即使是放眼全球科技巨頭，英偉達(dá)的CEO黃仁勛也是極其特殊的一位。

他是世界上打掃廁所最多的CEO，是一個把皮衣穿成頂級單品的男人，也是首個帶領(lǐng)自己的公司殺進(jìn)3.6萬億美元大關(guān)的創(chuàng)始人……很多人稱黃仁勛為“世間罕見的天才”，他則稱自己為“最難被擊敗的CEO”。

今年，61歲的黃仁勛已經(jīng)管理英偉達(dá)31年——超過了他過往人生的一半。一手締造出全球市值第一的科技帝國，他的成功到底藏著什么秘密？

在追蹤英偉達(dá)近30年，采訪了100多人之后，《巴倫周刊》高級撰稿人金泰發(fā)現(xiàn)黃仁勛有幾句話常掛在嘴邊，比如，“光速”“給我一塊白板”“使命才是老板”“我們距離破產(chǎn)只有30天”。

這幾句口頭禪滲透著黃仁勛30年來大道至簡的哲學(xué)觀和日積月累的方法論。也許黃仁勛的成功從來不是唯一答案，但全球市值第一的公司一把手的智慧，一定會帶給你受益終生的啟發(fā)。

“給我一塊白板”

創(chuàng)新是必選項，而不是可選項

在平行時空里，黃仁勛可能會成為一名教師。他偏愛的媒介是白板。

這顯然不同于美國其他公司的內(nèi)部交流方式，后者通常會通過一系列 PPT 呈現(xiàn)信息，觀眾往往會不加質(zhì)疑地接受。黃仁勛一直討厭這種會議的靜態(tài)性，幾乎沒有機會協(xié)作或深入地討論議題。

即使這種溝通方式看起來像是一種倒退的選擇。“我們必須使用白板，因為我沒有投影儀，沒有電視，不喜歡 PPT，所以我們只是交流和畫圖?！?/strong>黃仁勛聳聳肩說道。

他參加公司會議時經(jīng)常會站起來，手里拿著他最喜歡的馬克筆，然后畫出問題的圖解或勾勒出一個想法，即使有其他人在發(fā)言或者同時在白板上進(jìn)行演示，他也會這么做。

實際上，他在教師和學(xué)生這兩個身份之間不斷轉(zhuǎn)換，從而培養(yǎng)員工的合作精神，以提升他們的思考方式，并解決所面臨的問題。

他畫的草圖非常精確，甚至可以轉(zhuǎn)化為技術(shù)文件的可用示意圖；同事們稱他為“黃教授”，因為他能夠在白板上用一種幾乎所有人都能理解的方式來解釋復(fù)雜的概念。

但這塊白板背后的意義不止于此。

白板迫使人們既嚴(yán)謹(jǐn)又透明。它要求人們每次站到白板前時都從零開始，因此人們必須盡可能全面地、清晰地闡述自己的想法。

使用白板時需要積極思考，這必然會揭露包括高管在內(nèi)的任何員工對會議材料的熟悉度。員工必須在觀眾面前實時展示他們的思考過程，而不是隱藏在精心排版的幻燈片（PPT）或花哨的營銷視頻之后。

目前，英偉達(dá)主要的兩棟總部大樓都有一個完全開放的工作空間，幾十個會議室里都有滿墻的白板。公司希望各個級別的員工都盡可能多地使用這些白板。

白板不僅是會議上主要的交流媒介，還代表著可能性和短暫性——

它標(biāo)志著每一天和每次會議都是一個新的機會，也傳達(dá)著創(chuàng)新是必選項，而不是可選項的信念。這意味著一個成功的想法，無論多么出色，最終都必須被擦掉，由新的想法取而代之。

這塊白板也代表著英偉達(dá)的企業(yè)文化：不鼓勵回顧過去，無論過去是錯誤還是成功，而是專注于未來——就像一塊空白的白板一樣充滿了機會。

畢竟，白板的價值只取決于握住馬克筆的人。

“光速”

和物理極限競爭，而非其他

自英偉達(dá)成立以來，黃仁勛就堅持要求所有的員工以“光速”工作。他希望員工的工作僅受到物理法則的限制，而不是被內(nèi)部政治或財務(wù)問題拖累。

每個項目必須被分解成各個基本任務(wù)，每個任務(wù)必須有一個目標(biāo)完成時間，而這個時間不能包含延遲期、等待期或停工期。這相當(dāng)于設(shè)置了理論上的最快速度，也就是“光速”——物理上無法超越的極限。

“光速可以讓你更快地進(jìn)入市場，即使不能阻止對手超越你，也會讓超越這件事變得很難?！币晃挥ミ_(dá)前高管說。

“你能多快完成？為什么你不能做到那么快？”黃仁勛就用這句話來衡量員工的表現(xiàn)。如果下屬設(shè)定目標(biāo)時只參考公司過去的成就，或者競爭對手正在做的事情，黃仁勛就會斥責(zé)他們。

在他看來，他需要防止英偉達(dá)出現(xiàn)其他公司那種內(nèi)部腐化，也就是員工為了自己的職業(yè)發(fā)展，有意調(diào)節(jié)項目進(jìn)度，盡量讓項目展現(xiàn)出穩(wěn)步、持續(xù)的增長態(tài)勢。但實際上，這僅僅帶來漸進(jìn)式的提升，反而會損害企業(yè)的長期利益。

“光速”的理念，可以確保英偉達(dá)永遠(yuǎn)不會出現(xiàn)這類故意拖延的做法?！澳隳茏龅降睦碚摌O限就是光速。這是我們唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。”前高管羅伯特·瓊戈爾回憶道。

RIVA 128就是“光速”項目規(guī)劃的范例。當(dāng)時黃仁勛面臨兩個事實：一是大多數(shù)圖形芯片從概念到上市需要2年時間，二是英偉達(dá)的資金只能再撐9個月。

在規(guī)劃階段，黃仁勛曾問軟件工程師德懷特·迪克斯：“將顯卡推向市場的主要限制因素是什么？”迪克斯解釋說，限制因素是驅(qū)動程序。

為了節(jié)省時間，黃仁勛顛覆了傳統(tǒng)流程，在物理原型還未完成之前，就開發(fā)驅(qū)動程序，而為了實現(xiàn)這個目的，盡管當(dāng)時每1美元都很寶貴，英偉達(dá)還是花了100萬美元購買 Ikos 芯片仿真器——因為這可以讓他們實現(xiàn)“光速”，將生產(chǎn)周期縮短了1年。

“使命才是老板”

專注于工作，確保信息透明

“光速”的概念也蔓延到了黃仁勛的企業(yè)管理中。作為一名華裔，黃仁勛尤其討厭的就是惡性內(nèi)卷、效率低下的辦公室政治。

正如黃仁勛所說，“你想要一家公司，規(guī)模足夠大以便能把業(yè)務(wù)做好，但在這一前提下，又要盡可能地小”，而不是被過度管理和流程拖累。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，他決定不依賴那些把管理作為唯一工作的長期職業(yè)經(jīng)理人，而是要創(chuàng)建一個更加靈活的系統(tǒng)，可以使英偉達(dá)始終聚焦于業(yè)務(wù)目標(biāo)。

他告訴員工，他們最終的老板是使命本身。這個觀念意味著所有的決策都是為了客戶的利益，而不是為了提升高管的職業(yè)生涯。

“‘使命才是老板’的觀念非常有意義，因為我們在這里是為了實現(xiàn)特定的使命，而不是為某個組織服務(wù)，”黃仁勛說，“這會讓人們專注于工作，而不是專注于組織或?qū)蛹??！?/span>

在“使命才是老板”的理念下，黃仁勛會在每個新項目開始時指定一個領(lǐng)導(dǎo)者，稱為“機長”（PIC）。“機長”直接向黃仁勛匯報。他發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)的部門架構(gòu)相比，這種方式更能激發(fā)責(zé)任感，也更能激勵人們把工作做好。

作為承擔(dān)這種責(zé)任的回報，“機長”可以享受黃仁勛般的權(quán)威，并在整個公司中獲得優(yōu)先支持。黃仁勛將英偉達(dá)的員工按職能集中分組——銷售、工程、運營等，他們被視為一個通用的人才池，而不是按業(yè)務(wù)單元或部門劃分。

同時為了確保信息透明，黃仁勛最享受的一件事就是看郵件。

黃仁勛要求組織中每個層級的員工向他們的直屬上級和高管發(fā)送電子郵件，詳細(xì)說明他們正在做的五大事項，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點、競爭對手活動、技術(shù)發(fā)展和項目延誤的潛在可能性。

“理想的‘五大事項’電子郵件有五個要點，每個要點的第一個詞必須是動詞，而且還得是類似于‘最終確定’、‘構(gòu)建’或‘確?！@樣的動詞?！?/strong>早期員工羅伯特·瓊戈爾說。

每天，黃仁勛會閱讀大約 100 封“五大事項”電子郵件，快速了解公司內(nèi)部正在發(fā)生的事情。

當(dāng)被問及為何喜歡“五大事項”流程時，黃仁勛告訴員工：“我在尋找微弱的信號，強信號很容易被捕捉到，但我希望在它們還是微弱信號時就能發(fā)現(xiàn)、攔截?！?/strong>

“五大事項”電子郵件也成為新市場機遇的洞察來源。當(dāng)黃仁勛對一個新市場感興趣時，他通過這些電子郵件近乎實時地塑造了他的戰(zhàn)略思維。

“我們距離破產(chǎn)只有30天”

永遠(yuǎn)不要自滿，保持恐懼和焦慮

即使已經(jīng)做到了世界市值第一，恐懼和焦慮依然是黃仁勛最喜歡的激勵工具。在公司每月例會上，他都會說：“我們距離破產(chǎn)只有30天。”

從某種程度上說，這話有些夸張。身處緊張、高風(fēng)險的高科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，黃仁勛不希望有任何自滿的情緒蔓延，即使在公司的成功時期也是如此。他希望讓新員工知曉未來會面對的壓力。如果他們不具備承壓能力，那就要盡早選擇離開。

從另一個層面來看，這句“我們距離破產(chǎn)只有30天”卻是事實。在科技行業(yè)，僅僅一個錯誤的決策或失敗的產(chǎn)品都可能是致命的。

英偉達(dá)曾兩次僥幸度過危機，勉強從 NV1 和 NV2 的絕境中熬了過來，最終在僅剩的幾個月內(nèi)依靠 RIVA 128 的成功才挽回了局面，而這種好運氣并不會永遠(yuǎn)都在。

這種憂患意識在1997年年末達(dá)到了頂峰。英特爾一直是英偉達(dá)的重要合作伙伴，但同時也是潛在的競爭威脅。就在 RIVA 128成功發(fā)布幾個月后，英特爾就宣布推出自己的圖形芯片——i740。這是對英偉達(dá)的直接挑戰(zhàn)，不僅影響英偉達(dá)剛發(fā)布的芯片，還影響其生存。

“毫無疑問，英特爾想要干掉我們，把我們趕出市場，”黃仁勛在一次全公司會議上宣稱，“而我們的任務(wù)就是先發(fā)制人，在他們干掉我們之前，先干掉他們。我們必須擊敗英特爾?！倍莻€時候，英特爾的營業(yè)收入是英偉達(dá)的860 倍。

良好的企業(yè)文化可以幫助公司抵御大多數(shù)錯誤帶來的嚴(yán)重后果。畢竟，犯錯或市場下滑都不可避免。

不過，正如英偉達(dá)高管德懷特·迪克斯所說：“我們總覺得自己在零點。無論我們的賬上有多少資金，黃仁勛總能找出讓我們資金歸零的3件事。他會說，‘讓我告訴你吧，這件事可能發(fā)生，那件事也可能發(fā)生，再加上這一件，所有的錢都會不翼而飛?！?/span>

恐懼能帶來清晰的思考。即便今天英偉達(dá)不再面臨 30 天內(nèi)破產(chǎn)的風(fēng)險，公司仍可能在 30 天內(nèi)走上一條錯誤的道路，最終導(dǎo)致破產(chǎn)?！坝ミ_(dá)總是在努力查看每一個方面，看看我們錯過了什么?！苯芊颉べM希爾說。

LUA！LUA！LUA！

專注于真正重要的事

時至今日，英偉達(dá)仍然是唯一一家獨立的圖形芯片公司，盡管有數(shù)百家公司嘗試過進(jìn)入這一領(lǐng)域。黃仁勛現(xiàn)在也是科技行業(yè)中任職時間最長的 CEO。

黃仁勛的座右銘是：“LUA”（Listen、Understand、Answer）——傾聽問題，理解問題，回答問題。

當(dāng)員工開始發(fā)表長篇大論時，黃仁勛就會失去耐心，用LUA來打斷他們。這也是黃仁勛的經(jīng)營哲學(xué)，就像那幾句口頭禪一樣，都是為了整個公司的所有人專注于真正重要的事。

在他看來，高智商和天才都與英偉達(dá)的成功關(guān)系不大，重要的是努力工作和韌性。事情本不必如此艱難，但它確實如此，而且一直都會如此。這項事業(yè)要求每個人，包括他自己，都具備“頑強的毅力”。

有很多宣揚自立自強的專家和大師教導(dǎo)我們說，可以在賺更多錢的同時做更少的工作。黃仁勛則是這種觀念的反面。沒有任何捷徑可走。成功的最佳途徑，就是選擇更艱難的道路，而最好的老師就是逆境。

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