前不久稻盛和夫去世，引發(fā)悼念潮。

他打造出了兩家世界500強，年近八旬時還將瀕臨破產的日航扭虧為盈。

他那充滿東方哲學的經營理念，更讓很多人向往。

其實在中國，論經歷之傳奇，也有人不亞于稻盛和夫。

例如全球唯一執(zhí)掌過4家世界500強，上月底剛剛退休的企業(yè)家：寧高寧。

普通人對他的名字或許不熟悉，但是對他做的事絕對不陌生。

在商業(yè)地產領域，他打造出了萬象城、大悅城、覽秀城三大IP；在酒行業(yè)，他留下了三杯酒：雪花、長城葡萄酒、酒鬼酒。

而這些只是他職業(yè)生涯中的“小事”。

和稻盛和夫一樣，寧高寧也曾受命于危難之際，比如曾讓原本虧損5510萬美元的中化集團東山再起。

2021年，華潤、中糧、中國中化的利潤加起來1032億元，風頭正勁。

外界稱他是“中國韋爾奇”，不過他自稱只是個“國企放牛娃”，只是個打工的“經理人”。

只是，國企的牛并不好放。

中國最神秘“打工人”，

只救萬億巨頭

寧高寧是中國恢復高考后的第二批大學生，含金量十足。

考上山東大學的他，第一志愿是中文系，想當作家，但因為人數招滿，就被調劑到了經濟系。

大學畢業(yè)后，他漂洋到美國讀MBA。當時國內對MBA還很陌生，他自己也是上了半年課才明白：原來這就是為將來的生意做準備。

修煉完畢，寧高寧回國開始了他的表演。

他的第一站是總部位于香港的華潤集團。

80年代中期開始，外貿體制改革，讓華潤失去了壟斷優(yōu)勢。幾年時間，華潤的營業(yè)額就從700多億驟降到200多億。

很多海歸見狀，紛紛離去。寧高寧留了下來。

他最初是企劃部的一名新人，本沒有出頭的機會，恰好當時華潤旗下有間從事印染業(yè)務上市公司永達利，因為環(huán)保問題難以為繼，集團就讓他給個“企劃”方案。

沒想到寧高寧給出了一鳴驚人的方案。

他的想法是，環(huán)保問題難解，干脆干掉工廠，調轉業(yè)務方向，搞房地產。這個大膽的想法，最終得到了高層認可。

一番操作后，公司最終凈賺4個多億，寧高寧的職位也一路飆升。

1999年，在進入華潤的12年，寧高寧被任命為華潤集團總公司的董事長，正式接管了華潤。

這時他提出一個更大膽的想法：用三到五年，在內地再造華潤，讓營業(yè)額和利潤翻一番！

很多人都認為是天方夜譚。

寧高寧卻認為，華潤在香港的基本業(yè)務已經很成熟，增長性很低，而內地在大力進行經濟建設，香港經濟和內地經濟還有很強的聯系，華潤很有優(yōu)勢。

為此，他將華潤的戰(zhàn)略從“立足香港，背靠內地，走向世界”，改成了“立足香港，面向內地，走向世界”。

“看多內地”的結果，自然是打破質疑，再創(chuàng)輝煌。

如今的華潤集團，直屬企業(yè)中有8家在港上市，總資產近2萬億！

在華潤的經歷，后來在寧高寧的職業(yè)生涯中一再上演。

2004年，他“空降”中糧集團，任期內把中糧的總資產從598億元盤到了4624億。

2016年，他被調到中化集團當董事長，把中化從年凈虧損5510萬美元盤到凈利潤7億美元；2018年又兼任中國化工集團董事長，還將兩家國企合并成中國中化，如今資產規(guī)模超1.6萬億。

其實對于糧食、化工，他都不是什么專家。

然而每一次，寧高寧都能靠自己的手段逆風翻盤。

“打臉”柳傳志的中國管理大師

外人眼中，寧高寧是個資本高手。

在華潤，他大量收購企業(yè)，讓華潤從外貿型轉向投資與實業(yè)，目前旗下實體企業(yè)約2000家。

在中糧，他掌舵的11年間，發(fā)起了50多起并購。2009年以61億元入股蒙牛，還創(chuàng)下了當時中國食品行業(yè)的最大買賣記錄。

所以早在2001年，他就入選央視“中國十大經濟風云人物”。

當時為他頒獎的是柳傳志，頒獎詞提到：他是用金融資本整合產業(yè)資本的探索者。

但寧高寧不是這樣認為的。

他當場表示，資本運營本身并沒有造成一些真正最終成功的企業(yè)，這個詞給成長中的中國企業(yè)帶來了很多誤導。

相比資本運營，他更在意的是戰(zhàn)略布局和執(zhí)行。

他曾到井岡山學習，記住一個例子：毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什么地方”？士兵說是茨坪是吉安，毛主席則說，“那不行，我們一定要看到全中國看到全世界。”

寧高寧感慨：“如果是今天有人說毛主席的這個話，我們不吃驚，但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手里只有幾十條槍的軍隊，但他的戰(zhàn)略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎?！?/span>

中國企業(yè)家，也要學會往前看，往遠看。

在中化，他作為救火隊長，不是一開始就投入到解決業(yè)務問題之中，而是進行了數月的調查研究，然后開了三天三夜的戰(zhàn)略研討會，每天都開到晚上11點多，目的只有一個：中化到底要成為一家怎樣的公司？

他后來回憶：“想來想去，覺得中化沒有別的出路......只有一條路，就是去探索、去研發(fā)、去創(chuàng)造新物質、去對人類有貢獻?！?/span>

在寧高寧看來，真正的企業(yè)主要做兩件事：一是創(chuàng)新創(chuàng)造，二是市場營銷。

寧高寧曾在日本參觀過一家為豐田汽車生產配件的小企業(yè)，那家企業(yè)幾十年如一日，依附于豐田的需求之下，沒有任何發(fā)展。他想，如果哪天豐田把這個零件的生產轉移到中國，這個企業(yè)就沒有了。

對此，他的感受是，企業(yè)一定要創(chuàng)新創(chuàng)造，把自己在產業(yè)價值鏈中的地位提升到高端的利潤區(qū)中。

所以在執(zhí)行上，寧高寧更是看重創(chuàng)新創(chuàng)造價值的原則。

例如進軍地產行業(yè)時，他認為必須做商業(yè)地產。

“地產業(yè)有個核心原則，它除了在銷售過程中實現價值外，它還在大的經濟環(huán)境中不斷實現資產價值?！?/span>

萬象城、大悅城、覽秀城，應運而生。也因此，華潤旗下的華潤置業(yè)，成為了地產央企中的帶頭大哥；中化旗下的金茂，更是成為國企中少有的高端產品開發(fā)商。

中國企業(yè)一定要創(chuàng)新創(chuàng)造，提升品牌價值。

否則，“Ralph Lauren每賣一件衣服，它的品牌都在升值。中國企業(yè)每生產一件衣服，它的設備都在折舊?！?/span>

這也是為什么寧高寧對任正非給予了高度評價：“在中國真正用研發(fā)引領持續(xù)發(fā)展的企業(yè)家，可能就任正非一人。”

給員工下跪上課，

寧高寧是個人性大師

年輕時沒能考入中文系的寧高寧，一直沒放下讀書寫字的愛好。

他曾幾十年堅持不懈地寫經濟管理文章，以至于《中國企業(yè)家》雜志還給他開了專欄。

他提出了很多管理和戰(zhàn)略思想，例如6S管理體系、五步組合論，戰(zhàn)略十步法。

不過這位公認的戰(zhàn)略高手，一直認為相比戰(zhàn)略，人反而是最重要的。

“過去我們經常說要靠體系，不能靠人，到現在我越來越要相信，成功的企業(yè)還得靠人。”

他曾問李嘉誠，為什么李嘉誠的公司能在一眾香港本土企業(yè)中與眾不同？

李嘉誠開玩笑說，因為自己英語很好，所以請了不少外國人，提升了公司的眼界與能力。

“李嘉誠有用人眼光，全球戰(zhàn)略眼光?！倍嗄旰?，寧高寧還在感嘆，反觀其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式管理。

在寧高寧看來，選對人是經營的關鍵。“這個人往公司里一坐，公司里的空氣都變了?！?/span>

為了培養(yǎng)和選對人才，寧高寧發(fā)展出了自己的一套手段。

第一步是“洗腦”。

在華潤的時候，寧高寧堅持每月寫一篇文章給華潤的企業(yè)內刊；在中糧，他廢止了原先的內刊《今日中糧報》，推出《企業(yè)忠良》，灌輸忠心和良心。

在中化，他更是親自撰寫萬字長文，提出“科學至上”的理念，后來又豐富為“科學至上，知行合一”，讓中化轉型成科學技術驅動的創(chuàng)新平臺公司。

第二步是不把干部當干部。

雖然一直身處國企，但寧高寧沒把自己當領導，而是反復強調是“經理人”，為國家打工。

他還有個更通俗的說法：國家是企業(yè)的老板，自己只是一個負責放牛的娃娃，只有把牛放好了，才能完成使命，才能過上好日子。

既然都是經理人，于是就沒有上下級的嚴格劃分。

在中糧開的第一屆年會，他就把干部大會改成經理會，還親自管理中糧集團的培訓工作。有一次培訓，因為腰疼彎不下去，甚至跪下來在白板上寫講義。

把干部變成經理人，從此就要提升職業(yè)素養(yǎng)觀。

第三步是砸錢。

寧高寧說，中國企業(yè)對人的研究還是不夠。在他的各種理論中，都能看到人和事情的關系。

中化旗下的沈陽化工研究院，前幾年研發(fā)出全新一代殺螨劑，迅速殺到市場第一，一年毛利潤3個億。

論功行賞的時候，寧高寧認為發(fā)給研發(fā)人員的獎金太保守，于是給出2000萬獎金，表示：必須獎到“讓大家感覺到他是個富人才行”。

就像任正非曾說過的：錢給多了，不是人才也變成人才。

縱觀寧高寧的職業(yè)生涯，幾乎一直處于救火隊長的角色之中。

他沒有像真正的企業(yè)創(chuàng)始人那樣，享受過太多企業(yè)的巔峰時光。他自視是為國家打工的“放牛娃”、“經理人”，哪里需要他就去哪里。

但是誰敢說他不是一位中國企業(yè)家？

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