萬科走到命懸一線的境地，出乎很多人的預(yù)料。

在過去的四十年里，它一直是一個“好學(xué)生”，是帶著傳奇光環(huán)的創(chuàng)業(yè)故事，是公司治理的中國式標(biāo)桿，是房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。在投機(jī)分子和冒險者遍地的房地產(chǎn)界，萬科從來與“冒險突進(jìn)”和“火中取栗”無關(guān)，早在2012年，郁亮就提出房地產(chǎn)進(jìn)入了“白銀時代”，在2018年9月，萬科更是第一個提出“活下去”。

當(dāng)今萬科的決策層，俱為科班出身的“子弟兵”，多人有財務(wù)背景，務(wù)實理性且身經(jīng)百戰(zhàn)。當(dāng)這家企業(yè)也發(fā)生財務(wù)爆雷，在我們看來，行業(yè)雪崩的原因應(yīng)該遠(yuǎn)大于內(nèi)部的管理性因素。

因此，萬科能否“活下去”，是中國房地產(chǎn)的集體命題。為萬科尋找“出路”，便是為本輪危機(jī)的幸存者尋找出路。

先來討論萬科出路的外部條件。

在中國，“墻倒眾人推”是一個常態(tài)，不過，萬科似乎是一個例外。在陷入生死絕境的今天，萬科仍然具備至少四個外部優(yōu)勢——

◎ 第一，中央部門關(guān)心。自2024年4月份萬科出現(xiàn)“流動性短期承壓”以來，從中央部門到各級政府都在積極指導(dǎo)，起到了關(guān)鍵的協(xié)調(diào)作用。

◎ 第二，大股東支持。作為萬科第一大股東，深鐵多次公開重申對萬科的支持，甚至直言“萬科背后是深圳地鐵，深圳地鐵背后是深圳國資”。

◎ 第三，金融機(jī)構(gòu)給出了充分的耐心。在萬科遭遇“經(jīng)營性困難”時，銀行、險資、信托公司、資管公司等金融機(jī)構(gòu)，選擇了展期或加大授信額度等行動給予支持。

◎ 第四，房地產(chǎn)市場正在向好。在諸多政策的加持下，房地產(chǎn)市場正在迎來黎明的曙光，經(jīng)營得當(dāng)?shù)姆科笤谶^去一年已經(jīng)走出了健康穩(wěn)定的步伐。中國房地產(chǎn)行業(yè)仍然有廣闊的空間，外部市場環(huán)境給予萬科的機(jī)會仍然存在。

在企業(yè)面臨“生死劫”的時刻，比財務(wù)破產(chǎn)更大的兇險是信用破產(chǎn)，萬科的出路和能否“活下去”，首先建立在多年良好信用的積蓄上。在這個意義上，危機(jī)的天平仍然傾向于“復(fù)活”。

盡管如此，萬科的出路并不清晰。

在2024年4月公開承認(rèn)“的確遇到了階段性經(jīng)營性困難”之后，我們對于萬科的戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品創(chuàng)新、一線員工心態(tài)等進(jìn)行了持續(xù)調(diào)研。從外部人的角度來觀察，今日萬科似乎有點亂了方寸。

我們認(rèn)為，為了迎戰(zhàn)危機(jī)，萬科亟待推行以下四項“強(qiáng)化”措施——

??第一，強(qiáng)化逆勢拿地，為緊繃的流動性補(bǔ)充活水。

當(dāng)一家房企遭遇流動性問題，決策者往往會用大量的精力和資源去調(diào)債務(wù)結(jié)構(gòu)，這固然重要，但可售貨值結(jié)構(gòu)的調(diào)整同樣不可忽略。

如果不拿地，只是強(qiáng)調(diào)在手項目的庫存去化，那么好賣的很快就會賣光，留在手上的基本上都是難賣的老大難，可售貨值結(jié)構(gòu)只會越來越惡化，最終導(dǎo)致流動性的進(jìn)一步癱瘓。

逆勢拿地，在優(yōu)質(zhì)城市的熱門區(qū)域拿地，是為了調(diào)貨值結(jié)構(gòu)，是為了獲取活水?，F(xiàn)在拿地，還會是活水嗎？會。原因有二：其一，當(dāng)前樓市雖然仍處于低谷，但優(yōu)質(zhì)地段產(chǎn)品力出眾的樓盤仍然能夠熱銷；其二，不少城市的地價已經(jīng)回調(diào)，操盤空間更大。在過去的一年，央企金茂與民企龍湖的一系列實踐已經(jīng)證明這是頗有成效的經(jīng)驗。

2024年全年，萬科僅拿了10宗地，花了不到80億元；對于一家銷售額仍然維持在約2460億元的房企來說，這樣的拿地規(guī)模差不多已是休克狀態(tài)。賣好資產(chǎn)是本能反應(yīng)，是被動求生，強(qiáng)化逆勢拿地，為緊繃的流動性補(bǔ)充活水，是主動應(yīng)對，需要定力和勇氣。

??第二，強(qiáng)化產(chǎn)品紀(jì)律性，以更高效率創(chuàng)造業(yè)績。

當(dāng)前的萬科仍然保有強(qiáng)大的產(chǎn)品力創(chuàng)新，既有負(fù)責(zé)前沿探索的旗艦項目，比如上海的理想之地與中興傲舍；也有成熟的產(chǎn)品系，比如在全國十幾座城市取得良好市場反應(yīng)的“拾”系項目。

但是，我們看到，相比其他頭部房企，比如龍湖、建發(fā)和綠城等，萬科在產(chǎn)品力創(chuàng)新方面的紀(jì)律性稍遜一籌：旗艦項目所形成的一系列成功經(jīng)驗，難以被全國各地公司有效吸收；成熟的產(chǎn)品系在落地時，往往遭遇“公司墻”或“部門墻”的阻隔而變形。

??第三，強(qiáng)化“全國一盤棋”，呼喚變革“偏執(zhí)者”。

在所有的中外公司案例中，當(dāng)大型危機(jī)爆發(fā)之際，“唯有偏執(zhí)狂才能生存”。公司決策層必須有“偏執(zhí)者”挺身而出，以決絕的姿態(tài)，統(tǒng)一號令并承擔(dān)所有后果。

在遭遇“經(jīng)營性困難”之前，萬科就做過反思與檢討：“在管理方面，萬科過去一直是采用充分授權(quán)、分布式的特點，造成了離散度大的問題?！?/span>

盡管已經(jīng)意識到問題所在，但是因危機(jī)蔓延速度太快，導(dǎo)致改進(jìn)的進(jìn)展十分緩慢。

今天萬科的出路，在很大程度上取決于決策團(tuán)隊的死戰(zhàn)決心。這是企業(yè)家從優(yōu)秀到卓越的驚險一躍。萬科要走出困境，首先必須要有一個強(qiáng)有力的集團(tuán)管理層。無論是產(chǎn)品管控，還是績效管控，都需要更到位的“中央集權(quán)”。

??第四，強(qiáng)化萬科文化，激發(fā)員工精氣神。

歸根到底，企業(yè)是一個以文化和信念凝聚人的營利性組織。即便到今天，萬科的企業(yè)文化仍然是所有中國公司中最健康和陽光的之一。

在一線調(diào)研時，我們會經(jīng)常聽到萬科員工不約而同的說法：我們對于萬科是有感情的，如果總部有清晰的指令讓我們奮力一拼，我們這些人一定沒日沒夜地往上沖……

在過去的一段時間，萬科管理層把更多精力放在了所謂的“上層”問題上，在很大程度上忽略了一線團(tuán)隊與一線員工的能量。高舉“大道當(dāng)然”的萬科文化，用切實可行的戰(zhàn)略部署，發(fā)起總動員，激發(fā)起每一位員工的精氣神與戰(zhàn)斗力，是萬科“復(fù)活”的必由之路。

在《激蕩三十年》里，萬科出場的第一個場景是這樣的：

“1984年1月24日，正在歡快地倒賣玉米的王石騎著自行車途徑深圳國貿(mào)大廈，突然看到很多警車、警察和聚集的人群，一打聽，原來是鄧小平到大廈頂層俯瞰特區(qū)全貌，公安局正在清理現(xiàn)場。他在后來回憶說，‘我好象感到干大事情的時候到了?！?月，深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心成立，這便是萬科的前身，”

這是一個創(chuàng)世紀(jì)般的開始。在后來的四十年里，萬科始終是當(dāng)代中國企業(yè)史的主角之一，它一直沒有離開鎂光燈照耀的主場。今天的生死危機(jī)，也許是命中注定會發(fā)生的考驗，也許，還可能不是最后一次。

對于萬科來說，現(xiàn)在不是等政策來解救自己的時候，而是上下一欲，以“戰(zhàn)時智慧”與員工、股東、客戶、合作伙伴等各方同舟共濟(jì)的時刻。

除了萬科人，沒有其他力量可以救活萬科。

跟很多人一樣，我們不希望看到它的倒下。

萬科，你一定要挺住，一定要活下去。

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