2023年以來，山東淄博可謂狠狠地出了一次圈。

但很多人可能不知道，除了燒烤，這里還藏著一家年產(chǎn)近800億只手套，中國最大，全球領(lǐng)先的一次性手套生產(chǎn)商——英科醫(yī)療。

2020年，在A股市場十大牛股中，英科醫(yī)療以1428.1%的漲幅位列第一，市值一度過千億，被稱為“手套中的茅臺”。創(chuàng)始人劉方毅也在2020年以133.5億人民幣入選《2020福布斯中國400富豪榜》。

從劉方毅的創(chuàng)業(yè)歷程來看，他的身上也充滿了傳奇色彩。

30年前，他在異國他鄉(xiāng)靠賣一次性手套賺學(xué)費，30年后他創(chuàng)辦了2家上市公司，還把一次性手套做成了全球龍頭。

這也讓人不禁好奇，一路走來他都經(jīng)歷了什么？背后有著怎樣的成事方法論？英科醫(yī)療又是靠什么奠定了行業(yè)領(lǐng)先的地位？

前不久，正和島《案例探訪》率一眾企業(yè)家前往淄博實地探訪了英科醫(yī)療，借著這一機會，我們與劉方毅面對面的交流了一番，上述問題的答案也逐一浮出了水面。

以下是劉方毅和英科醫(yī)療的故事，希望對你有所啟發(fā)。

打工賺學(xué)費，

意外發(fā)現(xiàn)手套是門好生意

1970年，劉方毅出生于上海，從小就是一個妥妥的學(xué)霸，高中時他就讀的便是上海重點中學(xué)——格致中學(xué)。
 

當(dāng)然，那個時候的劉方毅與手套之間還沒有任何聯(lián)系，他的目標(biāo)是出國留學(xué)，想要走出國門，見識世界。

1989年，不到20歲的劉方毅只身踏上了前往美國留學(xué)的飛機，在加州大學(xué)爾灣分校學(xué)習(xí)電子工程專業(yè)。但當(dāng)時他面臨一個巨大的壓力，就是每年一萬多美元的學(xué)費，家里面拿不出這么多錢，想要留學(xué)，就只能靠自己打工去掙。

所以一到美國劉方毅就開始了半工半讀的生活，上課之余要去餐廳當(dāng)服務(wù)員。后來聽說自己叔叔的一個朋友在當(dāng)?shù)刈鲆淮涡允痔咨?，他便找到了這位老板，看看自己能不能在他的公司幫上忙。

但當(dāng)時這位老板遇到了一個很大的困難，就是銷路不暢，導(dǎo)致手套一直在港口里堆積著，公司盈利也受到了很大的影響。所以他給劉方毅的工作任務(wù)也很清晰，把這些手套賣出去就行。

于是，劉方毅開始研究起了美國一次性手套的市場行情。一番分析下來，他發(fā)現(xiàn)手套這門生意在美國其實是很有前景的，這背后有2大原因：

一是80年代后，艾滋病在歐美國家有蔓延的趨勢，受艾滋病恐慌的影響，美國民眾需要大量的乳膠手套。二是市場信息嚴重不對稱，同樣一箱手套，在一個城市只能賣20元，另一個城市就能賣到150元。

所以在劉方毅看來，不是手套賣不出去，而是沒把市場研究透，公司里的一些員工也不夠勤奮，沒能把全部精力放在跑市場上。

“老板在，那些美國員工就在，老板不在，他們就都走了，這怎么行呢？”劉方毅回憶道。

于是，劉方毅上午去學(xué)校上課，下午就去推銷手套。他一邊去牙醫(yī)診所、寵物醫(yī)院和各大醫(yī)院發(fā)傳單，一邊在網(wǎng)絡(luò)黃頁上打廣告，很快就接到了一筆筆訂單。

就這樣，賣了3個月手套，劉方毅就賺了1萬多美元，不僅交清了學(xué)費，一年下來，還攢下了20萬美元，這讓家里人深感意外?！皠e人留學(xué)花了不少錢，你還沒畢業(yè)怎么就賺了這么多錢？?！?/span>

隨著訂單越來越多，劉方毅也是越來越忙，上課時經(jīng)常要出教室接電話，這讓一些老師感到不解。一位老師還在私下里問他：“劉，你不會在販毒吧？”劉方毅聽完不禁笑了起來。

所以，到了1993年時，劉方毅決定放棄學(xué)業(yè)，專心做一次性手套的生意。沒過多久，他就在洛杉磯注冊了自己的第一家公司，開啟了賣手套的國際貿(mào)易之路。

看準(zhǔn)趨勢，緊握3次浪潮

1998年，劉方毅帶著從美國掙到的第一桶金回到了中國，與國內(nèi)企業(yè)合資建廠生產(chǎn)醫(yī)療手套。

但這條合資之路并不好走，劉方毅坦言，業(yè)務(wù)上沒遇到過太大的困難，但合資建廠的過程中卻遭遇了很多不公正的待遇，堪稱是一段“至暗時刻”。

比如雙方明明已經(jīng)在合約中明確好了各自責(zé)任和股權(quán)，可企業(yè)辦起來后，對方卻一次次做出違約行為。這讓劉方毅很難接受，此后他改變了合資的思路，決心靠自己的力量來建廠創(chuàng)業(yè)。

第一次辦廠，劉方毅選擇的主營產(chǎn)品其實不是手套而是相框。

2003年，他在淄博創(chuàng)辦英科框業(yè)有限公司，通過引進國外的先進技術(shù)，對廢舊塑料進行加工研發(fā)，生產(chǎn)出塑料相框。此后又依靠塑料循環(huán)再生利用技術(shù)生產(chǎn)畫框、鏡框、踢腳線、頂角線、護墻板等一系列仿木藝術(shù)裝飾線材，把廢舊塑料做成了一門“變廢為寶”的生意。

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，2010年英科框業(yè)有限公司更名為山東英科環(huán)保再生資源股份有限公司（簡稱：英科再生），專注于環(huán)保產(chǎn)品的研發(fā)，并于2021年在科創(chuàng)板上市，成為國內(nèi)塑料循環(huán)再生利用第一股。

而英科醫(yī)療的成立則是在2009年，業(yè)務(wù)從最早的一次性手套逐漸發(fā)展為醫(yī)療器械、耗材研發(fā)和生產(chǎn)，并于2017年成功登陸深圳創(chuàng)業(yè)板。

自此，劉方毅收獲了2家上市公司，也兌現(xiàn)了當(dāng)年合資辦廠不順時給自己立下的承諾：

“我堅信我能靠自己的力量，在商場中走出一條屬于自己的路?！?/strong>

談及這些年的創(chuàng)業(yè)動力時，劉方毅認為自己在每個階段的動力其實是不一樣的，但所有的動力都有一個出發(fā)點，就是做好每個階段里該做的事。他將自己回國后的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷分為這樣三個階段：

第一階段是1998年到2010年。

這一時期中國的幾個關(guān)鍵詞是離岸制造、“入世”和世界工廠。押注中國，回國創(chuàng)業(yè)是一個看得見且不可逆的大趨勢。

剛剛回國時，劉方毅最深刻的感受就是工人們的工資太低了。

“一個月的人工工資只有幾百塊，還要被中介抽一到兩個月的工資，工人們很不容易?！?/span>

所以從那時起，劉方毅逐漸形成了一個習(xí)慣，只要是自己招的人，工資一定會超過當(dāng)?shù)仄骄鶚?biāo)準(zhǔn)。如果是優(yōu)秀的人才，則要拿出工資翻幾倍的誠意來招攬。

這一習(xí)慣延續(xù)至今，成為了英科發(fā)展過程的一個關(guān)鍵要素，我們后面還會談到。

第二階段是2010年到2022年。

2010年對英科來說是一個重要的時間節(jié)點。

2008年全球金融危機后，海外訂單開始下滑，國內(nèi)的人工成本也開始大幅上漲。劉方毅意識到，市場競爭，再也不能靠再靠低成本，卷價格這條老路了。
此后，劉方毅把重點放在了管理上，提出向500強企業(yè)學(xué)習(xí)，引進和研發(fā)新一代生產(chǎn)設(shè)備，并對企業(yè)的組織架構(gòu)、文化和價值觀重新進行了梳理，提升效率和技術(shù)水平。

劉方毅坦言，這個過程自己對工廠也有了全新的認識，他很反感一些人提到工廠就覺得是低端制造，用他的話來說：“工廠里面充滿了技術(shù)，充滿了好的解決方案。”

他以食堂為例，“英科有15000名員工，能讓這些人井然有序的吃上飯，并且菜不能一直重復(fù)，讓大家覺得好吃不膩，這就需要花費很大的心思?！?/span>

為此，英科醫(yī)療的食堂引進了自動炒鍋、洗碗機和刷臉結(jié)算終端等設(shè)備，保障了食堂的運營效率和秩序。想來，這不就是一個能夠解決員工吃飯問題的解決方案嗎？

所以，任何一個能夠穩(wěn)定運營的工廠，背后都有著自己的運行邏輯，它絕不止于我們眼睛能看到的一條條流水線，還有潛藏在暗處的一個個解決方案。
第三階段是2023年往后。

劉方毅將2023年視為一個新的元年，在他看來，從今往后，人類會進入到一個新紀(jì)元。

為什么這么說呢？這與AI的爆發(fā)有著密切關(guān)系。

電子工程專業(yè)出身的劉方毅對技術(shù)很敏感，他直言，英科醫(yī)療能做到行業(yè)領(lǐng)先，很大程度上就在于對技術(shù)的應(yīng)用。

“英科能夠戰(zhàn)勝對手的原因很簡單，就是把手套生產(chǎn)由過去的勞動密集型產(chǎn)業(yè)變?yōu)榱思夹g(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，運用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和PLC工業(yè)控制系統(tǒng)實現(xiàn)了整廠控制，大大提升了效率與精準(zhǔn)度?！?/strong>

在劉方毅看來，隨著這輪AI芯片新周期的開啟，AI芯片產(chǎn)生的算力很可能對工業(yè)生產(chǎn)帶來新一輪的重構(gòu)。所以，無論是將AI深度融合到產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，還是在AI領(lǐng)域進行創(chuàng)業(yè)，都將會迎來一個巨大的機遇，而這也是他接下來要去做的事。

不難發(fā)現(xiàn)，盡管各個階段劉方毅有著不同的目標(biāo)，但這些目標(biāo)中沒有哪個是偏離時代大方向的。

所謂“借大勢，成大事”，劉方毅顯然深諳此道。

4大方法論，筑牢企業(yè)根基

具體到企業(yè)管理的細節(jié)上，這些年來劉方毅也總結(jié)了幾點很深刻的心得感悟，其中的一些道理，相信對很多人都有一定的啟發(fā)。我們對此進行了梳理，分享給你。

1. 決策要順應(yīng)歷史脈絡(luò)

關(guān)于決策，劉方毅著重強調(diào)要順應(yīng)歷史脈絡(luò)，也就是“天時地利人和”。

在他看來，天時是商機，是歷史發(fā)展機遇；地利是選擇好位置，不同的地方有不同的資源；人和就是要有一個好的團隊。

劉方毅非常推崇孫中山先生的座右銘——“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡?！?/strong>

不得不說，從劉方毅的經(jīng)歷來看，他最早選擇回國創(chuàng)業(yè)的決策就是順應(yīng)了2大歷史脈絡(luò)：

一是美國興起的離岸轉(zhuǎn)移生產(chǎn)以及中國逐漸成為“世界工廠”的大趨勢，二是乳膠手套會向性能更優(yōu)越的非乳膠手套進行迭代升級。

第一點我們前面已經(jīng)講過了，這里著重聊下第二點。

醫(yī)療防護手套分為三種，即乳膠手套、PVC手套和丁腈手套。但相較于后兩者，乳膠手套不僅透氣性差，部分人群接觸后還會產(chǎn)生過敏反應(yīng)，所以PVC手套和丁腈手套逐漸成為主流選擇。

這些年來，英科醫(yī)療也上線了不少新產(chǎn)品，比如口罩、面罩和防護服等醫(yī)療耗材，但最重要的產(chǎn)品依然是PVC手套和丁腈手套，這個業(yè)務(wù)重心從來沒變過。

而對PVC手套和丁腈手套工藝技術(shù)的深耕，也讓英科醫(yī)療在疫情期間筑起了牢固的競爭壁壘。

比如，疫情來襲后，很多企業(yè)開始臨時轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩，這導(dǎo)致口罩價格在很短的時間內(nèi)就大幅回落。但英科生產(chǎn)的一次性手套就不存在這個問題，因為手套與口罩的生產(chǎn)難度完全是兩個量級。

像一條PVC手套生產(chǎn)線的投資大概在1000萬左右，一條丁腈手套的生產(chǎn)線則需要2000萬以上，而且一般需要10條起投。這讓很多企業(yè)沒辦法在一次性手套上臨時抱佛腳，而多年來一直深耕PVC和丁腈手套的英科則迎來了巨大的發(fā)展契機。

顯然，這就順著歷史脈絡(luò)走帶來的回報。

2. 競聘+賽馬打造人才“蓄水池”

人才選拔上，英科醫(yī)療內(nèi)部奉行的是競聘+賽馬的機制。誰上誰下，誰能多拿工資和股票，全憑能力、業(yè)績和工作中的一項項具體數(shù)據(jù)說話。

這一點，劉方毅有2個方面的考量。

第一，他認為真正能干肯干，不甘屈于人后的人才一定是希望能得到一個展現(xiàn)和證明自己的機會。他們不怕和人比，反而害怕公司沒有一個評比的渠道，埋沒了自己的才華。

他舉了個形象的例子：

“我們每天都會公布賽報，確實有不小的壓力，但也有很多人特別愿意賽，每天都很關(guān)注自己和部門在賽報上的排名。

后來我想明白了，就像我小時候考了全年級第一，那天是我最激動的一天，看到校門口的紅榜上第一個就是自己的名字。但是成績差的學(xué)生可能就比較無感，甚至不想看到紅榜?！?/span>

第二，選賢靠的是不是誰跟誰的關(guān)系好，也不是誰的話好聽，能讓領(lǐng)導(dǎo)開心，最終還是要靠數(shù)據(jù)的支撐。數(shù)據(jù)怎么來？互相比一比，賽一賽便一目了然。

劉方毅坦言，自己選人的準(zhǔn)確率其實也就在30%上下，因為老板也不是神人，人會犯的錯老板大多也都會犯。

“誰不喜歡被拍馬屁，誰不喜歡自己熟悉的人，但后來你會發(fā)現(xiàn)，這些人馬屁拍的挺舒服，就是活干不好。所以我想通了，別人有的缺點我都有，想要克服這些缺點，只有在機制上下功夫。”劉方毅說道。

所以你會發(fā)現(xiàn)，英科醫(yī)療的這一競聘+賽馬機制，其實是就人性的弱點所做出的針對性舉措。

人的決策，多少會帶有一定的個人情感，尤其是在選人用人上，我們大多會傾向于選擇那個能給自己帶來安全感的人，但這種安全感對企業(yè)而言卻未必是安全的。

為什么一些企業(yè)小的時候充滿了干勁，等做大了以后反而變得沉寂起來？問題就出在這里。

沒有一個能上能下的通道，新進來的人才得不到重視，一些能力一般的老員工又長期占著管理職位。久而久之，那些肯干活，能力強的人晉升無望選擇離職，企業(yè)也逐漸變成了一片毫無斗志的“死海”。

就像劉方毅一直強調(diào)的：“企業(yè)內(nèi)部其實是有很多人才的，不是他們干不好，而是他們一直沒有一個好的機遇?！?/strong>

也正如美國富國銀行的那句直白且深刻的理念：“對于那些做出了貢獻的人最好的嘉獎，就是不要讓他們再受庸才之累?！?/strong>

3. 三倍薪酬永不錯，核心競爭在人才

前面提到，劉方毅剛回國創(chuàng)業(yè)時就非常重視高薪招人，這一習(xí)慣一直保留到了今日。

目前，從管理層到一線員工，英科醫(yī)療給到的薪酬均為淄博同行業(yè)的3倍以上，部分關(guān)鍵人才的薪酬還要更高。此外，骨干員工幾乎人人持股，不少員工通過股權(quán)激勵實現(xiàn)了百萬、千萬的富翁之夢。

劉方毅將這總結(jié)為一句話：“三倍薪酬永不錯，核心競爭在人才。”

背后的道理也很簡單，那就是高薪不一定能招攬到人才，但低薪一定招攬不到人才。因為薪資本身就是對人才價值的肯定和尊重，代表著企業(yè)的一份誠意。企業(yè)不先拿出這份誠意來，又怎能指望人才會主動“下嫁”過來呢？

采訪的間隙，我也和幾位英科醫(yī)療的員工聊了聊，一個最大的感受就是在分錢上，英科醫(yī)療可謂毫不吝嗇，沒有出現(xiàn)企業(yè)與員工爭利的情況。

例如，一位員工就說道：“在英科，大家真的相信只要好好干就一定能有成就。

舉個例子，我們有好多年薪百萬的銷售，是真的拿到了百萬以上的收入。但從同行來看，很多企業(yè)就沒做到位，它們的銷售按約定其實也能拿到百萬的收入，但公司后來看他們賺得多了，就不舍得給，找各種理由扣了幾十萬，那員工的心態(tài)能不受到影響嗎？”華夏基石管理咨詢集團領(lǐng)銜專家施煒老師也從淘汰機制上對企業(yè)高薪酬制度進行了分析。

在其看來，很多企業(yè)之所以解決不好新老交替的問題，很大程度上就在于沒能處理好利益上的分配?！昂芏嗬贤緸槭裁床蛔撸褪抢鏇]得到滿足。

一個具體的表現(xiàn)形式就是用時間換空間，你不把股權(quán)分給這些老同志，他們就不離開企業(yè)。人心都是肉長的，這些人跟你干了幾十年，你是要對歷史負責(zé)任的。

當(dāng)你把股權(quán)分下去后，他們有了大幾百萬乃至上千萬的身家，很多人你不讓他走，他都會想著離開，想著回家快快樂樂的過好日子去了。

這樣一來，他們的職位就可以讓更有奮斗精神的年輕人來接替，企業(yè)也就有了不斷向前發(fā)展的活力和動力?！?/span>

4. 大膽啟用“學(xué)生兵”

在英科醫(yī)療，還有一件很有特點的事情，就是極為重視對“學(xué)生兵”的啟用。

英科醫(yī)療每年要招大量應(yīng)屆畢業(yè)生，并且向他們開放管理崗位，很多應(yīng)屆生在進入英科醫(yī)療一兩年后便擔(dān)任起了部門主管，這與一些企業(yè)對應(yīng)屆生心存謹慎的態(tài)度形成了很大差異。

想來，這與劉方毅的個人經(jīng)歷有一定的關(guān)系。在其看來，一個人能力和競爭力的體現(xiàn)，從來都不是年齡，而是背后的志向和拼勁兒。

他以自己為例，沒到20歲的時候就開始跑市場，20歲出頭創(chuàng)辦公司，當(dāng)時也很年輕，但為什么能把事情做成，靠的就是那敢闖敢拼的精氣神。

另一方面，當(dāng)這些年輕人進入企業(yè)后，他們那種積極飽滿的工作狀態(tài)和通暢的晉升渠道也會對老員工形成一定的壓力。老員工會意識到，英科不是靠論資排輩，比的也不是誰的工作年限長，而是誰更能適應(yīng)變化，更有奮斗精神和遠大志向。

當(dāng)然，現(xiàn)實層面來看，在應(yīng)屆生的培養(yǎng)上，很多企業(yè)還有一個擔(dān)心，就是自己花了這么多時間精力，付出了不小的成本，等這些學(xué)生成長起來走了怎么辦？這個損失誰來承擔(dān)？

這方面，劉方毅想得也很透徹，他說企業(yè)要想培養(yǎng)人，先得有一個為社會培養(yǎng)人才的心態(tài)。人才能留下自然很好，走了也是為社會做一份貢獻，如果一直是人才一定要為我所用的功利心態(tài)，那用心培養(yǎng)人這件事就無從談起。

當(dāng)然，想讓這些培養(yǎng)出來的人才留下來其實也不難，無非就是企業(yè)能否創(chuàng)造一個公平公正的環(huán)境氛圍，一個不低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的福利待遇，以及把人當(dāng)人看的那份理解和尊重。

如劉方毅所言：“貨比貨、人比人、公司比公司，你對人家到底好不好，大家心里都有一桿秤?！?/strong>

結(jié)語

前些天，劉方毅剛剛過了自己53歲的生日，但在外人面前，他更喜歡說自己是28歲的年輕人。

而從其行事作風(fēng)來看，他可能也真的比很多年輕人還要有活力和那股往前闖的拼勁兒。

一年下來，他要在美國、歐洲和東南亞等地往返數(shù)十次，今天在國內(nèi)，明天可能就在大洋彼岸的某處和人談生意。

這不禁引起了我的好奇，我們常說，尚未成功但渴望成功的人會有很強的奮斗動力。但從劉方毅來看，無論怎么說其實都已經(jīng)獲得了一定意義上的成功，這個時候還這么拼，背后的動力和或者說目標(biāo)又到底是什么？

劉方毅想了想，他說這些年來自己都是這么過來的，工作已經(jīng)和生活融為一體了，甚至于工作本身就是自己的樂趣所在。

另一方面，還有一個重要的點在于，他說企業(yè)到了這個階段其實已經(jīng)超出企業(yè)家個人價值實現(xiàn)的范疇了，背后還關(guān)乎著英科醫(yī)療15000名員工的生活和他們自身價值的實現(xiàn)。

“你不去拼，員工怎么辦？管理干部不能只為自己而活。你得先去努力，整個組織才能往前走，你自己如果都不往前走，往前拼，大家就沒法發(fā)展了?！?/strong>

交談下來，讓我感觸最深的一點其實也是劉方毅身上散發(fā)的那股無論何時，無論怎樣都要往前走的精神，或者說，那股不躺平的勁頭。

必須要承認，當(dāng)下無論是企業(yè)家還是普通人中，其實是存在一定的躺平情緒的。在內(nèi)卷、焦慮與巨大的不確定性之中，很多人不知道該怎么辦，于是便選擇了什么都不干，但這真的是解決問題最優(yōu)解嗎？答案不言而喻。

那到底該怎么辦呢？劉方毅的經(jīng)歷和感悟，無疑是一個值得思考與借鑒的路徑所在。

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