所有人都嚴(yán)重低估了宗馥莉。

當(dāng)你對娃哈哈的關(guān)注還停留在“豪門內(nèi)斗大戲”時，宗馥莉已經(jīng)悄然布完了一場更大的局。

過去70多天，這位娃哈哈的新掌門仿佛消失了。

沒有公開講話，沒有媒體露面，甚至被曝出“至少一個多月未出現(xiàn)在公司了”。

但水面之下，刀光劍影，從未停止：

她果斷注銷了父親生前傾注心血的浙江宏振智能芯片公司；

她一夜之間切掉了天貓旗艦店的舊運營權(quán)，那是“杜建英系”的重要陣地，轉(zhuǎn)身就上線全新直營店；

她關(guān)停18家分廠，許多都與杜建英及其子女有關(guān)，同時，在西安擲下10億，新建智能化生產(chǎn)基地；

……

然后，沒有征兆地，她忽然高調(diào)出現(xiàn)。

前腳接受《財經(jīng)》專訪，后腳就把杭州的法院給投訴了，只因不滿法院審理股權(quán)糾紛進(jìn)度。

父輩那套“花精力跟政府打交道”的哲學(xué)，她不僅沒有學(xué)習(xí)精髓，反而站到了父輩反面，跟地方叫板。

一連串的動作，讓吃瓜群眾看得眼花繚亂，以為又是一出“豪門內(nèi)斗、爭產(chǎn)撕逼”的經(jīng)典戲碼。

但如果你只讀到這一層，就真的太低估宗馥莉了。

她不是在爭家產(chǎn)，而是，在給自己、給娃哈哈這個三十多年的民族企業(yè)，搶奪時間。

大家都知道，2024年娃哈哈賣得好，拉齊了10年前的巔峰業(yè)績。

但是，沒有一個產(chǎn)品能永遠(yuǎn)靠情懷活下去。

更何況，宗先生的布鞋破了。

而對手，農(nóng)夫山泉、華潤怡寶，甚至是元氣森林，沒有一個會給娃哈哈喘息的時間。

這種局面宗馥莉清楚，娃哈哈的經(jīng)銷商們也很清楚，畢竟去年2月之前他們也還在苦悶，手里的貨要怎么賣出去？

而這些，僅僅是娃哈哈面臨的外困。

還有內(nèi)憂：遺產(chǎn)爭奪是一方面，

另一方面，是積蓄已久的老問題：復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)、盤根錯節(jié)的家族關(guān)系、老化固執(zhí)的渠道模式、青黃不接的產(chǎn)品……

就像鏡像工作室寫的，一個煙酒店的小老板說：

農(nóng)夫山泉的業(yè)務(wù)員一周跑店三次

華潤怡寶的業(yè)務(wù)員一兩周一次

而娃哈哈的業(yè)務(wù)員，上次見到還是兩年前

這就是父親宗慶后留下的帝國：龐大，卻也疲憊不堪，四處漏風(fēng)。

所以宗馥莉說，“二代接班，意味著你不但要接住好的，也要接住不好的”。

于是從接班開始，她就開始了一系列的改革。

外界關(guān)注的是她如何洗清隊伍，但更深遠(yuǎn)的變化，發(fā)生在細(xì)微之處：

比如宗慶后喜歡員工長篇大論的述職，但是宗馥莉要求匯報不要超過數(shù)百字，更討厭假大空的PPT；

宗慶后重用老臣，崇尚“家文化”，但是宗馥莉提拔年輕人，看業(yè)績說話；

宗慶后對員工關(guān)愛有加，讓娃哈哈員工享受了持續(xù)了20多年的班車接送，還有各種節(jié)日禮包和補(bǔ)貼；

宗馥莉取消班車、縮減福利，年終考核變成季度考核，連基層的鋪貨員，都有月度走訪KPI。

她說，“組織要為戰(zhàn)略服務(wù)，機(jī)制要為優(yōu)秀者讓路”。

大船轉(zhuǎn)向，總有人跟不上隊伍。

有人說她冷血，有人說她激進(jìn)。

但她說：“我們要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上爭搶”。

而把蛋糕做大，走得更遠(yuǎn)，“不能靠情緒，而是靠穩(wěn)扎穩(wěn)打”。

不同于宗先生把“愛國”當(dāng)營銷工具，什么堅持不上市是堅守實業(yè)，不割韭菜；雖為“首富”，卻在鏡頭前常穿布鞋、坐二等座。

宗馥莉卻認(rèn)為：

“把事情做成，比把故事講好更重要”。

所以宗馥莉毫不猶豫砍掉不賺錢的產(chǎn)線和業(yè)務(wù)，哪怕那是父親的心血。

對宗慶后時代被推崇的“聯(lián)銷體”，更是直接大刀闊斧，躺平的，串貨的，統(tǒng)統(tǒng)逐出隊伍……

吃瓜群眾在意的是遺產(chǎn)怎么分，

可是宗馥莉早已越過紛爭，直面真正的戰(zhàn)局——如何讓娃哈哈活下來，并且贏下去。

她說，“不要朝三暮四，不要總想著今天做這個、明天做那個，在自己的行業(yè)里持續(xù)投入，把它做大、做強(qiáng)，看似樸素，但真正能堅持下去的，其實很少”。

所以宗馥莉需要的不是同情，也不是贊美。

她只需要——時間，去扛起肩上的責(zé)任。

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