèi)容類的創(chuàng)業(yè)方向。
 

因此，在創(chuàng)業(yè)早期，需要一個(gè)最精簡(jiǎn)閉環(huán)的團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，需要團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步的擴(kuò)大，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的能力開始成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，就需要將組織能力升級(jí)。
 

比如，早期創(chuàng)始人就是Topsales，可以靠CEO的個(gè)人能力去簽單，但是隨著公司的發(fā)展，創(chuàng)始人的精力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)的發(fā)展的速度，就需要在銷售端有更專業(yè)能力的負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)，對(duì)這塊進(jìn)行拆分，以釋放組織的潛能，推動(dòng)公司進(jìn)入下一個(gè)階段。

在最近半年，因?yàn)橘Y金的問題，我們把團(tuán)隊(duì)縮小到一個(gè)非常極簡(jiǎn)的規(guī)模，發(fā)現(xiàn)效率好高，反而做事更快，這個(gè)時(shí)候我們才意識(shí)到，好像創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是這個(gè)樣子的。
 

我們剛分拆出來(lái)的時(shí)候，還帶著幾千人公司的烙印，在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，還是以大的框架去組建，按照每個(gè)部門一個(gè)核心負(fù)責(zé)人的方式去搭，后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，那不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該選擇的方式。

總結(jié)一下：

創(chuàng)業(yè)初期單點(diǎn)突破，切記人多，也切記都是牛人，不斷積聚組織勢(shì)能，積小勝成大勝。
 

失敗的B面

 

以上，是從A面去反思這次創(chuàng)業(yè)的失敗，最近在跟朋友交流的過程中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)還有B面，或許是完全顛覆式的結(jié)論：

“之前以為錯(cuò)誤的路徑選擇，換個(gè)環(huán)境可能就是對(duì)的了”。

我將這次失敗的一個(gè)非常重要的原因歸結(jié)為：

太大公司化的思考和做法，這句話本身就可以一分為二。

創(chuàng)業(yè)從小做起，如果還是帶著大公司的做事思維和方式，那肯定要出問題。

但如果這些事就在大公司呢，是不是就是成立的呢？

在大公司有的事情反而是不能做小了。

我們其實(shí)不算是典型性創(chuàng)業(yè)，因?yàn)橐婚_始就是從一個(gè)幾千人的公司演化出來(lái)的，最初幾千人的公司，是可以撐得起大公司化的思考框架，而后來(lái)的業(yè)務(wù)探索再以大公司的框架顯然就錯(cuò)了。

因此，這次創(chuàng)業(yè)失敗，不代表我們的思維是錯(cuò)的，錯(cuò)的是我們的思維方式?jīng)]有跟上我們的發(fā)展階段，導(dǎo)致了錯(cuò)位。

成功不能復(fù)制，因?yàn)楹芏嗟臋C(jī)會(huì)只出現(xiàn)在當(dāng)時(shí)，當(dāng)?shù)?；失敗的原因也是多種多樣，就像最近王慧文在清華講的一樣，以前失敗的事情，現(xiàn)在再做有可能就成功了。
 

“真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力一是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力，真正的機(jī)會(huì)來(lái)的時(shí)候很容易做出成果，而機(jī)會(huì)沒有來(lái)的時(shí)候是怎么做都不容易出成果的；

所有偉大的需求和產(chǎn)品都一定會(huì)被用錯(cuò)誤的方法和錯(cuò)誤的時(shí)間點(diǎn)試過很多次。
 

如果你有一個(gè)做法是第一次出現(xiàn)的，那么你大概率做了一個(gè)錯(cuò)誤的事情，如果你不是第一次，那么總有人問你，這個(gè)事情很多人做過很多次沒做成啊。

這就涉及到這個(gè)時(shí)間窗是如何打開的，這是有很多社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科技等多個(gè)基礎(chǔ)原因共同作用形成的，在這個(gè)大的宏觀分析里有一個(gè)叫 PEST 模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是這幾個(gè)大的要素變化形成了短暫的時(shí)間窗口?！?/i>

                                           ---------引用自王慧文清華產(chǎn)品課

同一件事，時(shí)間、環(huán)境的變化可能又是另外一種結(jié)果，這或許就是創(chuàng)業(yè)不確定性的魅力吧。

上面是對(duì)這次創(chuàng)業(yè)本身的一些反思，下面是一些感悟。

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個(gè)人能力與組織能力

坦白講，創(chuàng)業(yè)這件事兒挺磨練人的。創(chuàng)業(yè)后更加懂得感恩，更能體會(huì)公司的不容易，老板的不容易，也更加懂得珍惜?，F(xiàn)在覺得如果能有一個(gè)穩(wěn)定做事的環(huán)境其實(shí)也是一件很幸福的事兒。
 

以前上班想不明白的，創(chuàng)業(yè)之后都想明白了；

以前上班的時(shí)候內(nèi)心都有一些小傲嬌，覺得自己很厲害，創(chuàng)業(yè)之后看清楚了哪些是自己的能力，哪些是平臺(tái)的能力，哪些是行業(yè)勢(shì)能的能力。

公司的成功是一個(gè)組織的勝利，個(gè)人在其中起到的因素既大又不大。
 

不大是因?yàn)?，事情是被組織推著走，組織的慣性很大，這件事不是你做成就是他做成，總之，一定能成。

大是因?yàn)?，個(gè)體的能力放在不同的環(huán)境會(huì)產(chǎn)生不同的杠桿率。
 

有的人專業(yè)能力很強(qiáng)，恰好公司需要這樣的能力，就能產(chǎn)生乘法效應(yīng)，是企業(yè)發(fā)展的加速器，如果把他放在別的環(huán)境，比如自己創(chuàng)業(yè)，或者別的公司，可能就完全失效了，因?yàn)樗哪芰κ切枰獎(jiǎng)e的能力組合在一起才有效果。

因此，創(chuàng)業(yè)后才明白，很多時(shí)候我們的成功既有個(gè)人的因素，也離不開組織的因素，還有行業(yè)大勢(shì)的因素，正所謂“時(shí)勢(shì)造英雄”，組織與個(gè)人相互成就。

關(guān)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
 

前些年，互聯(lián)網(wǎng)的早期，創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)是屬于平臺(tái)的機(jī)會(huì)，從今天來(lái)看這些頭部公司成為了基礎(chǔ)設(shè)施。比如：搜索、支付、物流（快遞/同城）、微信（連接線上線下）等。
 

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)很多機(jī)會(huì)是在這些基礎(chǔ)設(shè)施之上跑出來(lái)的，典型的如：微信生態(tài)的拼多多、和有贊/微信等一系列SaaS公司、包括當(dāng)下火熱的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，都是把微信作為了基礎(chǔ)設(shè)施。

在當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，我們不得不考慮的是壯大與巨頭之間的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，以及未來(lái)商業(yè)模式的演進(jìn)。
 

是要做成平臺(tái)，還是做出一個(gè)垂直業(yè)務(wù)？

比如去年有一家很火的前置倉(cāng)買菜的公司，做的非常好，結(jié)果巨頭像素級(jí)的抄襲，copy速度非?？欤麄兊穆窂揭欢ㄊ且蔀槠脚_(tái)才有可能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；挠?，巨頭林立之下，是很難有機(jī)會(huì)再允許新的平臺(tái)誕生。
 

這家公司單業(yè)務(wù)模型不健康，他的發(fā)展路徑是燒錢，做規(guī)模，越過一定的訂單密度之后才有規(guī)模盈利的可能。

當(dāng)下的資本環(huán)境，已經(jīng)不像當(dāng)年，資本一看巨頭入場(chǎng)，資本風(fēng)向就會(huì)急轉(zhuǎn)直下。

所以我們?cè)陂_始一件事的時(shí)候一定要想清楚這件事是不是一定會(huì)燒錢，燒錢是幫助巨頭在培育市場(chǎng)，還是有助于建設(shè)自身的壁壘
 

是做成平臺(tái)的公司還是垂直業(yè)務(wù)方向的公司，做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，可能由于工作環(huán)境，一心都想做成平臺(tái)，但平臺(tái)級(jí)的公司鳳毛麟角。

創(chuàng)業(yè)3力：能力>認(rèn)知力>心力

疫情期間老板讓我看了一本書，吳世春寫的《心力》，在書中，他對(duì)創(chuàng)業(yè)的核心觀點(diǎn)是：
 

“當(dāng)代有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式，一定都有一個(gè)完整的系統(tǒng)能力，即底層操作系統(tǒng)，支撐著企業(yè)不斷更新迭代、不斷適應(yīng)外界變化。這個(gè)底層操作系統(tǒng)可拆解為兩大方面：認(rèn)知力和心力。

認(rèn)知力是發(fā)現(xiàn)并解決未知問題的水平，心力是真正驅(qū)動(dòng)人前行的內(nèi)在感受和力量；認(rèn)知力指引方向，心力決定邊界；認(rèn)知力決定到哪里去，心力決定能走多遠(yuǎn)。”

我們職業(yè)生涯的發(fā)展階段基本上也就是按照，認(rèn)知力和心力3個(gè)階段不斷提升的。

職業(yè)初期鍛煉的是做事的技能，利用一些工具做好執(zhí)行層面的事；

隨著年齡和閱歷的增長(zhǎng)，逐漸加深對(duì)于事物本質(zhì)的理解，就是認(rèn)知力的提升，認(rèn)知力的提升可以幫我看到范圍更大，深度更深的東西，更接近于了解事物運(yùn)行的內(nèi)在規(guī)律和邏輯。
 

認(rèn)知的提升會(huì)更有助于執(zhí)行效果的達(dá)成，不同的認(rèn)知選擇的方向和路徑不一樣。

很多事情我們看到了，想到了卻不一定能做到，因?yàn)槌四芰唾Y源，還會(huì)面臨很多的困難，解決很多很棘手的問題，對(duì)于內(nèi)心是一種極大的考驗(yàn)，如何面對(duì)挫折，百折不撓，披荊斬棘，沖破重重阻礙，才能站在成功的彼岸，提煉出來(lái)就是心力。

創(chuàng)業(yè)九死一生，就像周鴻祎說(shuō)的“創(chuàng)業(yè)成功是偶然，失敗才是大概率事件”。

為什么我們看到最后創(chuàng)業(yè)成功的都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，就是因?yàn)樗麄円苍谝淮斡忠淮蔚氖≈锌偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，走到最后。

對(duì)每個(gè)個(gè)體來(lái)說(shuō)，我們?cè)谝粋€(gè)組織里面，我們不一定需要承受一個(gè)CEO那么大的考驗(yàn)，但如果我們的心力足夠強(qiáng)，也會(huì)成為一個(gè)組織重要的推動(dòng)力。

因此，不管是創(chuàng)業(yè)也好，工作也罷，對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都一樣：

能力之上是認(rèn)知力，認(rèn)知力之上是心力！心力是內(nèi)核！

在這次創(chuàng)業(yè)過程中自己的心力也得到了極大的提升。
 

在公司面臨動(dòng)蕩和危機(jī)的時(shí)候選擇了堅(jiān)守，不放棄任何一次機(jī)會(huì)；

在拆分出來(lái)面臨巨大壓力的時(shí)候帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起想辦法解決問題，克服困難，找尋出路；

在公司剛解散的時(shí)候發(fā)憤圖強(qiáng)，每天只睡4個(gè)小時(shí)一個(gè)月門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)60%。
 

創(chuàng)業(yè)的時(shí)候每一天都在在自我懷疑和自我肯定中不斷循環(huán)，困難是磨刀石。

但同時(shí)，我認(rèn)為我做的也只能算及格，或者都談不上，要做到一個(gè)真正成功的創(chuàng)業(yè)者，還有很長(zhǎng)的路要走，還有很多的方面需要修煉。

越往后走，也需要鍛煉的就是心力，如何才能更好的提升自己的心力？

老話說(shuō)“讀萬(wàn)卷書行萬(wàn)里路”，堅(jiān)持與人交流，堅(jiān)持不斷總結(jié)輸出，還可以通過行走，跑步等很多方式來(lái)提升自己的心力。

越磨礪越堅(jiān)強(qiáng)！

找到人生的杠桿

最近跟很多人交流，談起這段創(chuàng)業(yè)的歷程，大家都會(huì)說(shuō)這是一筆寶貴的財(cái)富。
 

前些日子內(nèi)心還挺焦慮的，現(xiàn)在正處于職業(yè)生涯黃金年齡，卻眼睜睜看著時(shí)間從身邊流逝，什么都抓不住。
 

于是就在思考，人生苦短，如何在有限時(shí)間發(fā)揮更大的價(jià)值，這肯定不是單純做了多少事情得來(lái)的，一定是找到了一個(gè)支點(diǎn)，發(fā)揮了杠桿效應(yīng)，那做什么事可以讓我們的人生產(chǎn)生杠桿效應(yīng)？

我覺得可能有幾個(gè)層面：
 

從宏觀層面來(lái)看，國(guó)家的政策，時(shí)代的紅利，行業(yè)的趨勢(shì)，上升勢(shì)頭的公司，這些都是杠桿，這些是可遇而不可求，我是一個(gè)無(wú)神論者，但我相信很多時(shí)候你不得不相信運(yùn)氣；
 

微觀層面，到個(gè)人的角度，哪些是我們看得見，抓得住的杠桿？
 

做靠譜的人。

這個(gè)社會(huì)是一個(gè)人情社會(huì)，人情的背后是信任，信任的建立非朝夕之功，只有一直堅(jiān)持做到靠譜，堅(jiān)持形成的勢(shì)能是巨大的；

持續(xù)做一件事。

現(xiàn)在是合伙人的時(shí)代，每個(gè)人都應(yīng)該發(fā)揮自己擅長(zhǎng)的地方才能把一件事做大，而我們要做的就是數(shù)年如一日的打磨自己的核心技能，讓自己成為該領(lǐng)域少數(shù)的專家；

做難事，解難題。

創(chuàng)業(yè)是一件反人性的事，學(xué)習(xí)也是反人性的事。

在創(chuàng)業(yè)過程中我忽然明白，我們都追求美好的結(jié)果，安逸的生活，但到頭來(lái)發(fā)現(xiàn)：

其實(shí)大多數(shù)時(shí)候都是痛苦的，拿到結(jié)果喜悅的時(shí)間是很短暫的，要拿到結(jié)果又必須要不斷經(jīng)歷痛苦的磨礪才有可能成功。

后來(lái)我給團(tuán)隊(duì)說(shuō)，選擇了創(chuàng)業(yè)，就選擇了痛苦為伴，也是選擇了一種生活方式，創(chuàng)業(yè)沒有終點(diǎn)。
 

有針對(duì)性的學(xué)習(xí)。

經(jīng)典的學(xué)習(xí)理論就是“輸入--實(shí)踐--輸出”，學(xué)習(xí)最有效的方式就是帶著目的去學(xué)習(xí)，學(xué)完之后很快就能應(yīng)用于實(shí)踐，實(shí)踐完之后馬上做總結(jié)輸出，不斷以此循環(huán)迭代；
 

學(xué)習(xí)最有效的方式是，讀書、跟厲害的人交流，后者的效果要遠(yuǎn)大于前者。跟厲害的人交流要學(xué)會(huì)提問，學(xué)會(huì)傾聽，融入自己的思考認(rèn)知體系。

寫作。

我自己人生有2次頓悟時(shí)刻，第一次是花了1年零2個(gè)月寫完《引爆用戶增長(zhǎng)》這本書的時(shí)候，還有就是這次創(chuàng)業(yè)結(jié)束，寫完這篇復(fù)盤文章的時(shí)候。
 

寫作不僅可以幫助我們對(duì)原有的知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)化的梳理，加深對(duì)于事物的思考深度；同時(shí)還可以幫助我們帶來(lái)許多高質(zhì)量的社交。
 

堅(jiān)持寫作也是一個(gè)持續(xù)長(zhǎng)杠桿效應(yīng)的事情！

感謝
 

感謝我的老板，這3年對(duì)我莫大信任與支持，期待未來(lái)由我來(lái)給世人講說(shuō)你的故事；

感謝我的團(tuán)隊(duì)，不拋棄不放棄，一路陪我堅(jiān)持到最后；

感謝我的合伙人，盡你所能的給我創(chuàng)造空間，讓我我試錯(cuò)，你給不了我金錢，你給我的是你的肩膀；

感謝我的家人，義無(wú)反顧的陪我一路漂泊，剛定居北京，又漂泊到上海；

感謝我合作過的朋友們，一起在這個(gè)時(shí)代留下過一絲痕跡。

結(jié)束，是為了更好的開始！

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