在江蘇宜興，有這樣一位民營(yíng)企業(yè)家，他17歲高考失利后，以修表起家，靠著賺來的5萬走上創(chuàng)業(yè)路。

但天不遂人愿，首次創(chuàng)業(yè)的失敗讓蔣錫培一度傾家蕩產(chǎn)，欠下20萬巨額債款，但他相信天無絕人之路，把絕望的大山，鑿成希望的磐石。

創(chuàng)業(yè)40年，他靠著一根小小的電纜，干成中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)，年?duì)I收突破600億元，成為覆蓋智能纜網(wǎng)、智能電池、智慧機(jī)場(chǎng)三大產(chǎn)業(yè)的大型民企集團(tuán)，創(chuàng)造了近萬個(gè)就業(yè)崗位，成為國(guó)內(nèi)安置身障人士最多的企業(yè)。

外界稱他為“中國(guó)電纜大王”，他就是遠(yuǎn)東控股集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席蔣錫培。

大江大河40年，無數(shù)企業(yè)倒下，遠(yuǎn)東行穩(wěn)致遠(yuǎn)的“秘密“是什么？蔣錫培分享了他的經(jīng)營(yíng)理念。

從修表匠到中國(guó)電纜大王

蔣錫培出生于1963年，一個(gè)中國(guó)當(dāng)代史上最饑餓的年份，即便生于魚米之鄉(xiāng)的宜興范道鄉(xiāng)，饑餓和貧窮仍然是他的童年底色，這也是蔣錫培后來創(chuàng)業(yè)的直接動(dòng)因。

鄉(xiāng)間有笑談：“嫁女不嫁范道男”。蔣錫培立志一定要考上大學(xué)，跳出農(nóng)村。天不遂人愿，1980年，年僅17歲的蔣錫培高考落榜了，他不愿復(fù)讀，跟隨二哥去杭州做了一名修表匠。

臨走前，他暗下決心：賺夠5萬元，造兩間房子，娶妻生子。

到杭州后，蔣錫培甘坐冷板凳，每天鉆研到深夜，用56天就掌握了別人2年才能學(xué)會(huì)的修表技藝。

出師后，蔣錫培獨(dú)立開店帶徒弟，短短一年時(shí)間，他就掙下了5萬塊，成為了村里第一個(gè)萬元戶。

八十年代中期，浙江家庭小作坊風(fēng)起云涌，受此影響，蔣錫培在積累一點(diǎn)資本后，回到宜興創(chuàng)辦了一家儀器儀表廠，也就是遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的前身。

好景不長(zhǎng)，由于設(shè)備和技術(shù)人員匱乏，加上從業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，蔣錫培第一次創(chuàng)業(yè)宣告失敗，不僅虧光了所有積蓄，還負(fù)債近20萬巨額債款。

那時(shí)候，中國(guó)人均年收入不過幾百元，對(duì)于一個(gè)江蘇農(nóng)村青年來說，20萬無異于天文數(shù)字。

為了還債，他把家里能賣的東西都賣了，有一次出門推銷樣品，連路費(fèi)都湊不齊，結(jié)果手里只剩下1毛錢，連對(duì)方老總的面都沒見上。

但困境并沒有令他意志消沉，他更相信天無絕人之路，這場(chǎng)慘痛的教訓(xùn)，讓他明白一個(gè)道理：永遠(yuǎn)不能做賣不掉的產(chǎn)品。

之后，在大哥的建議下，蔣錫培開始做電纜貿(mào)易生意，向親朋好友借了10萬塊，在宜興開設(shè)了一家電纜經(jīng)銷部。

恰逢國(guó)家基建大爆發(fā)，蔣錫培意識(shí)到一個(gè)百年難遇的機(jī)會(huì)來了，他決定自己造電纜，1990年，他自籌180萬，帶領(lǐng)28位好友創(chuàng)辦了“宜興市范道電工塑料廠”，發(fā)誓要讓父老鄉(xiāng)親一起過上好日子。

這個(gè)主要生產(chǎn)照明用電線的小作坊，迎來爆發(fā)式增長(zhǎng)，成立當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)銷售收入462萬元，第二年在北京、天津、蘇州等地建立17家經(jīng)營(yíng)部，年銷售額超1800多萬元，1992年銷售額更達(dá)到5200萬元。

以此為起點(diǎn)，40年間，遠(yuǎn)東控股從一家小小的民營(yíng)企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打，走向了“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”，成為了全國(guó)規(guī)模最大、最具影響力的線纜生產(chǎn)企業(yè)。

一年600億，遠(yuǎn)東做對(duì)了什么？

改革開放以來，大江大河40年，無數(shù)企業(yè)已寂滅，但遠(yuǎn)東控股2024年卻年?duì)I收超600億，遠(yuǎn)東做對(duì)了什么？蔣錫培分享了三點(diǎn)感悟。

一是順大勢(shì)者，方有大作為。

遠(yuǎn)東是一家時(shí)代的企業(yè)，40年間，改革是企業(yè)貫穿始終的關(guān)鍵詞。

1992年是中國(guó)改革開放歷史上具有里程碑意義的一個(gè)年份，這一年，鄧小平南巡，發(fā)出了“誰不改革誰下臺(tái)”的時(shí)代最強(qiáng)音；這一年，中國(guó)出現(xiàn)“下海潮”，以至于產(chǎn)生了一大批后來被稱作“92派”的企業(yè)家群體；這一年，江浙一帶很多私營(yíng)企業(yè)為了自我保護(hù)和得到政策支持，開始將私營(yíng)企業(yè)“掛靠”在鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體上。

當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)東產(chǎn)品供不應(yīng)求、形勢(shì)很好，蔣錫培希望擴(kuò)大生產(chǎn)，但貸款比登天還難。他抱著一大堆家鄉(xiāng)特產(chǎn)去拜訪銀行行長(zhǎng)，但行長(zhǎng)也很無奈，國(guó)家政策在前，誰也不敢違背。

在范道鄉(xiāng)黨委書記張伯宏的建議下，蔣錫培毅然將遠(yuǎn)東改為集體所有制企業(yè)，主動(dòng)把手中的500萬元資產(chǎn)交給了國(guó)家。

親朋好友都說他“傻”，在做一場(chǎng)必然失敗的豪賭。然而，蔣錫培卻說：“既然選擇了冒險(xiǎn)，只有往前沖了。”

事實(shí)證明，蔣錫培的決定是正確的。重組后，遠(yuǎn)東獲得了足夠的銀行資金，四年后，遠(yuǎn)東總銷量突破1億大關(guān)。

事實(shí)上，遠(yuǎn)東的每一次改革都是不得已而為之，步履維艱、難度極大。

1997年，為了跟華能等四大國(guó)企合作，蔣錫培先后9次到北京談判，關(guān)鍵時(shí)刻，他突然接到家里電話，妻子被摩托車撞到腦震蕩，為了不讓他分心，專門打電話告訴他自己挺得住。蔣錫培很煎熬，再次坐上了談判桌，歷經(jīng)16次談判，誕生了中國(guó)第一家混合所有制企業(yè)——江蘇新遠(yuǎn)東電纜。

在商業(yè)世界中，為了控股權(quán)撕破臉的案例比比皆是，像蔣錫培這樣，為了順應(yīng)大勢(shì)，主動(dòng)放棄控股權(quán)，實(shí)屬罕見。有人問他，是否會(huì)擔(dān)心失去企業(yè)的控制權(quán)。

蔣錫培回答，遠(yuǎn)東改制是基于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的考量，他從來不擔(dān)心會(huì)失去控制權(quán)，從某種意義上來講，控制是授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，他相信自己是做好企業(yè)的最佳人選。

細(xì)細(xì)數(shù)來，遠(yuǎn)東5次改制，從民營(yíng)、集體、股份制、混合所有制，最后又變回了一家民企，主要受到轉(zhuǎn)軌時(shí)期的特定條件下的制度環(huán)境影響，它成功案例告訴我們——企業(yè)的成功本質(zhì)上是與時(shí)代需求適配的結(jié)果，只要使自身具備主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境變化的“變色龍“能力，是能夠趨利避害、取得成效，企業(yè)能走得更遠(yuǎn)。

所謂“順勢(shì)而為”，不是一種投機(jī)，而是一種遠(yuǎn)見，是放下自己的執(zhí)念、尊重萬物和生命的規(guī)律，接受生命賦予的所有挑戰(zhàn)，積極主動(dòng)去作為。

二是聚焦主業(yè)，堅(jiān)守主業(yè)，做實(shí)主業(yè)。

許多企業(yè)家似乎都擁有超乎尋常的精力，就像一臺(tái)永動(dòng)機(jī)，連身邊干活的年輕人都扛不過他，蔣錫培也不例外。

年近62歲，蔣錫培依然精神矍鑠，他熟悉遠(yuǎn)東的一草一木，每天早上六點(diǎn)多，總會(huì)到廠區(qū)走一走、轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，偶爾看到路邊的紙屑和煙頭，會(huì)俯身拾起；走在路上，他會(huì)熱情地和員工及其家屬打招呼，很多員工的工作和家庭情況，他能準(zhǔn)確無誤地說出來。

一個(gè)打動(dòng)人心的小細(xì)節(jié)是，我和錫培總一起穿過一條走廊時(shí)，他主動(dòng)扶正員工的桌簽，很難想象，一個(gè)頭部企業(yè)家竟然親自去做一件小事。

遠(yuǎn)東這棵大樹傾注了蔣錫培全部心血，就是他的皮膚、呼吸和心跳，是他生命里最大的價(jià)值。在他的人生信條里，“幸福是奮斗出來的”“成功源于對(duì)事業(yè)的熱愛、樂觀和堅(jiān)持”，正是懷著這種信念，遠(yuǎn)東在走過一些彎路、踩過坑后，還能連續(xù)20年穩(wěn)居全球品質(zhì)榜首。

在做大做強(qiáng)的過程中，遠(yuǎn)東曾涉足多元化投資，利潤(rùn)率驟降，痛定思痛后，遠(yuǎn)東最終剝離345家非核心企業(yè)，回籠資金，聚焦智能纜網(wǎng)、智能電池、智慧機(jī)場(chǎng)三大產(chǎn)業(yè)。

如今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境都充滿變數(shù)，求變乃求生，這是共識(shí)，但多元化的經(jīng)營(yíng)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。一些企業(yè)由于戰(zhàn)略失誤或者擴(kuò)張步伐過快等原因，在尋求突破的道路上不幸夭折。

蔣錫培說，多元化和專業(yè)化都是有風(fēng)險(xiǎn)的，關(guān)鍵是你有什么樣的資源，有什么樣的能力，你利用這些資源把握這些方向的時(shí)候一定要符合實(shí)際，也就是任何時(shí)候都要有一個(gè)度，一個(gè)企業(yè)一定要分清楚自己想做什么，能做什么。

更重要的一點(diǎn)是，先把你的主業(yè)做到行業(yè)內(nèi)的頂尖水平，繼而再去思考布局其他的增長(zhǎng)點(diǎn)。

“我們現(xiàn)在是聚焦、聚焦、再聚焦，無論哪個(gè)行業(yè)有多大機(jī)會(huì)，我都不聽、不看，我只有這點(diǎn)資源，包括能力資源、資本等等，不可能把所有事都做好。”他說。

遠(yuǎn)東用實(shí)踐證明，只有聚焦主業(yè)、做強(qiáng)實(shí)業(yè)，在細(xì)分市場(chǎng)做到數(shù)一數(shù)二，才能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免淪為陪跑者，能力是企業(yè)一切的根基。

三是創(chuàng)新和創(chuàng)優(yōu)：把一根電纜做到極致。

一根小小的電纜究竟能有多大的能量？又何以撐起600億的年?duì)I收？

兩百年前，富蘭克林的風(fēng)箏實(shí)驗(yàn)，從上天處取得閃電，世界被點(diǎn)亮了最初的火種，那么電纜就是連接人類與電能的物理紐帶，跨越山河湖海，串聯(lián)城市燈火，點(diǎn)燃了現(xiàn)代社會(huì)。

電纜的力量還在無限放大。在遠(yuǎn)東的科技館內(nèi)，擺放了上百種電纜樣品，如同中國(guó)超級(jí)工程筋骨中流淌的“毛細(xì)血管”，一根根直徑不一的線纜，以“上天入?！钡挠埠藢?shí)力，在制造業(yè)紅海中劈開一條高質(zhì)量發(fā)展航道。

它可以“上天”：在海拔千米的高空，遠(yuǎn)東研發(fā)的特高壓電纜以±800kV直流輸電技術(shù)，架起隴東-山東、寧夏-湖南的能源動(dòng)脈；為文昌航天發(fā)射場(chǎng)、酒泉衛(wèi)星發(fā)射中心提供特種線纜，滿足極端環(huán)境下的耐高溫、抗輻射需求。

它可以“入?！保涸谌f米深海，其大長(zhǎng)度海纜技術(shù)支撐著全球最長(zhǎng)跨海大橋港珠澳大橋的智能交通系統(tǒng)。

它還能“遁地”：在廣州白云機(jī)場(chǎng)的地下空間，盾構(gòu)機(jī)電纜以1000萬次彎折不斷芯的極限性能。

在?核級(jí)電纜上，遠(yuǎn)東電纜是全球第三代核電技術(shù)“華龍一號(hào)“的核心供應(yīng)商，成功攻克極端環(huán)境下電纜的抗輻照、耐高壓、長(zhǎng)壽命等技術(shù)難題，產(chǎn)品通過IEEE383和RCC-E等國(guó)際權(quán)威認(rèn)證，應(yīng)用于國(guó)內(nèi)外多個(gè)核電機(jī)組，國(guó)產(chǎn)化率提升至92%。

可以說，有電的地方就有遠(yuǎn)東電纜，它持續(xù)突破物理與工程的極限，成為大國(guó)工程的“隱形脊梁”。

在遠(yuǎn)東的展廳，有整整一面的專利墻，遠(yuǎn)東用一根電纜的能量，丈量著中國(guó)制造的進(jìn)化刻度，當(dāng)遠(yuǎn)東電纜穿梭于特高壓電網(wǎng)、深埋于跨海隧道、環(huán)繞于核反應(yīng)堆時(shí)，它不僅是電流的載體，更成為創(chuàng)新勢(shì)能的導(dǎo)體。

創(chuàng)新本就是民營(yíng)企業(yè)和企業(yè)家精神的內(nèi)在屬性，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的邏輯內(nèi)，如果一個(gè)行業(yè)長(zhǎng)期缺乏創(chuàng)新，就會(huì)陷入產(chǎn)能過剩和平均利潤(rùn)率不斷下滑的窘境。遠(yuǎn)東的研發(fā)與創(chuàng)新，不僅讓電纜實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)替代，更推動(dòng)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)走向國(guó)際，嵌入70%的全球市場(chǎng)。

正如管理學(xué)家彼得·德魯克曾說的，“創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具。”這延續(xù)了熊彼特的論斷：創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

中國(guó)企業(yè)家過去的心態(tài)是：第一想賺錢，第二想賺快錢，第三想賺大錢。

不同于傳統(tǒng)制造業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，遠(yuǎn)東把一根電纜做到了極致，用40年實(shí)踐驗(yàn)證改寫了中國(guó)制造基因：從“賺快錢”轉(zhuǎn)向“做難事”，從“規(guī)模崇拜”轉(zhuǎn)為“技術(shù)崇拜”，這正是培育更多“專精特新”企業(yè)的底層邏輯。

“給別人搬凳子，就是給自己搬凳子”

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理很復(fù)雜，是一門學(xué)問。稻盛和夫認(rèn)為一個(gè)企業(yè)有“看得見的部分”和“看不見的部分”,兩者各占50%。

看得見的部分，比如說廠房、設(shè)備、商品等等；看不見的部分，就是經(jīng)營(yíng)者和員工所擁有的思想、價(jià)值觀、員工的積極性、歸屬感、互相之間信任的程度和溝通協(xié)調(diào)等等。

人性復(fù)雜，也最容易動(dòng)搖。但人和人互相信賴后，人心是最堅(jiān)牢、強(qiáng)大、可靠的。在與蔣錫培的交流中，一個(gè)很深刻的感觸是，遠(yuǎn)東真正的軟實(shí)力就是人心。遠(yuǎn)東展覽館門口矗立著陽明先生雕塑，蔣錫培將“此心光明”這一理念深植企業(yè)基因里。

他常以開餐館作喻，電纜行業(yè)看似門檻低，實(shí)則難精，就像做一碗面容易，做出百年老店卻需匠心。40年來蔣錫培從不做交易，用坦蕩和誠(chéng)信，贏得市場(chǎng)。

遠(yuǎn)東早期做電纜時(shí)，市場(chǎng)上充斥著許多以次充好的電纜產(chǎn)品，曾出現(xiàn)工廠檢查合格率達(dá)90%以上，但施工現(xiàn)場(chǎng)合格率不足10%的現(xiàn)象。

蔣錫培分析，行業(yè)亂象的根源在于底線意識(shí)的缺失和僥幸心理，可電纜是人命關(guān)天的大事，做企業(yè)還是得講良心、敬畏市場(chǎng)，所以遠(yuǎn)東制定了鐵腕規(guī)定，有瑕疵的庫(kù)存產(chǎn)品一律不準(zhǔn)流入市場(chǎng)，否則撤職查辦。便損失千萬也在所不惜，有瑕疵的電纜，該報(bào)廢就報(bào)廢，該燒毀就燒毀。

“此心光明”的理念還延續(xù)到企業(yè)價(jià)值觀中，特別值得一提的是，蔣錫培的對(duì)內(nèi)管理。

遠(yuǎn)東有近萬名員工，人員構(gòu)成很復(fù)雜，有老中青三代，地域來源、專業(yè)背景等方面都不盡相同，遠(yuǎn)東卻將一群人匯聚一起，擰成一股繩，成為一榮俱榮、一損俱損的利益共同體、命運(yùn)共同體。

在蔣錫培看來，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，首先是保障員工的生活和幸福。很多民營(yíng)企業(yè)有一個(gè)致命傷，那就是最終都做成了“家族性”企業(yè)，所有股權(quán)掌握在自家人手里，而企業(yè)員工只是被雇傭者，與企業(yè)利益脫離，最終走向老板和員工“貌合神離”的困境，路越走越窄。

華為用“分錢哲學(xué)”凝聚人心，破解了這一終極難題，而遠(yuǎn)東同樣如此，他們的理念是“絕不會(huì)讓奮斗者吃虧”，企業(yè)求利天經(jīng)地義，但比賺錢更重要的是分錢，一定要讓共同奮斗的人有一份合理的回報(bào)。

在遠(yuǎn)東，能者居之，沒有“天花板”。從創(chuàng)業(yè)的第一天，蔣錫培就將薪酬制度列為第一號(hào)制度，建立事業(yè)合伙人機(jī)制，只要想干事、能干事、干成事的人，都可以順著梯子往上爬。

除了薪酬激勵(lì)，蔣錫培很重視員工的福利保障。

作為農(nóng)民的兒子，蔣錫培生活很簡(jiǎn)樸，上班時(shí)會(huì)到食堂和員工一起吃盒飯，但對(duì)員工，卻常常一擲千金、從不吝嗇。在“五險(xiǎn)一金”的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)東員工住房、家屬工作、子女入學(xué)等方面周到安排，硬件投入超5000萬元，建設(shè)了全國(guó)一流的樓盤，以成本價(jià)六成賣房給員工。

為了員工的持續(xù)成長(zhǎng)，蔣錫培成立遠(yuǎn)東大學(xué)，請(qǐng)來國(guó)內(nèi)外知名學(xué)者進(jìn)行授課，積極培養(yǎng)內(nèi)部講師，在他的帶領(lǐng)下，基層員工學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)，每年都有管理者獲得MBA學(xué)位。

2017年接觸陽明心學(xué)后，將其“知行合一”思想融入管理體系，建立起制度化學(xué)習(xí)機(jī)制：全員輪訓(xùn)覆蓋各年齡段員工，特別注重化解代際認(rèn)知差異，通過“學(xué)分晉升制“將學(xué)習(xí)成果與職業(yè)發(fā)展綁定，推動(dòng)員工從“小我“向“大我“轉(zhuǎn)變。

當(dāng)社會(huì)陷入一種巨大的恐慌，很多求職者擔(dān)心“35歲中年危機(jī)”，一些年輕人選擇“不生不育保平安”時(shí)，遠(yuǎn)東為員工打造了“高薪、高福利、高價(jià)值”的工作環(huán)境，在當(dāng)下顯得尤為珍貴。

在中國(guó)企業(yè)里，遠(yuǎn)東的另一個(gè)獨(dú)特之處在于，它是為數(shù)不多、鼓勵(lì)員工多生優(yōu)育的企業(yè)。

在一些企業(yè)在為利潤(rùn)拼命壓榨員工時(shí)，他們引導(dǎo)員工建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的生育觀：生物學(xué)角度，每多生育一個(gè)孩子可延長(zhǎng)母親壽命；社會(huì)學(xué)層面，多子女家庭培養(yǎng)的協(xié)作能力更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種代際規(guī)劃思維已融入企業(yè)福利體系，形成獨(dú)特的“家業(yè)共治“文化。

為此，在遠(yuǎn)東內(nèi)部專門出臺(tái)了這方面的政策：

每多生一個(gè)孩子，給女方產(chǎn)假多20天，給男方增加5天陪產(chǎn)假，獎(jiǎng)勵(lì)雙倍以上原來標(biāo)準(zhǔn)。同等條件下，孩子多的員工機(jī)會(huì)優(yōu)先、崗位優(yōu)先，多生孩子多獎(jiǎng)勵(lì)。

除了假期，遠(yuǎn)東還直接發(fā)錢，生三胎獎(jiǎng)勵(lì)21萬，第四胎獎(jiǎng)勵(lì)23萬，第五胎獎(jiǎng)勵(lì)28萬，公司每年在員工福利方面要花上大幾千萬。

這家扎根江蘇大地的電纜企業(yè)，拼盡全力提升員工的幸福感，被授予 “最具幸福感企業(yè)”，連續(xù)多次榮獲“最佳雇主企業(yè)”稱號(hào)，員工離職率長(zhǎng)期低于行業(yè)平均水平。

在蔣錫培身上，我們似乎看到一種“仆人”般的領(lǐng)導(dǎo)精神，愿意為他人提供價(jià)值、能夠成就別人，幫助員工激發(fā)所有潛能；他發(fā)自內(nèi)心地欣賞員工、關(guān)心和愛護(hù)員工；他不看重別人能為自己做什么，而更關(guān)注如何正確認(rèn)識(shí)人的價(jià)值，使其獲得尊嚴(yán)。

遠(yuǎn)東還有一群極為特殊的員工——身障人士。

中國(guó)現(xiàn)有身障人士接近8600萬，占總?cè)丝诘?.34%（截止2023年底數(shù)據(jù)），這是一個(gè)很龐大的數(shù)字，意味著每16個(gè)人中就有1個(gè)身障人士。

他們的就業(yè)保障早已上升至國(guó)家戰(zhàn)略層面。政府專門頒布《產(chǎn)業(yè)技能法》《產(chǎn)業(yè)技能就業(yè)法》，明確要求企業(yè)承擔(dān)法定安置義務(wù)，并通過稅收優(yōu)惠、財(cái)政補(bǔ)貼等組合政策激勵(lì)企業(yè)履行責(zé)任。

但現(xiàn)實(shí)是另一番境況，企業(yè)社會(huì)價(jià)值取向與政府宏觀戰(zhàn)略偏差很大，政策執(zhí)行率不足1%。

而遠(yuǎn)東，是國(guó)內(nèi)安置身障人士最多的民營(yíng)企業(yè)之一。

在遠(yuǎn)東看來，8600萬不是冷冰冰的數(shù)字，而是一個(gè)個(gè)鮮活的生命，背后更是無數(shù)家庭，上蒼為他們關(guān)上一扇窗，遠(yuǎn)東卻讓他們與企業(yè)共生共榮。

蔣錫培立了一個(gè)規(guī)矩：凡是他們能夠勝任的崗位，優(yōu)先安排身障人士。蔣錫培承諾，只要企業(yè)存在一天，就一定會(huì)關(guān)注身障人士，如無意外，讓身障人士干到退休。他說：“政府鼓勵(lì)的這些大門，你要去走，不能走偏門、后門，更不能走邪門?！?/strong>

在中國(guó)慈善事業(yè)上，遠(yuǎn)東干了很多意義非凡的事情：2007年，蔣錫培出資8296萬元，是中國(guó)企業(yè)首次定向?yàn)橘Y助身障人士就業(yè)培訓(xùn)；在全國(guó)多地設(shè)立了近200個(gè)身障人幫扶點(diǎn)，為身障人士提供就業(yè)幫扶資金。

企業(yè)是社會(huì)公器，不止是“盈利的公共部門”，更是服務(wù)于公共利益。

蔣錫培堅(jiān)信：“給他人利益就是給自己利益，給他人倒茶喝就是給自己倒茶喝，給別人搬凳子坐就是給自己搬凳子坐?！?/strong>一路走來，雖同行者眾多，但他始終問心無愧，因?yàn)椴蛔鎏澬氖拢客矶寄馨踩蝗胨?/span>

40年，遠(yuǎn)東成功的密碼

藏在這2個(gè)字里

遠(yuǎn)東的成功之道不僅在于其商業(yè)策略，更在于其背后深厚的企業(yè)文化。

蔣錫培說，遠(yuǎn)東一路的發(fā)展沒有什么所謂的制勝法寶，其文化根本可以提煉成兩個(gè)字——“和靈”，拆開來看，“和”是企業(yè)使命，即“五個(gè)滿意”：讓客戶滿意、讓伙伴滿意、讓股東滿意、讓政府滿意、讓社會(huì)滿意，如果有哪一個(gè)群體不滿意，很難成為偉大的公司；而“靈”是時(shí)代對(duì)企業(yè)提出新的要求，即靈活、靈動(dòng)、創(chuàng)新。

遠(yuǎn)東的“和”，既是審時(shí)度勢(shì)、順應(yīng)變化，如前所述的5次改制，以及對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的堅(jiān)守，也是與員工和業(yè)務(wù)伙伴建立一種共榮生態(tài)。如果說“和”中國(guó)文化中的“致中和”，“靈”則是一種“變化”，一種對(duì)創(chuàng)新的敏銳。

這是遠(yuǎn)東40年走過的路。

從0到600億，遠(yuǎn)東用40載證明了了一個(gè)道理——真正的領(lǐng)軍企業(yè)，從來不是風(fēng)口上的追逐者，而是用長(zhǎng)期主義在專業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑護(hù)城河的堅(jiān)守者。

未來如何？

在遠(yuǎn)東的展廳內(nèi)，赫然展示了企業(yè)2029年的目標(biāo)：建成一個(gè)資產(chǎn)規(guī)模超千億，品牌價(jià)值超千億、營(yíng)收過千億、市值過千億的電纜行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

這一目標(biāo)不可謂不遠(yuǎn)大。遠(yuǎn)東要用4年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收接近翻倍，又當(dāng)如何躍遷？

蔣錫培的回答是，過去40年，也走過不少?gòu)澛?，如今的遠(yuǎn)東“無比清晰”。這種清晰既來源于戰(zhàn)略的明確，也來源于企業(yè)上下同欲、敢打敢拼的狀態(tài)。

在蔣錫培看來，未來的增量主要有兩大塊。一是遠(yuǎn)東所處行業(yè)市場(chǎng)需求巨大，如電纜行業(yè)在中國(guó)有1.3萬億的市場(chǎng)規(guī)模，占GDP約1%，且年增量與GDP增速同步；二是新業(yè)務(wù)中的電池、機(jī)場(chǎng)板塊市場(chǎng)空間更大，而遠(yuǎn)東在該領(lǐng)域才剛剛起步，未來極具爆發(fā)潛力。

所以說，遠(yuǎn)東的“四個(gè)千億”目標(biāo)，投射的不僅是一個(gè)企業(yè)的藍(lán)圖，更是中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的縮影：

在高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代，唯有將國(guó)家戰(zhàn)略需求融入企業(yè)基因，以技術(shù)創(chuàng)新筑牢品質(zhì)底盤，用產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)情懷激活商業(yè)向善力量，才能鍛造出穿越周期、基業(yè)長(zhǎng)青的中國(guó)企業(yè)范式。這是遠(yuǎn)東的信心、耐心與雄心。

祝福遠(yuǎn)東40年，期待未來40年。

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