來(lái)源丨極點(diǎn)商業(yè)（ID：jdsy2020）
作者丨Cindy

創(chuàng)始人回歸企業(yè)，更需要?jiǎng)?chuàng)始人能擁有不顧外界質(zhì)疑、超越以往勇敢革新的勇氣，以及看到未來(lái)長(zhǎng)久布局的前瞻性和決策力。

如果從去年2月發(fā)布內(nèi)部講話開(kāi)始計(jì)算，黃光裕已經(jīng)正式回歸國(guó)美一年。

在風(fēng)云變幻的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)，外界可以清晰看到，黃光?；貧w后帶來(lái)的一系列變化：讓國(guó)美從被動(dòng)防御型轉(zhuǎn)向主動(dòng)進(jìn)攻型，比如深化“家·生活”戰(zhàn)略、進(jìn)軍家裝領(lǐng)域、轉(zhuǎn)型娛樂(lè)化、構(gòu)建全零售，里里外外都體現(xiàn)著國(guó)美創(chuàng)始人的意志。

但再造國(guó)美主動(dòng)進(jìn)擊成效如何，業(yè)績(jī)無(wú)疑才是最直觀的驗(yàn)收單。

3月31日晚，國(guó)美零售發(fā)布2021年財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，2021年國(guó)美零售營(yíng)收464.84億元，同比增長(zhǎng)5.36%；綜合毛利率約14.40%，比去年同期增長(zhǎng)2.24%。

從GMV看，2021年國(guó)美零售總GMV為1468.7億元，同比增長(zhǎng)30.4%。同時(shí)，全年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流入6.49億元，凈虧損則大幅收窄，意味著國(guó)美有了更充足的彈藥庫(kù)，去保證戰(zhàn)略的推進(jìn)。

核心指標(biāo)全面向好外，國(guó)美在財(cái)報(bào)中強(qiáng)調(diào)，2021年全零售生態(tài)共享平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施搭建已完成，線上真快樂(lè)APP和線下國(guó)美門(mén)店完成互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)了雙平臺(tái)的一體化運(yùn)營(yíng)，推動(dòng)國(guó)美實(shí)體門(mén)店實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

多位觀察人士表示，從財(cái)報(bào)可以看出全零售生態(tài)效應(yīng)初顯，為國(guó)美戰(zhàn)略的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

“很大程度上，這是黃光裕經(jīng)營(yíng)范式的體現(xiàn)?！庇杏^察人士表示，對(duì)曾創(chuàng)造輝煌時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人的高瞻遠(yuǎn)矚、卓識(shí)遠(yuǎn)見(jiàn)，往往起到無(wú)可替代重要作用。

從不少案例可以看到，當(dāng)創(chuàng)始人離開(kāi)一線后，諸多企業(yè)又因種種遭遇危機(jī)，需要?jiǎng)?chuàng)始人再度歸來(lái)。這是蘋(píng)果、寶潔、雅虎、沃爾瑪山姆·、攜程、戴爾等一眾知名企業(yè)創(chuàng)始人再度出山重要原因，為重振公司輝煌，大張闊斧在企業(yè)實(shí)施新一輪變革。黃光裕的回歸，也是如此。

    看成績(jī)：主動(dòng)出擊取得突破

對(duì)所有回歸創(chuàng)始人而言，回歸第一年的成績(jī)單相當(dāng)重要：從市場(chǎng)投資者、觀察人士，到董事會(huì)、內(nèi)部員工，大多會(huì)從中去觀察創(chuàng)始人改革戰(zhàn)略的正確性，以及未來(lái)走勢(shì)。

眾多創(chuàng)始人回歸案例中，最為人所知的當(dāng)屬喬布斯回歸蘋(píng)果。他回歸前一年，一度引領(lǐng)全球PC業(yè)的蘋(píng)果，沉沉浮浮后股票暴跌，年銷(xiāo)售額暴跌至70億美元，市場(chǎng)份額下降至4%，瀕臨破產(chǎn)，如同喬布斯后來(lái)回憶那樣，“我們離破產(chǎn)不到90天?！?/span>

不過(guò)，在他回歸之后的第一年，蘋(píng)果從巨額虧損實(shí)現(xiàn)3.09億美元盈利。這才有了現(xiàn)在都津津樂(lè)道的“喬布斯歸來(lái)，蘋(píng)果歸來(lái)，開(kāi)啟新輝煌時(shí)代”。

國(guó)內(nèi)也有相同例子。李寧拱手把市場(chǎng)第一位置讓給安踏，遭遇持續(xù)三年虧損，2015年初李寧回歸擔(dān)任總裁兼CEO，全面接管公司管理事務(wù)。2016年，李寧扭虧為盈，毛利37.05億元。

創(chuàng)始人回歸第一年所創(chuàng)造的利潤(rùn)橫向?qū)Ρ龋瑖?guó)美的確和蘋(píng)果、李寧有差距——但這三家本是經(jīng)營(yíng)性質(zhì)完全不同的企業(yè)，國(guó)美能在一年內(nèi)止住連續(xù)4年下滑的勢(shì)頭，以及一年時(shí)間國(guó)美資產(chǎn)負(fù)債降至5年前水平（從98.2%降至78.27%），從扭虧為盈的戰(zhàn)略意義來(lái)看，完全相同。

事實(shí)上，從財(cái)報(bào)拆分國(guó)美2021年更細(xì)分業(yè)務(wù)表現(xiàn)，也可以得出它正加速重新回歸增長(zhǎng)正軌的結(jié)論。

這需要從國(guó)美當(dāng)前主要兩大戰(zhàn)場(chǎng)推進(jìn)、落地程度去拆分——國(guó)美零售早于2017年正式進(jìn)軍“家·生活”賽道，整個(gè)2021年都是圍繞“家·生活”戰(zhàn)略第二階段布局深化，以及為構(gòu)建全零售生態(tài)共享平臺(tái)而落子推進(jìn)。

具體到戰(zhàn)場(chǎng)布局上，2021年國(guó)美先后推出娛樂(lè)電商平臺(tái)真快樂(lè)APP，家裝平臺(tái)“打扮家”，折扣平臺(tái)折上折APP。同時(shí)，在資本層面正式接管大股東業(yè)態(tài)后，“一盤(pán)棋”合力將業(yè)務(wù)整合打造成“線上、線下、供應(yīng)鏈、共享共建、物流、大數(shù)據(jù)/云”六位一體的全零售生態(tài)共享平臺(tái)。

上述重大改革帶來(lái)的影響，在最新財(cái)報(bào)中亦各有體現(xiàn)。

線上平臺(tái)，國(guó)美全品類(lèi)SKU數(shù)量達(dá)200萬(wàn)，其中電器類(lèi)SKU超10萬(wàn)。這意味著，雖然家電仍是國(guó)美主體，但已由單一的電器連鎖經(jīng)營(yíng)，向覆蓋全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)快速推進(jìn)。

作為國(guó)美線上銷(xiāo)售第一主戰(zhàn)場(chǎng)，2021年真快樂(lè)APP日均活躍數(shù)上漲到300萬(wàn)，SKU數(shù)近200萬(wàn)，合作商家數(shù)超6000家，服務(wù)會(huì)員數(shù)超過(guò)2.4億。這些數(shù)據(jù)的確和超級(jí)頭部平臺(tái)有差距，但上升趨勢(shì)也很明顯。

隨著國(guó)美管理的六大平臺(tái)不斷深化融合、互聯(lián)共建，未來(lái)國(guó)美全網(wǎng)GMV有望再創(chuàng)新高。

線下實(shí)體，在2021年完成所有門(mén)店數(shù)字化改造后，國(guó)美門(mén)店過(guò)去的賣(mài)場(chǎng)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楹w展示體驗(yàn)+家延伸+家?jiàn)蕵?lè)+家生活服務(wù)等核心功能的平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)輕資產(chǎn)、代運(yùn)營(yíng)、加盟等模式，并以網(wǎng)格化布局覆蓋全國(guó)。

從財(cái)報(bào)看，數(shù)字化門(mén)店改造后的“人貨場(chǎng)”核心價(jià)值開(kāi)始體現(xiàn)，比如“視頻導(dǎo)購(gòu)”特色服務(wù)，真快樂(lè)APP線上視頻導(dǎo)購(gòu)轉(zhuǎn)化率可達(dá)40%。

下沉依舊有巨大潛力。國(guó)美嗅到這一機(jī)會(huì)，并制定“先大后小，先縣后鎮(zhèn)，以縣拓鎮(zhèn)”的戰(zhàn)略，推動(dòng)供應(yīng)鏈下沉——雖然此次財(cái)報(bào)中沒(méi)有披露縣域門(mén)店數(shù)量，但縣域市場(chǎng)收入占總收入比重，從去年同期的8.76%增至12.79%，體現(xiàn)國(guó)美在下沉市場(chǎng)的吸引力，將為國(guó)美賦予新的想象空間。

有熟悉國(guó)美零售的觀察人士認(rèn)為，從上述核心數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是全零售品類(lèi)維度，還是線上線下一體化運(yùn)營(yíng)維度，國(guó)美“家·生活”戰(zhàn)略第二階段去年推進(jìn)、落地的速度都不算慢。

這離不開(kāi)服務(wù)、物流、技術(shù)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)的提高和完善。比如在服務(wù)端，國(guó)美管家圍繞送、安、潔、維、保、換等六大服務(wù)內(nèi)容搭建“3+2+N”體系；在供應(yīng)鏈端，采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)等環(huán)節(jié)在共享共建、大數(shù)據(jù)優(yōu)化后，從供應(yīng)鏈主導(dǎo)型升級(jí)為具備供應(yīng)鏈能力的平臺(tái)主導(dǎo)型。

值得一提的還有物流端，國(guó)美零售旗下安迅物流已實(shí)現(xiàn)全國(guó)99%四級(jí)地址和超80%鄉(xiāng)鎮(zhèn)地址覆蓋，目前第三方業(yè)務(wù)比重超48%——這個(gè)數(shù)據(jù)值得一提，意味著安迅物流已像順豐、菜鳥(niǎo)、申通等一樣在市場(chǎng)化接單，將逐漸從成本中心轉(zhuǎn)變利潤(rùn)中心。

    看戰(zhàn)略：創(chuàng)始人大刀闊斧改革推進(jìn)布局

創(chuàng)始人回歸給企業(yè)帶來(lái)正向成績(jī)背后，往往是創(chuàng)始人親自上陣，大刀闊斧帶來(lái)組織、戰(zhàn)略創(chuàng)新的改革結(jié)果。

當(dāng)年喬布斯重掌蘋(píng)果時(shí)，多數(shù)人認(rèn)為：蘋(píng)果應(yīng)將硬件生產(chǎn)交給其他廠商，專(zhuān)注操作系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。但喬布斯卻堅(jiān)決反對(duì)，甚至還開(kāi)設(shè)了線下零售店，走上極端垂直化道路。

從企業(yè)長(zhǎng)期性發(fā)展角度看，相比解散董事會(huì)，以及人事方面的組織變革，喬布斯在戰(zhàn)略上的徹底創(chuàng)新，才是蘋(píng)果真正成為一家偉大公司的根基。

和當(dāng)年喬布斯回歸時(shí)再造蘋(píng)果想法一樣，黃光裕也從未放棄雄心壯志再造國(guó)美，并且動(dòng)作同樣“激進(jìn)”。雖然遠(yuǎn)離零售市場(chǎng)十多年，國(guó)美零售困難重重，錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利，但黃光裕還是精準(zhǔn)洞察到了國(guó)美零售未來(lái)存在的兩大機(jī)遇：

一是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)仍然巨大，國(guó)美可以抓住“娛樂(lè)化零售”時(shí)代風(fēng)口，推動(dòng)國(guó)美零售的整體轉(zhuǎn)型和升級(jí)；二是家庭類(lèi)消費(fèi)是新藍(lán)海，從電器拓展至全品類(lèi)，通過(guò)線上對(duì)線下賦能，市場(chǎng)總量巨大。

這一點(diǎn)，從黃光裕把回歸后初次亮相給了“打扮家”可見(jiàn)一斑。家裝是國(guó)美近年來(lái)投入最多的領(lǐng)域之一，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，家裝市場(chǎng)規(guī)模將是家電行業(yè)四倍之多。

想要再造國(guó)美，必須從更大、更寬、更新賽道入局。因此在黃光裕看來(lái)，國(guó)美要做全零售生態(tài)共享平臺(tái)，而非單純的電商平臺(tái)。相應(yīng)地，原來(lái)聚焦家電的體系需要進(jìn)行升級(jí)調(diào)整，而六大平臺(tái)就是抓手。

戰(zhàn)略既定后，黃光裕通過(guò)一年來(lái)的頻頻露面和表態(tài)，向外界傳達(dá)著自己的一系列清晰戰(zhàn)略規(guī)劃和落地快速運(yùn)轉(zhuǎn)。

去年2月，黃光裕出現(xiàn)在國(guó)美集團(tuán)高管會(huì)，4月，公開(kāi)露面為打扮家站臺(tái)；5月重提價(jià)格戰(zhàn)，同月3天內(nèi)先后高調(diào)面見(jiàn)和華帝董事長(zhǎng)；10月，一連開(kāi)了五天的內(nèi)部宣講會(huì)，對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略和具體工作做詳細(xì)拆解；年末，出現(xiàn)在國(guó)美35周年店慶的場(chǎng)合上，梳著精神的大背頭，整個(gè)人顯得神采奕奕。

環(huán)顧當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)家，像黃光裕這樣親自上陣、統(tǒng)帥布局的創(chuàng)始人，已不多見(jiàn)——、梁建章仍在親自上陣，但更多企業(yè)家卻選擇退居二線。

人事組織改革上，黃光裕也進(jìn)行大刀闊斧的改革，為戰(zhàn)略提供組織支撐。去年10月，在黃光裕給國(guó)美指定新方向——做一家全零售生態(tài)共享平臺(tái)后，就按照業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)行了六大平臺(tái)和各產(chǎn)業(yè)公司的高管人事任命。其中，既有來(lái)自其他企業(yè)的精英，也有國(guó)美自己培養(yǎng)的精銳高管。

而去年5月重提價(jià)格戰(zhàn)武器，又讓外界感受到了黃光裕的“狠勁”——當(dāng)年帶領(lǐng)國(guó)美一路廝殺，“價(jià)格戰(zhàn)”就是黃光裕攻城拔寨的殺手锏。

“商品、價(jià)格、服務(wù)這三個(gè)維度。通過(guò)真選商品板塊，給出標(biāo)準(zhǔn)，商家入駐平臺(tái)后，激勵(lì)和引導(dǎo)他們參與，拿出好的產(chǎn)品、價(jià)格。”他說(shuō)。今年3月，國(guó)美更是喊出“真值·敢比”的口號(hào)，其底氣可見(jiàn)一斑。

外界也觀察到黃光裕開(kāi)始謀求更高層面的“規(guī)模化”，比如采用“合縱連橫”方式，先后引入拼多多、京東的戰(zhàn)投，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的全覆蓋。

同時(shí)，為獲得更充足的彈藥，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，去年7月通過(guò)黃光裕實(shí)控的國(guó)美管理有限公司租用國(guó)美商都、湘江玖號(hào)及鵬潤(rùn)大廈三處物業(yè)，這個(gè)動(dòng)作，不僅減輕了國(guó)美零售債務(wù)負(fù)擔(dān)，反而增大了上市公司的凈資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債率下降，這一點(diǎn)在財(cái)報(bào)中也有所體現(xiàn)。

此外，黃光裕還對(duì)安迅物流報(bào)以厚望——他希望國(guó)美的物流能力以安迅物流為核心，以“閃店送”“準(zhǔn)時(shí)達(dá)”“送裝一體”為支點(diǎn)，拓展三四級(jí)以及以下市場(chǎng)的下沉市場(chǎng)。2021年末，安迅物流CEO韓磊披露，安迅物流已有IPO計(jì)劃，處于引入戰(zhàn)投階段，黃光裕親自帶隊(duì)，希望在2022年下半年啟動(dòng)IPO。

這些動(dòng)作都讓外界感受到，國(guó)美在短短一年內(nèi)如何從保守、被動(dòng)型的公司，轉(zhuǎn)變成為一家進(jìn)攻型公司。

    看未來(lái)：創(chuàng)始人魄力決定企業(yè)走向

“可以看出，國(guó)美已非昔日國(guó)美，而是變成了線上+線下結(jié)合的全零售平臺(tái)，形成了獨(dú)特的、與同行錯(cuò)位的線上線下雙平臺(tái)戰(zhàn)略，開(kāi)始抓住家庭消費(fèi)未來(lái)趨勢(shì)。”有互聯(lián)網(wǎng)觀察人士認(rèn)為，對(duì)去家電化的國(guó)美而言，“六位一體”的全零售生態(tài)共享平臺(tái)能取得當(dāng)前階段性成果，已是正向積極突破。

可以肯定的是，創(chuàng)始人回歸帶來(lái)的正面價(jià)值，仍在國(guó)美繼續(xù)體現(xiàn)。而且，這種正面價(jià)值，絕不是其他任何激進(jìn)變革方案所能輕易替代。

“讓一個(gè)創(chuàng)始人學(xué)會(huì)最大化產(chǎn)品周期（也就是創(chuàng)新），要比讓一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人學(xué)會(huì)如何發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品周期容易得多?！盇ndreessen Horowitz 創(chuàng)始合伙人 Ben Horowitz在《偉大創(chuàng)始人應(yīng)該具備的三大特質(zhì)》中指出：就人生閱歷、視野尤其是商業(yè)判斷力而言，創(chuàng)始人往往更勝一籌。

喬布斯回歸改革后，重塑偉大蘋(píng)果?；粮窕貧w英特爾后，也開(kāi)始帶領(lǐng)英特爾重振在半導(dǎo)體行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。黃光?？瓷先ヒ彩侨绱恕谝荒甑某煽?jī)單已經(jīng)證明，國(guó)美也正堅(jiān)定向未來(lái)邁進(jìn)。

當(dāng)然，失敗案例也不少。比如Gateway創(chuàng)始人瓦特回歸后業(yè)績(jī)更糟糕，只能無(wú)奈再次辭職。楊致遠(yuǎn)回歸后雅虎成績(jī)并沒(méi)有以前CEO做得好，未能找到破解谷歌挑戰(zhàn)的策略，最終只得再次黯然離去。邁克爾?戴爾2007年回歸CEO后，也沒(méi)能帶領(lǐng)公司超越電腦巨頭惠普，市場(chǎng)份額不斷被聯(lián)想、蘋(píng)果等侵蝕，最終只能私有化戴爾。

回看國(guó)美自身發(fā)展，歷經(jīng)35年磨煉，曾開(kāi)創(chuàng)過(guò)輝煌亦有所滑落，如今又在更大賽道上，開(kāi)始了新的征程。業(yè)內(nèi)人士分析，政策導(dǎo)向與行業(yè)趨勢(shì)合力造就的“家·生活”，是一個(gè)超過(guò)30萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模，擁有大量藍(lán)海細(xì)分領(lǐng)域。那么，國(guó)美何時(shí)能夠更深入挖掘其中潛力，徹底恢復(fù)昔日榮耀？

無(wú)疑，這需要時(shí)間驗(yàn)證，也取決于黃光裕的抉擇。

對(duì)那些回歸后企業(yè)表現(xiàn)不錯(cuò)的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，成功相同點(diǎn)大多都是有敢于冒險(xiǎn)、勇于決斷的性格和魄力。不同之處是，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、時(shí)代不同，面臨的困難也不同，難以用其他創(chuàng)始人經(jīng)歷去預(yù)判未來(lái)——比如國(guó)美，如今所面臨的市場(chǎng)大環(huán)境，相比喬布斯時(shí)代更為風(fēng)云變幻，再造新國(guó)美的難度更大。

無(wú)論如何，都需要?jiǎng)?chuàng)始人能擁有不顧外界質(zhì)疑、超越以往勇敢革新的勇氣，以及看到未來(lái)長(zhǎng)久布局的前瞻性和決策力。無(wú)疑，黃光裕這方面并不缺乏。

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