來源丨藍鯊消費（ID：lanshaxiaofei）
作者丨陳世峰

黑，是國人對于非洲的固有印象。但在一片烏壓壓的人群中，也藏著無盡的機遇，引來一波波中國企業(yè)出海入非的浪潮。

2010 年前后，先是中國國企大規(guī)模出海，以礦業(yè)、能源、建筑、交通等行業(yè)為主要投資方向，致力于非洲的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。隨后，一些中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也先后將中國的成功經(jīng)驗復(fù)制到非洲，比如，傳音成為非洲最大的手機品牌，并布局了短視頻 Viskit 等內(nèi)容平臺，昆侖萬維的 Opera 在非洲做得也不錯……

而在傳統(tǒng)日用消費品領(lǐng)域，不少中國人也能從中找到創(chuàng)新的機會，將中國經(jīng)歷的消費結(jié)構(gòu)升級的歷程 " 照搬 " 到非洲。在蚊香界，一位叫李發(fā)行的中國人，在安哥拉創(chuàng)建了屬于自己的蚊香品牌，依靠不到 50 人的團隊，占有當(dāng)?shù)貙⒔?40% 的蚊香市場，并將該品類成功打入了塞拉利昂、肯尼亞、東非、南非等多個國家，一年營收超過 1 億人民幣。

夏日的一個午后，藍鯊消費通過線上會議的方式對李發(fā)行進行了一次專訪，從市場、渠道、團隊等各個方面向眾人揭示了一個不一樣的非洲，希望給中國有志于消費品出海的創(chuàng)業(yè)者提供某些借鑒。

    中國蚊香 " 攻占 " 非洲

2003 年，在中非貿(mào)易熱潮的帶動下，赴廣州的非洲人以每年 30%-40% 的速度遞增，廣州一度有超過 30 萬非洲黑人，在一些社區(qū)甚至形成了專門的非洲人聚集區(qū)，廣州由此也背上了 " 小非洲 " 的稱號。

李發(fā)行大學(xué)畢業(yè)后到深圳打拼，與身在廣州的非洲人有過接觸和交流，又在當(dāng)時的報紙上看到一篇有關(guān)中國加入 WTO 后要大力發(fā)展外貿(mào)的文章，遂誕生了去非洲看一看的想法。借著為公司開拓非洲市場的機會，他于 2007 年在非洲呆了七八個月，對當(dāng)?shù)氐奈幕?、消費等都有了更加深入的了解。

在非洲出差時，李發(fā)行對行囊中的一種物品印象深刻，那就是蚊香。因為非洲天氣炎熱且雨林密布，所以蚊子非常的多，當(dāng)?shù)厝穗m然有用艾草等草藥驅(qū)蚊的做法，可是效果卻不是很大，因此當(dāng)?shù)丿懠彩⑿?，?jīng)常會有人因為錯過治療的最佳時間而失去生命，這件事對他觸動很大。

但事實上，瘧疾的危害性并不如依然在全球肆虐的新冠疫情，只需要通過殺蚊截斷其傳播途徑，即可大大降低當(dāng)?shù)厝烁腥镜膸茁剩浜舷鄳?yīng)的治療手段，完全可以得到徹底根除。

" 對于非洲人來說，殺蚊是一種剛需。蚊香在非洲是一門好生意，" 李發(fā)行告訴藍鯊消費，" 當(dāng)時有很多中國人看到了其中的商機：他們從義烏小商品市場拿貨，然后通過海運等方式運到非洲售賣，收獲頗豐。" 但李發(fā)行卻看到更深一層的機會：既然蚊香在非洲做個 30 年甚至 50 年都沒有問題，為何不能做一個類似于 " 中國立白 " 的非洲蚊香品牌？

首先，上世紀 80 年代的中國，也曾經(jīng)歷了類似于非洲目前的消費現(xiàn)狀。到非洲創(chuàng)業(yè)，就相當(dāng)于 " 穿越 " 到上世紀 80 年代的中國，能夠用一種上帝視角來審視非洲的發(fā)展機會。

其次，中國如今的供應(yīng)鏈已經(jīng)十分發(fā)達，蚊香產(chǎn)品已經(jīng)十分成熟，跨境物流難度也不大，完全可以把 " 過剩 " 的產(chǎn)能引入非洲，相當(dāng)于照搬中國原本的蚊香 " 重做 " 一遍。

" 這對于不聰明，能力一般，在國內(nèi)‘混’不下去的我來說，完全是一片新的天地。" 李發(fā)行不無自嘲的說，" 因為蚊香這種品類相對比較 low，巨頭們看不上，但我卻可以將有限的資源、有限的能力放在非洲，這也是一種競爭優(yōu)勢。"

2012 年底，李發(fā)行經(jīng)過多方考察后，最終決定前往非洲賣蚊香。當(dāng)時，有一位老師調(diào)侃他，你這是要做非洲的白求恩啊！沒想到，李發(fā)行賣蚊香一賣就是 10 年。時至今日，他在安哥拉建立了自己的基地，創(chuàng)立的蚊香品牌占領(lǐng)了安哥拉近 40% 的市場份額，并拓展到肯尼亞、塞拉利昂、東非、南非等地，每年營收超過 1 億人民幣。

    一手抓品牌，一手抓渠道

李發(fā)行介紹，將蚊香等產(chǎn)品從中國運到非洲，幾乎沒有難度，這是一些純熟的服務(wù)商、海運物流企業(yè)都可以辦到的事情，但想要做一個蚊香品牌還是有點困難的。

" 第一，非洲，是一個價格比較敏感的市場。如果產(chǎn)品做得太好，定價太貴，你賣不了；如果做得太低也不行，撐不起你的品牌，這中間需要找到一個‘度’。第二，找到這個‘度’之后，還要讓這個‘度’能夠持續(xù)，不能隨便更換工廠，產(chǎn)品始終保持這種品質(zhì)，這對于一個想做三五十年的品牌來說并不容易。"

既然如此，他為何依然要矢志做品牌呢？

首先，蚊香沒有一個國際化的大品牌。在中國消費者心目中，國際品牌雷達與超威相比，并沒有什么優(yōu)勢，非洲同樣如此，這有利于非洲蚊香新品牌的創(chuàng)立。

其次，目前非洲還相對落后，如果率先創(chuàng)建一個品牌有助于搶占消費者心智，等非洲越來越發(fā)達之后，依靠品牌就可以 " 躺贏 " 了。

再者，如果沒有品牌，在非洲做不長久。李發(fā)行告訴藍鯊消費，有很多中國 " 玩家 " 到非洲 " 淘金 "，一不留神，自己費盡心思搭建的生意體系一夜間被 " 替代 " 了。他在塞拉利昂也有過同樣的經(jīng)歷，虧了 1000 多萬，不過正由于自己有品牌，所以很快能夠重整旗鼓。

李發(fā)行常年呆在非洲，另一個主要任務(wù)是搭建當(dāng)?shù)氐匿N售渠道。他告訴藍鯊消費，" 即使國內(nèi)的代工廠知道我們的蚊香是如何做的，他到非洲也做不了。" 因為，非洲的渠道有著本土化特色—— " 從蚊香等日用快消品來說，線上渠道幾乎可以忽略不計，線下流通渠道占據(jù)著大部分市場份額，線下超市則是近年來快速崛起的新興力量。"

李發(fā)行到非洲賣蚊香之前，本土的線下流通渠道處于十分 " 原始 " 的狀態(tài)—— " 幾乎都是‘坐商’，還沒有送貨制，還是中國比較早期的做法。" 他是在非洲為經(jīng)銷商提供 " 送貨上門 " 服務(wù)的開創(chuàng)者，當(dāng)?shù)睾芏嗳沼每煜髽I(yè)紛紛效仿，使得原本蕭瑟的道路一度被送貨的車輛 " 塞 " 滿了。

除了送貨上門之外，李發(fā)行還對線下流通渠道進行了一番教育式的變革。" 在非洲，代理商只關(guān)注價格和折扣，并不關(guān)注給他的區(qū)域有多大，也不關(guān)注是不是獨家代理，依然停留在‘一次交易’的層面。" 李發(fā)行告訴藍鯊消費，" 所以我不得不‘教育’他，告訴他應(yīng)該如何如何，經(jīng)常會被人認為是騙子，有時候也體會到馬云當(dāng)年的那種感覺。"

通常情況下，線下流通渠道比較好談，但超市渠道不太容易進，談判經(jīng)常會一拖幾個月甚至幾年。"2018 年，我們想進當(dāng)?shù)氐囊粋€大超市，談了很久都沒有談下來。一次偶然的機會，我和一個朋友去酒吧，恰好碰到他的另一個朋友是當(dāng)?shù)刂械目偙O(jiān)，喝酒聊天之后，入駐超市的計劃很快有了進展，" 李發(fā)行笑著說，" 當(dāng)然，我們近年來的品牌知名度也有所提高，還請了當(dāng)?shù)匾晃怀壝餍亲龃匀耍@也為我們進入超市提供了不少‘加分項’。" 隨后，當(dāng)?shù)氐膸讉€超市也陸續(xù)被 " 攻克 "。

依靠 " 品牌 + 渠道 " 雙驅(qū)動，李發(fā)行成功將蚊香賣到了從安哥拉賣到東非、南非、塞拉利昂，但肯尼亞的渠道有自己的特點：流通渠道被印度人壟斷，他們形成了一種熟人生意模式——溫州模式，中國人進入這個領(lǐng)域難度比較大。不過，通過找到一個印度人合作，他最終還是如愿以償?shù)貙⑽孟愦蜻M了這個旅游國家市場。

    為何 90% 的創(chuàng)業(yè)者 " 倒 " 在非洲？

近年來，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海、企業(yè)服務(wù)出海，以及消費品出海等幾波浪潮，許多中國創(chuàng)業(yè)者紛紛前往非洲 " 淘金 "，有些人賺得盆滿缽滿，但更多人卻 " 倒 " 在了非洲創(chuàng)業(yè)的路途上。通過在非洲打拼十多年的經(jīng)驗，李發(fā)行總結(jié)了 90% 前往非洲創(chuàng)業(yè)失敗的幾大原因：

第一，戰(zhàn)略方向選擇失誤。

經(jīng)過 10 多年的發(fā)展，非洲與之前已經(jīng)有很大的不同。" 我來非洲時，非洲處于產(chǎn)品稀缺階段，不容易買到拖鞋、蚊香等產(chǎn)品；如今的非洲，很多商品已經(jīng)相對過剩，如果再來非洲賣蚊香，可能就賣不下去了。但總體來看，非洲的品牌還相對稀缺。"

第二，當(dāng)甩手掌柜。

" 很多人到非洲創(chuàng)業(yè)，因為距離太遠，投了一筆錢就完事了，沒有親自下場搭建本土化渠道。結(jié)果，自己的事業(yè)很快被‘底下人’掏空了。"

第三，資金。

在非洲做生意與國內(nèi)有很大的區(qū)別。雖然由于國內(nèi)供應(yīng)鏈十分發(fā)達，組織貨物的難度不大，但是涉及到中非之間的貨物運輸，時間跨度會很長，因此資金消耗比較大。" 主要體現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)率，如果在國內(nèi)做線上，資金 15 天就能夠周轉(zhuǎn)一次，在非洲，至少要三個月才能周轉(zhuǎn)一次。"

第四，團隊。

在非洲，想要組建一支創(chuàng)業(yè)團隊特難。" 這不僅是錢的問題，在很多的觀念中，去非洲的人都是被看不起的那種，在國內(nèi)混不好才會跑到非洲，因為在國內(nèi)，通常找個小企業(yè)也能輕松解決生活問題。" 此外，如今在中國盛行的合伙人等優(yōu)秀的管理方式在非洲也行不通，團隊規(guī)模擴大對創(chuàng)始人反而是一種 " 負擔(dān) "。

李發(fā)行開玩笑說：" 在非洲做日用消費品，組建一個 10 人團隊，每個人開 50 萬的年薪，兩年就能夠拿下一個國家。這意味著，只需要砸個幾千萬，就能夠壟斷一個消費品賽道。" 不過，可能出于上面的幾個原因，巨頭們遲遲不肯下場，從而為李發(fā)行成為安哥拉 " 蚊香一哥 " 提供了機會。

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