阿里一放手，大潤發(fā)就學會了“獨立行走”。

最近幾年，阿里戰(zhàn)略收縮，瘋狂瘦身，開啟了“賣賣賣”模式。2025年第一天，阿里巴巴就賣掉了大潤發(fā)。

1月1日晚，阿里官方發(fā)布公告，以131.38億港元將大潤發(fā)母公司高鑫零售78.7%的股權(quán)賣給德弘資本，頓時輿論場一片嘩然。

高鑫零售股價在公告后也出現(xiàn)了明顯波動，1月2日開盤大跌，最低價觸及1.6港元，跌幅35.5%，收盤跌幅仍達20%，次交易日繼續(xù)大幅下跌。

有人嘲諷這是“阿里新零售的滑鐵盧”，還有人預言“傳統(tǒng)商超的黃昏已至”。

然而短短三個月后，大潤發(fā)狠狠扇了所有看衰者一記耳光。

5月20日，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布財報，宣布2025財年營收715億元，凈利潤3.86億元，同比扭虧為盈。

一個耐人尋味的細節(jié)是，阿里時代的大潤發(fā)曾多年虧損，最高年虧損達16.68億元，而“脫阿”后的首年便實現(xiàn)盈利。

2017年，阿里以224億港元入股高鑫零售，試圖將這家“超市之王”打造成新零售標桿。

彼時，馬云斷言“未來沒有電商，只有新零售”，大潤發(fā)被視為打通線上線下的關(guān)鍵棋子。

然而，這場聯(lián)姻并未締造神話。

阿里主導的數(shù)字化改造投入巨大，但效果有限。大潤發(fā)接入淘鮮達、餓了么等平臺，推出電子價簽、自助收銀等技術(shù)，卻未能阻擋業(yè)績下滑。

2020年至2024年，高鑫零售凈利潤如過山車般起伏，甚至因供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)收縮和疫情沖擊，在2024財年巨虧16.68億元。

2025年初，阿里以131億港元低價拋售高鑫零售78.7%股權(quán)，虧損超370億港元。這場“割肉止損”被外界視為阿里新零售戰(zhàn)略的重大挫敗，卻也意外成為大潤發(fā)命運的轉(zhuǎn)折點。

高鑫零售的盈利，絕非簡單的“去阿里化”紅利，而是一場殘酷的自我革命。

當互聯(lián)網(wǎng)巨頭的光環(huán)褪去，傳統(tǒng)零售的生存法則依然是最樸素的加減法：要么用效率革命創(chuàng)造增量，要么用極致成本控制止血求生。

大潤發(fā)盈利背后，靠的是三大重要變革。

變革一，關(guān)店、裁員、砍業(yè)務(wù)，極致降低成本。

2025財年，高鑫零售關(guān)閉8家大賣場及1家中型超市，裁員2269人，銷售及營銷費用同比削減16.2%。

曾被阿里寄予厚望的淘菜菜、天貓共享庫存等非核心業(yè)務(wù)遭收縮，營收雖降，但聚焦主業(yè)后毛利率企穩(wěn)。

變革二，押注社區(qū)經(jīng)濟，重塑低價心智。

大潤發(fā)Super門店成為關(guān)鍵抓手。這類1500-3000平方米的中型超市，聚焦社區(qū)需求，以“低價+高頻”商品為核心，如9.9元洗發(fā)水、4元蛋撻，搭配社區(qū)食堂服務(wù)，復購率高達60%以上。

截至2025年，大潤發(fā)Super門店數(shù)達33家，同店銷售增長5.9%，遠超傳統(tǒng)大賣場。

變革三，即時零售，線上突圍。

線上業(yè)務(wù)貢獻36.5%營收，“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP聯(lián)合淘鮮達、餓了么，以5公里“1小時達”覆蓋生鮮、日用品等高頻需求。盡管不及山姆50%的線上占比，但對傳統(tǒng)商超已屬突破。

阿里退出后，高鑫零售的數(shù)字化能力一度被質(zhì)疑。但財報顯示，其智能化“倉揀配”系統(tǒng)已實現(xiàn)揀貨效率提升30%、成本降低15%。

這套系統(tǒng)正是阿里時代的技術(shù)沉淀，如今成為獨立運營的“遺產(chǎn)”。當資本退潮，這些技術(shù)工具最終服務(wù)于最樸素的零售邏輯——用更低的成本，把更多商品更快送到消費者手中。

作為接盤者，德弘資本嗅到了傳統(tǒng)商超的價值洼地。新任董事長華裕能提出的“天天低價+社區(qū)生活中心”，本質(zhì)上是對大潤發(fā)基因的喚醒。

“砍掉阿里時期花哨的多業(yè)態(tài)全渠道，聚焦商品力與價格力?！?/span>

這種戰(zhàn)略回調(diào)，有點像黃明端時代“用毛巾擰出水”的狠勁。當年正是這種草根智慧，讓大潤發(fā)從家樂福、沃爾瑪?shù)膰酥袣⒊鲅贰?/span>

大潤發(fā)的故事，是對互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的一次“去魅”。當互聯(lián)網(wǎng)平臺攜資本與技術(shù)降臨時，傳統(tǒng)企業(yè)往往在仰望星空時忘記了腳下的土地。

阿里如今的退出，反而逼迫其撕去“新零售”標簽，回歸零售本質(zhì)：降低成本、提升效率、創(chuàng)造顧客價值。

隨著資本熱潮退去，唯有堅守這一原點，傳統(tǒng)商超方能在電商與即時零售的夾擊中，找到屬于自己的諾亞方舟。

大潤發(fā)的真正考驗，或許才剛剛開始。

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