3月28日，華為發(fā)布了2021年年度業(yè)績(jī)報(bào)告，實(shí)現(xiàn)全球收入6368億元人民幣，同比下滑28.6%。凈利潤(rùn)1137億元人民幣，同比增長(zhǎng)75.9%。

年報(bào)中指出，凈利潤(rùn)的增加主要由于出售部分業(yè)務(wù)的收益、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的改善和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

華為三大業(yè)務(wù)中，此前占比最小的企業(yè)業(yè)務(wù)成為“亮點(diǎn)”。

企業(yè)業(yè)務(wù)收入為1024億元人民幣，同比增長(zhǎng)2.1%；

運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)收入為2815億元人民幣，同比下滑7%；

消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入為2434億元人民幣，同比下滑49.6%。

其中，消費(fèi)者業(yè)務(wù)在華為整體營(yíng)收中仍然占據(jù)近半壁江山，為49.6%；運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)占比44.2%；企業(yè)業(yè)務(wù)占比16.1%。

報(bào)告稱，盡管消費(fèi)者業(yè)務(wù)因受外部環(huán)境影響收入下降，消費(fèi)者業(yè)務(wù)端快速發(fā)展新產(chǎn)業(yè)。

同時(shí)，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)表現(xiàn)穩(wěn)定，企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長(zhǎng)。

這份報(bào)告明確了華為未來一年的戰(zhàn)略目標(biāo)：

持續(xù)投資未來，通過為客戶、社區(qū)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“活下來、有質(zhì)量地活下來。”

在外部連年的重壓之下，2022年的華為，打算怎么辦？我們或許可以從任正非的創(chuàng)業(yè)歷史和經(jīng)營(yíng)管理智慧中得到答案。

“傀儡”任正非

任正非說，“我成了懸在中間的傀儡?！?nbsp;有人夸他舍得放權(quán)，舍得分錢，大格局。

任正非怎么回應(yīng)？ “網(wǎng)上別神話我，我也許是無能才這么開放 ?！?/strong>別人以為謙虛，實(shí)際上句句事實(shí)。坊間最不缺傳奇，但你尋根問底就會(huì)發(fā)現(xiàn)，任正非做過很多錯(cuò)誤的判斷。

2019年華為手機(jī)銷量，2.4億臺(tái)，營(yíng)收數(shù)千億，而當(dāng)時(shí)反對(duì)最激烈的是任正非。

2001年，員工幾次三番提議做手機(jī)，他拍桌子怒吼，“誰要再提做手機(jī)，誰下崗?！?nbsp;在采訪，任正非好幾次自夸：華為不僅5G做得好，微波也做得好，這兩個(gè)結(jié)合起來在全世界范圍內(nèi)華為做得最好。 

早年，認(rèn)為微波沒多大用，提出把整條產(chǎn)品線砍掉的，是任正非。結(jié)果兩年后，華為開拓非洲市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)埋光纖不現(xiàn)實(shí)，建基站成本太高，微波才是最低成本的工具，任正非就只能在一邊干著急。

這個(gè)老人，從接受采訪起，就經(jīng)常在媒體上檢討：

“我是個(gè)沒用的管理者，不懂技術(shù)不懂管理，我只是個(gè)傀儡?！?/strong> 頻頻犯錯(cuò)的任正非，又是怎么走到今天的？ 回顧創(chuàng)業(yè)歷程，他反而得意：“這些年來，進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)土民，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭?！?/strong>

不惑之年才懂得開放、妥協(xié)、灰度

越了解任正非，你就會(huì)知道，他從來就不是天資聰穎的人，說他資質(zhì)平平，也絕不夸張。 任正非念書時(shí)，成績(jī)差。母親是個(gè)小學(xué)校長(zhǎng)，每次放學(xué)都牽著任正非的手，告訴他哪些同學(xué)成績(jī)好，如何好。

當(dāng)兵后，任正非“從來沒想過要當(dāng)將軍”。他最大的心愿，就是國(guó)家能給他中校軍銜。

有一次，默默無聞的愣頭青，竟然受到了國(guó)家的表?yè)P(yáng)。原來是任正非用數(shù)學(xué)方式推導(dǎo)了一個(gè)儀器，能用來推動(dòng)化工自動(dòng)控制系統(tǒng)。這一表?yè)P(yáng)，人就飄了。

“我那時(shí)是名人了，是英雄標(biāo)桿，年輕氣盛，就不知道天高地厚，提出了更高更難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?！?/strong> 一心想證明自己厲害，任正非天天搞研究，越來越天馬行空，不僅和部隊(duì)無關(guān)，還折騰了好幾年都不成功，為此被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)過好幾次。

被逼無奈，任正非在單位搞創(chuàng)業(yè)，一出手就被騙了200萬，連累一家五口住進(jìn)10平米的房子。

每回外面下大雨，屋里頭下小雨，妻子不堪忍受，提了離婚。為了省錢給任正非還債，老父老母到菜場(chǎng)，只買死掉的魚和挑剩下的青菜。

經(jīng)此一劫，任正非大徹大悟，懂得了個(gè)人英雄主義的局限。 “當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過了不惑之年?！?nbsp;

“水泥匠”任正非

“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。” “如果不能充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成?！?nbsp;任正非不再想著出風(fēng)頭，而是甘心做個(gè)傀儡，籠絡(luò)各路人馬。

從幾個(gè)人的小“個(gè)體戶”，用33年做到近20萬人的世界級(jí)大企業(yè)，任正非說：

“我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們?cè)谝黄?，我也被熏陶得?yōu)秀了?！?nbsp;“我就提了一桶漿糊，把18萬員工黏結(jié)在一起?！?/strong> 此言不虛。

余承東研發(fā)出華為第四代分布式基站，把華為基站干到全球第一；把華為手機(jī)從低端貼牌，8年做到全球數(shù)千億營(yíng)業(yè)額，僅次蘋果。

彭智平在任正非眼皮底下，偷偷從自己預(yù)算中擠出幾十號(hào)人，研究出“微波”通信，讓華為有了同5g并駕齊驅(qū)的技術(shù)。

何庭波苦熬15年，頂住內(nèi)部“海廢思”的口水質(zhì)疑，讓華為有自己的芯片。

在他們前面，還有孫亞芳、梁華、郭平、徐直軍、胡厚崑、丁耘、汪濤、徐文偉、陳黎芳、彭中陽(yáng)、李英濤等等。 能夠把這些“諸侯”集中到一起，正是任正非的無為哲學(xué)、傀儡哲學(xué)： 團(tuán)結(jié)能團(tuán)結(jié)的人，寬容該寬容的失敗，打造該打造的制度。 真正的 “無為”，不是不作為，而是能不能讓其他人有為。

當(dāng)周邊所有人都因你有為，才是一個(gè)“無為”的領(lǐng)導(dǎo)者。

“團(tuán)長(zhǎng)”任正非：軍團(tuán)作戰(zhàn)，才能破局

對(duì)于華為正在遭遇的難題，郭平坦言，并不能靠“節(jié)衣縮食”來解決。

與之對(duì)應(yīng)的是，華為在2021年的研發(fā)投入達(dá)到1427億元，占全年總收入的22.4%，達(dá)到歷史高點(diǎn)。

此外，華為提供的數(shù)據(jù)顯示，其十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過8450億元。

而對(duì)于研發(fā)投入的流向，郭平表示，華為的投資會(huì)繼續(xù)聚焦于建立可靠、可信的供應(yīng)鏈。

此外，這些資金還將用于華為的若干個(gè)軍團(tuán)。

華為組織一直有軍隊(duì)特色命名的習(xí)慣，之前就有華為重裝旅、陸戰(zhàn)隊(duì)、鐵三角等等。甚至連”華為軍團(tuán)“這個(gè)稱呼在2019年華為內(nèi)部文件里就有。

2019年華為內(nèi)部心聲社區(qū)公開了任正非在公司組織變革思路討論會(huì)上的講話。

他認(rèn)為“公司組織變革主要目的是為了避免官僚主義產(chǎn)生，增強(qiáng)作戰(zhàn)能力。企業(yè)的變革可通過優(yōu)化作戰(zhàn)隊(duì)形，優(yōu)化作戰(zhàn)序列，加快組織新陳代謝?！?/strong>

誠(chéng)如這段講話，縱觀華為的發(fā)展，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，華為從未停止優(yōu)化其組織體系的步伐。

繼2021年10月組建了“5大軍團(tuán)”之后，華為又在今年成立了10大預(yù)備軍團(tuán)。

這10個(gè)預(yù)備軍團(tuán)包括互動(dòng)媒體（音樂）、運(yùn)動(dòng)健康、顯示芯核、園區(qū)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座、站點(diǎn)及模塊電源、機(jī)場(chǎng)軌道、電力數(shù)字化服務(wù)，以及政務(wù)一網(wǎng)通。

郭平在3月28日的采訪中，提到軍團(tuán)的來源時(shí)表示，這種組織模式借鑒于谷歌軍團(tuán)，希望通過軍團(tuán)這種短鏈條的運(yùn)作模式，使得客戶更容易跟華為做生意。

每一次的組織轉(zhuǎn)變，都與原有組織的結(jié)構(gòu)僵化、公司發(fā)展遭遇瓶頸密不可分。

原有組織適應(yīng)不了新業(yè)務(wù)的需求，公司需要重新注入活力、重新激發(fā)生命力的迫切，倒逼著企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。

中國(guó)不乏優(yōu)秀的公司，但像華為這樣牛的企業(yè)，還是太少。 中國(guó)不缺優(yōu)秀的企業(yè)家，但任正非這樣的傻人、傀儡，還是太少。 而無為之人，才是引導(dǎo)方向之人。

若前方為黑暗，便斬下黑暗。行天道的人，命運(yùn)終將站到他這。

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