阿里一放手，大潤(rùn)發(fā)就學(xué)會(huì)了“獨(dú)立行走”。

最近幾年，阿里戰(zhàn)略收縮，瘋狂瘦身，開啟了“賣賣賣”模式。2025年第一天，阿里巴巴就賣掉了大潤(rùn)發(fā)。

1月1日晚，阿里官方發(fā)布公告，以131.38億港元將大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售78.7%的股權(quán)賣給德弘資本，頓時(shí)輿論場(chǎng)一片嘩然。

高鑫零售股價(jià)在公告后也出現(xiàn)了明顯波動(dòng)，1月2日開盤大跌，最低價(jià)觸及1.6港元，跌幅35.5%，收盤跌幅仍達(dá)20%，次交易日繼續(xù)大幅下跌。

有人嘲諷這是“阿里新零售的滑鐵盧”，還有人預(yù)言“傳統(tǒng)商超的黃昏已至”。

然而短短三個(gè)月后，大潤(rùn)發(fā)狠狠扇了所有看衰者一記耳光。

5月20日，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布財(cái)報(bào)，宣布2025財(cái)年?duì)I收715億元，凈利潤(rùn)3.86億元，同比扭虧為盈。

一個(gè)耐人尋味的細(xì)節(jié)是，阿里時(shí)代的大潤(rùn)發(fā)曾多年虧損，最高年虧損達(dá)16.68億元，而“脫阿”后的首年便實(shí)現(xiàn)盈利。

2017年，阿里以224億港元入股高鑫零售，試圖將這家“超市之王”打造成新零售標(biāo)桿。

彼時(shí)，馬云斷言“未來沒有電商，只有新零售”，大潤(rùn)發(fā)被視為打通線上線下的關(guān)鍵棋子。

然而，這場(chǎng)聯(lián)姻并未締造神話。

阿里主導(dǎo)的數(shù)字化改造投入巨大，但效果有限。大潤(rùn)發(fā)接入淘鮮達(dá)、餓了么等平臺(tái)，推出電子價(jià)簽、自助收銀等技術(shù)，卻未能阻擋業(yè)績(jī)下滑。

2020年至2024年，高鑫零售凈利潤(rùn)如過山車般起伏，甚至因供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)收縮和疫情沖擊，在2024財(cái)年巨虧16.68億元。

2025年初，阿里以131億港元低價(jià)拋售高鑫零售78.7%股權(quán)，虧損超370億港元。這場(chǎng)“割肉止損”被外界視為阿里新零售戰(zhàn)略的重大挫敗，卻也意外成為大潤(rùn)發(fā)命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

高鑫零售的盈利，絕非簡(jiǎn)單的“去阿里化”紅利，而是一場(chǎng)殘酷的自我革命。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的光環(huán)褪去，傳統(tǒng)零售的生存法則依然是最樸素的加減法：要么用效率革命創(chuàng)造增量，要么用極致成本控制止血求生。

大潤(rùn)發(fā)盈利背后，靠的是三大重要變革。

變革一，關(guān)店、裁員、砍業(yè)務(wù)，極致降低成本。

2025財(cái)年，高鑫零售關(guān)閉8家大賣場(chǎng)及1家中型超市，裁員2269人，銷售及營(yíng)銷費(fèi)用同比削減16.2%。

曾被阿里寄予厚望的淘菜菜、天貓共享庫(kù)存等非核心業(yè)務(wù)遭收縮，營(yíng)收雖降，但聚焦主業(yè)后毛利率企穩(wěn)。

變革二，押注社區(qū)經(jīng)濟(jì)，重塑低價(jià)心智。

大潤(rùn)發(fā)Super門店成為關(guān)鍵抓手。這類1500-3000平方米的中型超市，聚焦社區(qū)需求，以“低價(jià)+高頻”商品為核心，如9.9元洗發(fā)水、4元蛋撻，搭配社區(qū)食堂服務(wù)，復(fù)購(gòu)率高達(dá)60%以上。

截至2025年，大潤(rùn)發(fā)Super門店數(shù)達(dá)33家，同店銷售增長(zhǎng)5.9%，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)大賣場(chǎng)。

變革三，即時(shí)零售，線上突圍。

線上業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)36.5%營(yíng)收，“大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮”APP聯(lián)合淘鮮達(dá)、餓了么，以5公里“1小時(shí)達(dá)”覆蓋生鮮、日用品等高頻需求。盡管不及山姆50%的線上占比，但對(duì)傳統(tǒng)商超已屬突破。

阿里退出后，高鑫零售的數(shù)字化能力一度被質(zhì)疑。但財(cái)報(bào)顯示，其智能化“倉(cāng)揀配”系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)揀貨效率提升30%、成本降低15%。

這套系統(tǒng)正是阿里時(shí)代的技術(shù)沉淀，如今成為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的“遺產(chǎn)”。當(dāng)資本退潮，這些技術(shù)工具最終服務(wù)于最樸素的零售邏輯——用更低的成本，把更多商品更快送到消費(fèi)者手中。

作為接盤者，德弘資本嗅到了傳統(tǒng)商超的價(jià)值洼地。新任董事長(zhǎng)華裕能提出的“天天低價(jià)+社區(qū)生活中心”，本質(zhì)上是對(duì)大潤(rùn)發(fā)基因的喚醒。

“砍掉阿里時(shí)期花哨的多業(yè)態(tài)全渠道，聚焦商品力與價(jià)格力?！?/span>

這種戰(zhàn)略回調(diào)，有點(diǎn)像黃明端時(shí)代“用毛巾擰出水”的狠勁。當(dāng)年正是這種草根智慧，讓大潤(rùn)發(fā)從家樂福、沃爾瑪?shù)膰酥袣⒊鲅贰?/span>

大潤(rùn)發(fā)的故事，是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的一次“去魅”。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)攜資本與技術(shù)降臨時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)往往在仰望星空時(shí)忘記了腳下的土地。

阿里如今的退出，反而逼迫其撕去“新零售”標(biāo)簽，回歸零售本質(zhì)：降低成本、提升效率、創(chuàng)造顧客價(jià)值。

隨著資本熱潮退去，唯有堅(jiān)守這一原點(diǎn)，傳統(tǒng)商超方能在電商與即時(shí)零售的夾擊中，找到屬于自己的諾亞方舟。

大潤(rùn)發(fā)的真正考驗(yàn)，或許才剛剛開始。

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