斐樂(lè)（FILA）大中華區(qū)總裁姚偉雄的辦公室布置得很用心。

進(jìn)門的人，會(huì)一下子被那張紅色的雙人沙發(fā)吸引過(guò)去，溫暖又浪漫的造型讓人瞬時(shí)放松下來(lái)——訪客一般坐在這里；隔著一張茶幾，對(duì)面是一個(gè)沒(méi)有靠背、輕便可移動(dòng)的沙發(fā)凳——看上去并不怎么穩(wěn)，但姚偉雄的助理說(shuō)，“他喜歡坐在這邊?！?/span>

很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)原因——他是一個(gè)“坐不住”的人。平常辦公，他有一半時(shí)間都在站著，為此，他專門給自己設(shè)計(jì)了一張大升降桌，長(zhǎng)起碼2米有余，寬也超過(guò)了1米；臺(tái)面上東西不多，一邊擺放著手機(jī)、小平板；一邊是筆記本電腦，還有一臺(tái)高架起來(lái)的大顯示屏，“經(jīng)常幾個(gè)屏同時(shí)開(kāi)著，如果開(kāi)短會(huì)，我就要求員工站起來(lái)一起開(kāi)會(huì)，效率更高?！?/span>

采訪的時(shí)候也是。說(shuō)到辦公室安裝的隔音玻璃，他就會(huì)走過(guò)去，現(xiàn)場(chǎng)演示操作效果；下一刻，他又起來(lái)拉開(kāi)辦公室的門，因?yàn)樗岬搅送饷娴臒魩гO(shè)計(jì)；聊起斐樂(lè)的往事，他繪聲繪色，手勢(shì)和動(dòng)作也投入其中，仿佛還在對(duì)當(dāng)時(shí)的環(huán)境做出反應(yīng)。

不難感受到他的隨性，但這只是其中一面，另一面的他就像卡尺一樣精確、嚴(yán)格。采訪當(dāng)天，從早上8點(diǎn)到晚上8點(diǎn)，他的會(huì)議安排一個(gè)接著一個(gè)，都是無(wú)縫銜接，任何一個(gè)延時(shí)就會(huì)影響后面的一整套安排——約定的一個(gè)半小時(shí)過(guò)去，他會(huì)適時(shí)地提醒“采訪就只能先到這里了”。

一面熱情隨性；一面又嚴(yán)謹(jǐn)克制——許是過(guò)往經(jīng)歷在他性格上打下的烙?。核缒陮W(xué)康復(fù)醫(yī)學(xué)專業(yè)，畢業(yè)后的工作大概率會(huì)是治療師，這是與人的生命和健康打交道的職業(yè)，不容有失；他畢業(yè)后先進(jìn)了一家法國(guó)藥廠，又到了化妝品企業(yè)歐萊雅，賣過(guò)香水、做過(guò)藥妝——就這樣，他從醫(yī)藥轉(zhuǎn)到了時(shí)尚，之后又進(jìn)入服裝——擔(dān)任Lacoste(拉科斯特/法國(guó)鱷魚(yú))中國(guó)總裁。

像是為斐樂(lè)量身打造的履歷。這家有著百年歷史的意大利運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌在2009年被安踏看中，后者用4.6億元買斷斐樂(lè)在大中華地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)，看上去像是一筆賠錢的買賣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)斐樂(lè)只有50家店鋪，拖著幾千萬(wàn)的虧損。

而到了2023年，在姚偉雄就任斐樂(lè)總裁13年里，斐樂(lè)從虧損千萬(wàn)到盈利數(shù)十億，營(yíng)收已經(jīng)從5000萬(wàn)元到200億元（2022年底數(shù)據(jù)）——遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)排名第三的體育用品公司129億元的營(yíng)收。而以斐樂(lè)為起點(diǎn)，安踏的全球收購(gòu)開(kāi)始大展拳腳：英國(guó)的斯潘迪，日本的迪桑特、加拿大的始祖鳥(niǎo)……相繼加入了安踏“家族”。

“斐樂(lè)模式”也得以在更多的子品牌實(shí)踐中得以驗(yàn)證，不斷迭代，過(guò)程中沉淀下來(lái)的，不僅是單一品牌的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，更是整體的管理和調(diào)度原則，“現(xiàn)在說(shuō)有點(diǎn)事后孔明了。當(dāng)時(shí)5個(gè)億把斐樂(lè)買回來(lái)，很多人覺(jué)得貴，今天做出來(lái)了，就會(huì)覺(jué)得很劃算?！币バ壅f(shuō)，“但如果沒(méi)有投入，后面這些結(jié)果都不會(huì)有?！?/span>

聽(tīng)上去，這是一個(gè)失敗者逆襲的爽文故事，但走近這個(gè)故事才發(fā)現(xiàn)，支撐斐樂(lè)13年連續(xù)增長(zhǎng)的，不僅是在關(guān)鍵時(shí)刻做出的大決定，更是那些看似熟悉而被忽略的小事情。

細(xì)節(jié)控

2022年，斐樂(lè)搬離安踏商務(wù)大廈，遷入斐樂(lè)廣場(chǎng)，這座可以容納2000多人的大樓已經(jīng)裝修一新，窗外是一覽無(wú)余的東海海景。

這也是姚偉雄的得意之作，“你在樓里能看到的任何顏色，任何材料都是我最后挑的?！痹谒磥?lái)，每一個(gè)細(xì)節(jié)都格外重要，“只有員工——尤其是新員工時(shí)刻了解、感受到斐樂(lè)文化，他出來(lái)的作品，才能夠更好地體現(xiàn)斐樂(lè)的格調(diào)?！?/strong>

整個(gè)大樓的設(shè)計(jì)工作差不多用了一年，之后裝修又耗費(fèi)了一年多的時(shí)間?！安牧虾瀱味己灹藥装賯€(gè)，工程隊(duì)都要等我最后下單才開(kāi)始做，”姚偉雄自嘲說(shuō)，“他們都知道我這個(gè)人比較麻煩。”

自我調(diào)侃是他的一種管理調(diào)劑。私底下，他不算一個(gè)嚴(yán)肅的人，但一涉及到工作的事情，他要求很高——面對(duì)這樣一位老板不是件輕松的事情，他知道這一點(diǎn)，所以經(jīng)常當(dāng)著員工的面開(kāi)自己玩笑，自稱為“小老頭”，也會(huì)說(shuō)自己“作”，“讓大家放松一下”——但要求還是該執(zhí)行執(zhí)行，做不到的也是該批評(píng)批評(píng)。

“一個(gè)商品要經(jīng)過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)才到消費(fèi)者的手上，決定成敗的，其實(shí)是各個(gè)環(huán)節(jié)疊加的結(jié)果。每一步把控得越嚴(yán)謹(jǐn)，成功的幾率就越大。”這也是姚偉雄始終堅(jiān)持的一個(gè)理念。

比如，斐樂(lè)設(shè)立了嚴(yán)格的商品評(píng)分機(jī)制，每個(gè)新品都會(huì)經(jīng)歷四輪——圖紙?jiān)u審、首樣會(huì)、預(yù)覽會(huì)、配貨會(huì)的打分篩選，評(píng)審團(tuán)由商品和銷售團(tuán)隊(duì)共同組成，各地區(qū)的買手則會(huì)根據(jù)各自區(qū)域的客群偏好進(jìn)行打分；一年四季的每個(gè)商品評(píng)審環(huán)節(jié)，姚偉雄都會(huì)參與其中——最終的商品修改建議會(huì)綜合幾方意見(jiàn)討論確定。

姚偉雄經(jīng)常掛在嘴邊的就是“品牌要與消費(fèi)者握手”，門店算是“握手”發(fā)生最多的地方，所以這里的細(xì)節(jié)管理更不能放過(guò)?！安粌H僅是一個(gè)商品，更是廣告代言、店鋪音樂(lè)、陳列……一攬子內(nèi)容的組合。

”零售生意一向講究“人、貨、場(chǎng)”，姚偉雄覺(jué)得這幾個(gè)維度還不夠全面，他進(jìn)一步補(bǔ)充為“天、地、人、場(chǎng)、貨”。所謂天，就是燈光K素（色溫），直接影響氛圍感；地，就是地面的清潔——這些看似小事，但也是影響消費(fèi)行為的大事。

在斐樂(lè)的門店管理SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）中，列明了各個(gè)維度的具體規(guī)范：比如店員的妝容要求——男女都有標(biāo)準(zhǔn)；比如開(kāi)店前的檢查事項(xiàng)，也會(huì)規(guī)定門店視頻和播放音樂(lè)的風(fēng)格——就連斐樂(lè)門店內(nèi)的香薰都是特別定做的。

“我時(shí)時(shí)刻刻都會(huì)去判斷，到底整個(gè)品牌內(nèi)容的組合有沒(méi)有發(fā)揮到最大的效果，這也是我重點(diǎn)要抓的?！币バ劢?jīng)常巡店，看到他拿出招牌性的激光筆，店員們就開(kāi)始擔(dān)心了——肯定又發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題。后來(lái)，助理跟他巡店多了，每次都會(huì)準(zhǔn)備兩支激光筆。“因?yàn)橛玫奶?，很快就沒(méi)電了。”

一場(chǎng)“奇襲”

11月一個(gè)周末，姚偉雄去了趟上海。2020年開(kāi)建的FILA HOUSE開(kāi)始封頂了，里面的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)也做了八九成，他要與設(shè)計(jì)師進(jìn)一步確定裝修材料：大堂的大理石拼圖要怎樣的？門頭的金屬用什么板子……設(shè)計(jì)院6個(gè)負(fù)責(zé)不同板塊的設(shè)計(jì)師輪流跟他過(guò)一遍，每輪半個(gè)小時(shí)，他邊挑材料邊討論，一口氣站了三個(gè)多小時(shí)?！懊恳惶幎寄軡B透進(jìn)斐樂(lè)的品牌理念?！币バ巯Ｍ频瓿蔀榕c消費(fèi)者的又一次深度“握手”。

FILA HOUSE是斐樂(lè)與凱悅酒店的首個(gè)合作，也是體育品牌里少有的酒店跨界，但在奢侈品領(lǐng)域卻并不少見(jiàn)，比如LVMH集團(tuán)旗下的白馬莊園酒店，范思哲推出的Palazzo Versace酒店品牌，阿瑪尼、寶格麗旗下也都有酒店布局。

事實(shí)上，斐樂(lè)的很多打法都有點(diǎn)“反傳統(tǒng)套路”，從一開(kāi)始就是如此。2010年，姚偉雄接手斐樂(lè)，擺在他面前的問(wèn)題很現(xiàn)實(shí)：在國(guó)際品牌耐克、阿迪，以及國(guó)內(nèi)先發(fā)品牌的層層封鎖下，再用同一套方法做同一套內(nèi)容，“大概率是一條死路”。

所以，斐樂(lè)一開(kāi)始就確立了差異化定位——“高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”。2011年，傳統(tǒng)體育用品公司還在各種體育賽事、體育明星的營(yíng)銷資源上搶得頭破血流，中國(guó)斐樂(lè)則趁著品牌百年慶典的契機(jī)，邀請(qǐng)了中外時(shí)尚明星，以一場(chǎng)服裝秀“破圈”亮相。

早在1985年出版的《商戰(zhàn)》一書(shū)中，將此商業(yè)策略類比為戰(zhàn)爭(zhēng)中的“側(cè)翼戰(zhàn)”：在無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)展開(kāi)。好處就是：假如市場(chǎng)上一個(gè)山地或者一處細(xì)分市場(chǎng)尚無(wú)設(shè)防，那么一個(gè)班的兵力就可以把它攻打下來(lái)。但是假如對(duì)方已經(jīng)設(shè)防，那么要攻打下同樣的山頭需要整整一個(gè)師付出最大的努力才行。

首戰(zhàn)初捷之后，斐樂(lè)跨界聯(lián)動(dòng)的步子越邁越大。酒店合作之后，2023年，斐樂(lè)旗下品牌FILA GOLF又與英國(guó)超跑品牌邁凱倫聯(lián)名；而在今年“藝術(shù)+運(yùn)動(dòng)”的主基調(diào)下，斐樂(lè)與梵高博物館、莫奈美術(shù)館都推出了聯(lián)名款。

一面跨界出圈，一面打破常規(guī)。

2011年打出品牌聲勢(shì)后的大半年，姚偉雄就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式走不通，因?yàn)榻?jīng)銷商要的是利潤(rùn)，不是品牌建設(shè)；如此對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，很多想法和政策都難以落地——雙方各有所求，矛盾難以調(diào)和，所以2012年，斐樂(lè)開(kāi)始全面直營(yíng)。

一位在服裝領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)數(shù)十年的企業(yè)管理者直言，當(dāng)年為什么采用加盟批發(fā)的方式，就是因?yàn)槟茉诙虝r(shí)間內(nèi)快速做簡(jiǎn)單的事，但這樣的模式很難形成強(qiáng)大的零售運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)?！叭绻裉煳覀儎倓偝闪?，可能更趨向于做直營(yíng)，因?yàn)橹睜I(yíng)更能提升效率，能做大生意?！?/strong>

這也成為很多體育服裝品牌的共識(shí)。這幾年，包括安踏、李寧在內(nèi)的頭部品牌商都在逐步打造自身的DTC（Direct-to-Consumer）直銷模式；但固有優(yōu)勢(shì)卻成為改革阻力，雄厚的經(jīng)銷商基礎(chǔ)曾經(jīng)擋住了競(jìng)爭(zhēng)者，如今則困住了自己，轉(zhuǎn)型因此尾大難掉；斐樂(lè)則相反，當(dāng)初門店基礎(chǔ)薄弱的劣勢(shì)恰恰反轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)。

目前，斐樂(lè)有2000家店鋪，全部為直營(yíng)，總部的政策由此可以一通到底：斐樂(lè)門店差不多兩到三年會(huì)有一個(gè)大迭代，中間還會(huì)穿插小調(diào)整，到今天已經(jīng)進(jìn)化到了第六代。直接而強(qiáng)力的門店管控，大幅提升了單店效能。與安踏、李寧7000家左右的門店數(shù)量相比，斐樂(lè)相差懸殊，但總體營(yíng)收已與兩個(gè)品牌相當(dāng)。

回過(guò)頭去看，當(dāng)初勢(shì)單力薄的斐樂(lè)在巨頭環(huán)伺的市場(chǎng)夾縫中，正是靠發(fā)動(dòng)“奇襲”才能突起，就連姚偉雄自己也坦陳，“之前沒(méi)有太多的競(jìng)品留意到斐樂(lè)，我們可以躲在自己的賽道，從起跑到加速。但這兩三年被關(guān)注得多了，躲不開(kāi)了?！?/span>

正面交鋒

2019年，安踏在財(cái)報(bào)中首度披露斐樂(lè)的核心數(shù)據(jù)：斐樂(lè)半年?duì)I收65.38億元，同比增長(zhǎng)79.9%，占總營(yíng)收的44.1%——“增長(zhǎng)奇跡”使斐樂(lè)這個(gè)品牌從幕后走到臺(tái)前，到了2020年上半年，斐樂(lè)營(yíng)收超越安踏主品牌。

此時(shí)威脅也漸漸逼近，時(shí)尚運(yùn)動(dòng)不再是斐樂(lè)一個(gè)品牌的“秀場(chǎng)”，一邊是運(yùn)動(dòng)品牌的潮流化；一邊是時(shí)尚品牌的運(yùn)動(dòng)化，兩波力量同時(shí)發(fā)力，時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的賽道已經(jīng)越來(lái)越擁擠。

斐樂(lè)也需要第二條增長(zhǎng)曲線。

早在2018年，姚偉雄就開(kāi)始思考這個(gè)問(wèn)題，最終決定轉(zhuǎn)型專業(yè)運(yùn)動(dòng)。當(dāng)時(shí)，內(nèi)部有很多反對(duì)的聲音，他自己也沒(méi)有十足的把握，“坦白說(shuō)，任何決定都有風(fēng)險(xiǎn)，但都是可核算的，只要我認(rèn)為贏的幾率大一些，哪怕某一點(diǎn)輸了，但可以獲得一個(gè)更好的生意機(jī)會(huì)，我就會(huì)做?！币バ鄄⒉环裾J(rèn)這個(gè)決定有些冒險(xiǎn)，但他也認(rèn)為“很值得”。

2018年，斐樂(lè)推出FILA ATHLETICS，將業(yè)務(wù)拓展到網(wǎng)球、滑雪、高爾夫、跑步、戶外等專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，其中的高爾夫品類又在2022年獨(dú)立成為子品牌FILA GOLF。

根據(jù)斐樂(lè)提供的數(shù)據(jù)，目前專業(yè)運(yùn)動(dòng)的銷售占比達(dá)到38%。天貓平臺(tái)不久前公布了2023年雙十一購(gòu)物節(jié)銷售數(shù)據(jù)，運(yùn)動(dòng)品牌前三名分別是耐克、斐樂(lè)、安踏。據(jù)姚偉雄透露，細(xì)分來(lái)看，斐樂(lè)的服裝收入比耐克更多一點(diǎn)，但鞋類會(huì)差一點(diǎn)。

“這一點(diǎn)”也在考驗(yàn)著斐樂(lè)在專業(yè)領(lǐng)域的突圍成敗。對(duì)于體育用品品牌商來(lái)說(shuō)，鞋類產(chǎn)品扮演了壓艙石的作用，長(zhǎng)期能夠穩(wěn)固品牌的專業(yè)定位，短期內(nèi)也能穩(wěn)定營(yíng)收，所以成為兵家必爭(zhēng)之地。

斐樂(lè)也在悄悄布局。2021年，斐樂(lè)在廣東組建了一個(gè)“神秘部門”——FLAME鞋研發(fā)中心：幾十號(hào)的人在一個(gè)兩層樓的建筑里，專門研究鞋類材料和鞋科技，聚焦創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)。

“我們之前的基礎(chǔ)不夠好，所以不想聲張，慢慢做?！币バ凵钪獙I(yè)攻堅(jiān)的難度，而且每年都需要幾千萬(wàn)的持續(xù)投入，但也必須硬著頭皮堅(jiān)持，“跑鞋的科技是很多運(yùn)動(dòng)鞋研發(fā)的底層邏輯，要從零開(kāi)始研究，才能形成品牌獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)?！?/span>

2023年，斐樂(lè)相繼發(fā)布了專為5公里跑程打造的FILA NUVOLE柔云跑鞋，10公里綜合性跑鞋——3A PANTHER玄豹鞋?！笆袌?chǎng)對(duì)這個(gè)鞋的反應(yīng)還不錯(cuò)?！币バ壅f(shuō)，“我們的科技一直在爬坡。”

但很難說(shuō)，市場(chǎng)對(duì)斐樂(lè)跑鞋的回應(yīng)是延續(xù)了粉絲熱情，還是對(duì)新的專業(yè)技術(shù)的認(rèn)可。一位業(yè)內(nèi)人士告訴《中國(guó)企業(yè)家》，一般情況下，跑鞋的專業(yè)度指數(shù)，?？吹臄?shù)據(jù)是二手市場(chǎng)交易溢價(jià)率，F(xiàn)ILA跑鞋目前還榜上無(wú)名。

以此來(lái)看，斐樂(lè)面前的這道“坡”并不好爬。姚偉雄也早有心理準(zhǔn)備，“專業(yè)不是兩三年能做出來(lái)的，5年、10年甚至20年都有可能?！彼J(rèn)為這也是斐樂(lè)的增量空間，“未來(lái)，一方面鞏固時(shí)尚運(yùn)動(dòng)賽道的江湖地位；一方面持續(xù)把握專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)——這個(gè)戰(zhàn)略方向不會(huì)變。”

未來(lái)之戰(zhàn)

13年間，斐樂(lè)從虧損千萬(wàn)到盈利數(shù)十億。2019年~2021年，斐樂(lè)連續(xù)保持兩位數(shù)的高速增長(zhǎng)，在2022年階段性業(yè)績(jī)重整之后，2023年上半年，斐樂(lè)又恢復(fù)到歷史最好水平：營(yíng)收122.3億元，同比增長(zhǎng)13.5%，凈利同比增加近50%。

安踏的全球化征程也由斐樂(lè)開(kāi)始，不斷豐富旗下的品牌矩陣：2015年收購(gòu)英國(guó)運(yùn)動(dòng)休閑品牌斯潘迪，2016年收購(gòu)迪桑特在中國(guó)區(qū)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售及分銷業(yè)務(wù)，2017年收購(gòu)高端戶外品牌可隆，2019年收購(gòu)擁有始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙等多個(gè)知名品牌的亞瑪芬體育集團(tuán)，2023年又將女性瑜伽服飾品牌MAIA ACTIVE納入麾下。

在姚偉雄看來(lái)，服裝品牌的收購(gòu)難度甚至高于科技型企業(yè)，“因?yàn)橘I的不是可延續(xù)的技術(shù)，買的只是logo，或許也有部分商品，但潮流天天在變，可能買到手的這盤貨厲害，下一季就撐不下去了?！彼豢跉庹f(shuō)出一連串海外奢侈品并購(gòu)失敗的案例，“國(guó)內(nèi)當(dāng)然也有，但很多都是朋友，不好評(píng)論?！?/span>

而斐樂(lè)的成功，不僅得益于品牌自身的運(yùn)作和執(zhí)行，更取決于整個(gè)集團(tuán)的管理策略，這一套打法也隨著安踏體系內(nèi)更多子品牌的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)而得以驗(yàn)證：

首先，被并購(gòu)品牌一定要有歷史積淀。斐樂(lè)的很多設(shè)計(jì)靈感，來(lái)自于意大利博物館里多達(dá)10萬(wàn)件的歷史手稿、館藏商品，或者是對(duì)品牌沉淀的文化和時(shí)尚DNA的重新挖掘——100多年的國(guó)際品牌所有的內(nèi)涵和積累，不是一個(gè)新生品牌能短時(shí)間內(nèi)獲取的。

其次，任何品牌都會(huì)經(jīng)歷爬坡期和投入期。回到2012年、2013年斐樂(lè)自建渠道的時(shí)候，姚偉雄壓力很大，受到很多挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，還要經(jīng)常上董事會(huì)跟管委會(huì)申請(qǐng)3000萬(wàn)、5000萬(wàn)資金周轉(zhuǎn)?！艾F(xiàn)在說(shuō)有點(diǎn)事后孔明了。當(dāng)時(shí)5個(gè)億把斐樂(lè)買回來(lái)，很多人覺(jué)得貴，今天做出來(lái)了，就會(huì)覺(jué)得很劃算?！币バ壅f(shuō)，“但如果沒(méi)有投入，后面這些結(jié)果都不會(huì)有。”

更重要的，還有獨(dú)立運(yùn)作的管理機(jī)制，從姚偉雄接手斐樂(lè)的第一天起就是如此：斐樂(lè)與安踏的其他子品牌，可以共用財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、法務(wù)系統(tǒng)，但科技研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓一定要保證各自獨(dú)立，“這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)商品的打磨，對(duì)戰(zhàn)略的重視，以及團(tuán)隊(duì)的高執(zhí)行力?！?/span>

目前，安踏體系內(nèi)的品牌，根據(jù)休閑運(yùn)動(dòng)和專業(yè)運(yùn)動(dòng)、高端和大眾兩個(gè)維度，有一個(gè)大致的坐標(biāo)：FILA、FILA KIDS、FILA FUSION處于偏高端、偏運(yùn)動(dòng)休閑的位置，安踏主品牌更偏大眾專業(yè)運(yùn)動(dòng)，可隆和迪桑特則屬于高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌——但隨著各自業(yè)務(wù)線的拓展，各個(gè)品牌也不可避免地會(huì)有定位重疊。

據(jù)了解，安踏內(nèi)部并沒(méi)有相應(yīng)的品牌協(xié)調(diào)機(jī)制?！安恍枰保バ刍貞?yīng)說(shuō)，只要建立基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)原則、人力原則、激勵(lì)原則，品牌之間即便有競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)激發(fā)各自做出更厲害的產(chǎn)品。

一個(gè)月前，在安踏投資者公開(kāi)日活動(dòng)上，斐樂(lè)剛剛宣布了一份未來(lái)三年增長(zhǎng)計(jì)劃：2026年實(shí)現(xiàn)10%~15%的年均復(fù)合增長(zhǎng)目標(biāo)，營(yíng)收達(dá)到400億~500億元。

這是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，但姚偉雄表示斐樂(lè)的戰(zhàn)略重心不會(huì)變，會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚定位，核心主戰(zhàn)場(chǎng)依然聚焦在一、二線城市。

“一方面做大存量，通過(guò)強(qiáng)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力推動(dòng)同店增長(zhǎng)；另一方面做強(qiáng)增量，以五大店型差異化覆蓋頂級(jí)場(chǎng)?！彼嘎鹅硺?lè)的五大全新店面將在2023年年底和2024年上半年陸續(xù)落地，“現(xiàn)在對(duì)手都很厲害，斐樂(lè)更要不斷自我突破，變得更厲害?！?/span>

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