就要做老大

千禧年后，三全以一種老大的姿態(tài)，放縱其他廠家跟風(fēng)、抄襲。有種“本事再大，也逃不出五指山”的信心。

但“中國速凍食品專家”畢竟是自封的，三全想要的，是全行業(yè)俯首稱臣。

當(dāng)時，速凍行業(yè)，四分天下：盤踞臺灣16載的龍鳳，占據(jù)香港40%速凍水餃份額的灣仔碼頭，和初生牛犢不怕虎的思念，都不是省油的燈。三全想要當(dāng)“大哥”，并不容易。

很快，陳澤民向龍鳳和灣仔碼頭亮了一手“姜還是老的辣”。

爭奪上海市場時，三全先推出9噸散裝速凍湯圓，以低于龍鳳一半的市場價一舉成功，不出半個月，超市賣斷貨。

很快，龍鳳和灣仔碼頭紛紛跟進(jìn)，如法炮制。沒想到，三全卻突然收手，撤出戰(zhàn)局。

對此，龍鳳和灣仔一時百思不得其解。但2007年，商務(wù)部突然發(fā)布《湯圓新國標(biāo)》規(guī)定：不經(jīng)預(yù)包裝的散裝速凍食品，不得在商場柜臺銷售。

這部《湯圓新國標(biāo)》的起草人，正是陳澤民。

兩年前，他已經(jīng)開始籌備起草速凍湯圓新國標(biāo)。

這手請君入甕的降維打擊，把龍鳳和灣仔耍得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，大量散裝湯圓積壓，周轉(zhuǎn)困難。龍鳳被迫暫退湯圓戰(zhàn)團(tuán)。

反觀三全，銷售額猛增至14億元。

之后，陳澤民開始應(yīng)戰(zhàn)自己的“高仿”老鄉(xiāng)——思念食品。思念從創(chuàng)立開始，對于三全幾乎是“亦步亦趨”。

“思念創(chuàng)始人李偉是一個非常聰明非常有能力的人。我怎么做他怎么做，我搞湯圓他搞湯圓，我搞粽子他搞粽子?！?/span>

但思念的本事還不止于此。

三全推35克湯圓，思念就做10克“珍珠湯圓”；三全推“老街油條”走懷舊風(fēng)，思念就出“放心油條”不加明礬。

粽子、餛飩、水餃、南瓜餅……新產(chǎn)品都是三全的，但思念每次都能青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。

為了甩開影子，陳澤民于是在品類數(shù)量上搞大進(jìn)軍。

很快，三全成立了十幾個產(chǎn)品研究室，細(xì)分產(chǎn)品線，一口氣推出湯圓、水餃、包子等數(shù)十個品種。即便在思念最拿手的小湯圓品類上，三全也做出7大品類。

種類多了，產(chǎn)能更要跟上。三全不但在鄭州建立食品工業(yè)園，還在天津、成都、蘇州、廣州等地大建生產(chǎn)基地，擴(kuò)大產(chǎn)能，搶奪市場。

銷售渠道上，思念和三全更展開龍爭虎斗。

2006年，思念在全國設(shè)立600多個辦事處，開辟省內(nèi)直銷、省外經(jīng)銷模式，壓低費(fèi)用、提高收入，鞏固并拓展了商超的渠道。

也是這一年，思念在新加坡成功上市，融資5億人民幣，市占率達(dá)到20%、銷售額20億，一度超越三全，被認(rèn)為新晉行業(yè)老大，甚至不乏思念收購三全的坊間傳言。

而不同于思念的經(jīng)銷商制的是，渠道上，三全采用直營集權(quán)制，通過提升高端產(chǎn)品比重，強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢，不斷攤薄費(fèi)用。

2008年，三全在深交所上市，以拓展融資渠道、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提升市占率和行業(yè)地位。而《招股說明書》中，三全被提及最多的關(guān)鍵詞正是“行業(yè)龍頭”。

所謂“神仙打架，百姓遭殃”。在思念和三全的爭斗中，龍鳳水餃卻率先倒下了。

三個男人兩臺戲

三全上市一年后，陳澤民宣布隱退。三全正式交給兩個兒子，長子陳南任董事長、次子陳希任總經(jīng)理。

哥兒倆接棒后做的第一件事，就是讓三全改頭換面，向高端進(jìn)軍。

三全的代言人，也從蔣雯麗換成了小S。年輕時尚又兼顧家庭的形象，引發(fā)一線市場好感。

此時的思念，倒反而不著急了。企業(yè)重心轉(zhuǎn)移房地產(chǎn)、酒水等投資領(lǐng)域，速凍食品不再是思念的唯一。而且2012年，思念還從新加坡退了市。

唯一還能與三全制衡的，只剩灣仔碼頭。

而龍鳳水餃的母公司亨氏，更漸漸開始“打醬油”：利用龍鳳的渠道，他們不斷推出龍鳳醬油、龍鳳生抽、龍鳳蠔油等調(diào)味品，對水餃越來越不上心。市場份額，開始連年下滑。

2013年2月，股神巴菲特一舉收購亨氏?；蛟S是一生鐘情漢堡包，巴菲特對龍鳳水餃，卻棄之如敝履。

最終，三全以2億元將龍鳳收入囊中，三全市占率達(dá)成35%，全面超越思念、灣仔碼頭，坐實(shí)了“老大”名號。

這一年，陳澤民家族更是憑借62.2億的身家，成為當(dāng)年的河南首富。

但成為行業(yè)“老大”后，三全卻似乎失去了進(jìn)一步增長的動力和運(yùn)氣。

2010-2018年，三全銷售凈利率逐年下跌，2015、2016年甚至不足1%。有行業(yè)分析認(rèn)為，這或與收購龍鳳產(chǎn)生虧損、與思念價格戰(zhàn)，以及投資鮮食業(yè)務(wù)虧損有關(guān)。

三全鮮食，是2014年推出的新業(yè)務(wù)板塊。消費(fèi)者通過三全售賣機(jī)，可選購盒飯，加熱15分鐘后即可食用。

這原本是抓住年輕消費(fèi)者、緊跟互聯(lián)網(wǎng)+的新風(fēng)口。但缺乏戰(zhàn)略眼光的是，它推出時，美團(tuán)已在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中全面勝出，外賣成為O2O新潮流。

三全很快發(fā)現(xiàn)，要跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭奪客源，實(shí)在過于慘烈。2016年，當(dāng)各大外賣平臺涌入巨額補(bǔ)貼，三全鮮食猶如炮灰，2015、2016年分別巨虧846萬、2200萬。

陳氏兄弟也明白：“玩法變了，年輕人變了，消費(fèi)群體變了，環(huán)境也變了，三全也要盡快改變。”

相比于八九十年的匱乏、無序，變化確實(shí)翻天覆地。從0到1的創(chuàng)世經(jīng)驗(yàn)，早已不可復(fù)制。在諸神的黃昏，英雄皆為凡人，商業(yè)亦需要回歸到消費(fèi)世界的本意。

2020年4月28日，三全突然發(fā)布一份光彩奪目的季報：一季度三全實(shí)現(xiàn)營收22.17億，增長16.14%；歸屬于上市公司股東凈利潤2.58億，同比大增541.13%，比三全2019全年凈利潤還高；扣非凈利潤1.56億，同比大增329.44%。

戰(zhàn)疫期間，因小商超關(guān)停、消費(fèi)者囤貨，三全全面恢復(fù)昔日雄風(fēng)。