蘇寧報仇，八年不晚
8年之后，蘇寧反客為主。
5月25日，在京東618發(fā)布會的同期，蘇寧易購公布了火藥味十足的“J-10%”計劃——參加補(bǔ)貼活動的家電、手機(jī)、電腦、超市商品，比京東百億補(bǔ)貼商品到手價至少低10%，買貴就賠——這一突如其來的攻勢讓發(fā)布會還在進(jìn)行中的京東措手不及。
出其不意，手法狠辣——與八年前的蘇寧再不可同日而語。
當(dāng)年的蘇寧，算是一只腳剛剛跨入互聯(lián)網(wǎng)，因此當(dāng)氣勢洶洶的京東咄咄逼人“放狠話”；此后雙方持續(xù)了多年“你來我往”的唇槍舌戰(zhàn)——這一次的“J-10%”，就像是一個憋了八年的大招，爆發(fā)在京東即將赴港上市的關(guān)鍵節(jié)點。
“對京東來講，他現(xiàn)在最希望的就是，你別扯我。那不可能的，歷史會重演。2012年劉總（劉強(qiáng)東）講的話，八年之后，我相信我們一樣會把歷史翻轉(zhuǎn)過來。”蘇寧對宿敵京東的戰(zhàn)斗決心溢于言表。
從被動應(yīng)戰(zhàn)到主動宣戰(zhàn)，蘇寧是逞口舌之快，還是底氣使然？先發(fā)制人挑起“價格戰(zhàn)”，在折損對手實力的同時，是否也會傷及自身？歷史再度重演，而這場戰(zhàn)爭的未來，是否會與8年前有所不同？
戰(zhàn)火最早起于2012年。
京東以微博為陣地，公開對蘇寧宣戰(zhàn)；不想輸陣的蘇寧則強(qiáng)硬表示“不賺錢，也要阻截京東”。事后來看，盡管這次聲勢浩大的電商大戰(zhàn)最終被叫停，但“主動挑事”的京東無疑是獲益者。不論結(jié)果輸贏，京東都收割了足夠的聲勢、流量，這些在未來都轉(zhuǎn)化成為其上市議價的籌碼。
對于互聯(lián)網(wǎng)的打法，京東深諳此道，而蘇寧則是猝不及防地被拖入了與過往不同的競爭邏輯中，難免顯得被動。
在之后的七年，這樣的一幕將多次上演，雙方的纏斗也會愈來愈烈，“價格”一直是比拼焦點。盡管歷來“價格戰(zhàn)”都是傷敵一千、自損800的雙輸策略，但實際上，對于京東和蘇寧來說，“輸”的程度和意義則大為不同。
劉強(qiáng)東曾透露，2012年京東蘇寧“價格戰(zhàn)”那幾天，京東一天虧損達(dá)到2億元。實際上，作為亞馬遜的追隨者，虧損并不會打擊資本對京東的追捧熱情；而國內(nèi)上市的蘇寧卻無法講通這個故事，2012年雙方交戰(zhàn)成為一個分水嶺，往前是蘇寧連鎖時代最好的光景——64億元的營業(yè)利潤，主營業(yè)務(wù)17.96%的毛利率，超過65億元的現(xiàn)金凈額。往后，蘇寧以更大決心進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一度在資本市場承受不小壓力。
兩者的相互討伐并不僅僅是意氣之爭，高度的同質(zhì)性讓他們的市場競爭在一定程度上變成了“你死我活”的生死較量：從主營業(yè)務(wù)來看，雖然京東和蘇寧在3C和大家電的細(xì)分領(lǐng)域各具優(yōu)勢，但經(jīng)營領(lǐng)域大同小異，而兩者在中國家電市場零售份額的排名中也總是高下難分；在核心能力的較量中，兩者堪稱等量齊觀，倉儲和物流建設(shè)你追我趕，都不惜血本。
因此，盡管蘇寧一直聲稱希望成為“亞馬遜+沃爾瑪”的合體，但在現(xiàn)實戰(zhàn)斗中，蘇寧槍口所對準(zhǔn)的一直都是京東， “我的對標(biāo)肯定是京東，但我們應(yīng)該做的是一個更優(yōu)的京東?！?nbsp;
此次蘇寧如此高調(diào)狠辣地主動出擊，意味著這出喧囂8年的大戰(zhàn)遠(yuǎn)未落下帷幕。
今時今日，蘇寧和京東的競爭態(tài)勢發(fā)生了微妙的變化。
京東如今的市值高達(dá)860多億美元，且正要赴港上市，這意味著，京東似乎已經(jīng)走出了明州事件和高管調(diào)整的影響。
和這樣的對手傾力一戰(zhàn)，蘇寧其實沒有壓力，不論輸贏，戰(zhàn)斗的本質(zhì)，都是調(diào)整自己的戰(zhàn)略節(jié)奏。超級零售平臺之間的競爭就像是一場長跑，目前京東領(lǐng)跑，但蘇寧盯緊京東，努力縮短和對方的距離，也未必沒有反超的機(jī)會。
何況在家電這一領(lǐng)域，蘇寧并不落下風(fēng)。
《2019年中國家電行業(yè)年度報告》顯示，2019年的國內(nèi)家電零售市場中，蘇寧全渠道份額占比22.8%，比排名第二的京東高出8.4%；線上渠道中，京東占比37.3%，蘇寧易購排名第二，占比30.6%；。在占大頭的線下渠道，蘇寧易購市場份額達(dá)到17.9%，占據(jù)絕對“霸主”地位。這個數(shù)據(jù)較之2018年的同期報告來說有兩個變化，其一就是蘇寧在蟬聯(lián)首位的同時，全渠道市場占比繼續(xù)提升，進(jìn)一步拉開了與京東的差距；而在京東的固有優(yōu)勢戰(zhàn)場——線上渠道中，2018年京、蘇兩者的差距是8.8%，2019年則縮窄到6.7%。
從戰(zhàn)略上看，蘇寧去年的擴(kuò)張步伐，比京東邁得更大：
年初買入萬達(dá)百貨旗下37家門店；6月以48億元搶到了此前和阿里、騰訊都傳過“緋聞”的家樂福中國80%的股份；2個月后的8月5日，蘇寧小店全資控股利亞華南廣州全部門店，將其特許經(jīng)營的60多家OK便利店收入囊中——接連并購背后，是蘇寧的大零售擴(kuò)張野心，也體現(xiàn)了其雄厚的資本實力。根據(jù)蘇寧提供的數(shù)據(jù)，家樂福已經(jīng)連續(xù)兩個季度盈利。
在這樣的背景下，蘇寧的“約戰(zhàn)”行為就不難理解了。與8年前相比，對戰(zhàn)雙方依舊，但卻角色互換，蘇寧對于勝利的渴望，顯然比京東更迫切。
興業(yè)證券的研究指出，通過與京東及其他對手多年的價格競爭、渠道競爭，蘇寧易購市場格局已初現(xiàn)穩(wěn)定，銷售毛利率的拐點顯示出其逐漸擺脫價格戰(zhàn)的制約，盈利能力不斷增強(qiáng)。
換言之，歷經(jīng)“八年抗戰(zhàn)”的蘇寧，不僅守住了市場地位，還在這個過程中進(jìn)化出了更加互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)斗“頭腦”和更高效、但卻更低耗的戰(zhàn)斗體質(zhì)，這也讓他能在一定程度上平抑價格戰(zhàn)帶來的利潤損傷。
多年持續(xù)打造的供應(yīng)鏈就是其中之一。“中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的很快，蘇寧過去十年其實就堅持兩件事，其中之一就是供應(yīng)鏈，所有的事都是以此為核心的?！碧K寧控股總裁任峻說。除了鞏固強(qiáng)化大家電的固有優(yōu)勢，蘇寧對3C供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化提升，并在2019年通過并購補(bǔ)足了快消和百貨供應(yīng)鏈，切入市場更大、用戶活躍度更高的快消市場。
與供應(yīng)鏈的打造并駕齊驅(qū)的，是蘇寧一直都倚重的物流體系。
早在1997年，蘇寧就開始進(jìn)行倉儲物流的布局，截至 2019 年 12 月底，蘇寧物流已擁有倉儲及相關(guān)配套面積 1210 萬平方米，快遞網(wǎng)點 25881 個；絕對數(shù)量保證了規(guī)?；w系和結(jié)構(gòu)優(yōu)化則提升了效率，如今，在蘇寧全國總倉-城市配送中心-前置倉-最后一公里的交錯有序、相互協(xié)同的“網(wǎng)狀”物流系統(tǒng)中，2000萬以上SKU的商品被源源不斷地輸送到家樂福、蘇寧小店、大潤發(fā)、歐尚——在確保配送效率的同時，共享配送進(jìn)一步節(jié)約了物流成本。
對于蘇寧來說，此時可謂占據(jù)天時地利，再不出手，更待何時？
所以也就能理解任峻一直強(qiáng)調(diào)的“爆破點”的意義，“我們現(xiàn)在到了出擊的時候，因為其他東西都已經(jīng)準(zhǔn)備就緒了，現(xiàn)在只需要把所有的力量聚集到一個爆破點上打出去，‘J-10%’就是這個爆破點?！?/strong>
盡管針鋒相對的是京東，但對于蘇寧來說，真正的威脅卻并非后者。
歷經(jīng)多輪混戰(zhàn)洗禮，被稱之為“從家電連鎖零售的死尸堆里爬出來”的蘇寧，比誰都清楚零售行業(yè)競爭的殘酷性，而過往的任何一次“生死對決”，都未必比“蘇京之爭”更容易，這一點在未來也不會改變——畢竟后起之秀拼多多僅用了四年時間就一舉超過了京東的市值。從某種意義上來說，蘇寧和京東面臨著共同的敵人，就是瞬息萬變的市場和琢磨不透的用戶，要如何備戰(zhàn)未來，以免被“后浪”顛覆？
“未來零售終端會有很多變化，但零售所需要的商品、物流、服務(wù)這些底層不會變——這也是蘇寧的核心，所以蘇寧未來要做的，就是基于自己的核心能力去鏈接別人，為其提供更多的商品，更快的物流，更好的IT支持?！比尉忉?。
也就是說，未來的蘇寧，一定不是要做唯一對接客戶服務(wù)的巨無霸式大前臺；卻會無處不在，做零售業(yè)態(tài)中穿針引線的“大中臺”——這個平臺上集聚了蘇寧的三大核心優(yōu)勢：供應(yīng)鏈、物流、IT數(shù)據(jù)，高效率、強(qiáng)鏈接，就像一個能夠包容多元業(yè)態(tài)、對接無限場景的零售“沃土”，任何零售“群落”都可以自發(fā)生長，自成生態(tài)。
這一“大中臺”對接到農(nóng)村市場，就生成了被媒體稱為“下沉市場教課書式的閃電戰(zhàn)”——三年時間，蘇寧零售云店已經(jīng)開到6000家。就像蘇寧易購副總裁顧偉曾經(jīng)說過的那樣，“你能去到農(nóng)村市場里面服務(wù)當(dāng)?shù)氐挠脩魡?？服?wù)不了，”蘇寧易購的平臺化賦能可以讓蘇寧服務(wù)深入農(nóng)村市場，而未來目標(biāo)是幫助10萬家以上門店上線。
“大中臺”與“直播帶貨”相結(jié)合，也產(chǎn)生“1+1>2”的效果?！熬W(wǎng)紅的頭部效應(yīng)可以把用戶吸引過來，那之后的安裝、配送、維修和專業(yè)咨詢也需要有人來做，這就能對接到蘇寧的三個體系：商品體系、物流體系、線下的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。”這一點在蘇寧已經(jīng)有了現(xiàn)成的樣本：浙江金華畫水鎮(zhèn)的零售云加盟商王老板，被稱為“小鎮(zhèn)帶貨王”，創(chuàng)下一場直播帶貨8萬元的成績——臺前是個人的單槍匹馬，背后則是蘇寧體系的支撐。
從某種意義上來看，“蘇寧模式”為亞馬遜的“飛輪理論”提供了一種新的演繹：供應(yīng)鏈和物流的建造以提供更多更好的零售解決方案，從而吸引更多的零售終端加入鏈接，越來越多的零售終端會帶入更多的用戶，用戶的增多又會進(jìn)一步推動供應(yīng)鏈和物流體系的優(yōu)化——這個飛輪一旦旋轉(zhuǎn)起來，就會形成自我增強(qiáng)的動能，為蘇寧辟開一個全新的、而且無限的發(fā)展空間。
不過目前還只是這一“飛輪”的雛形，拿蘇寧易購線上來看， 2009年是0，今天是2000多億的營收，2020年會實現(xiàn)3000多億的目標(biāo)。
從0到3000億，蘇寧走過了一條質(zhì)疑不斷、荊棘遍布的轉(zhuǎn)型之路，如今來看，這也成為其繼續(xù)前行的資本。與生于互聯(lián)網(wǎng)浪潮之巔、被資本簇?fù)淼牧闶坌沦F不同——他們信奉的是“贏者通吃”，像蘇寧這樣篳路藍(lán)縷、身經(jīng)百戰(zhàn)的傳統(tǒng)零售商而言，體會更深的則是“剩者為王”——這種心態(tài)上的差異，讓蘇寧具有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗韌性，也更加有戰(zhàn)略定力。
“你蓋好了，他們就會來?！边@是電影《夢幻之地》中的經(jīng)典臺詞；未來學(xué)家凱文·凱利在《失控》一書中引用說明了一種在基礎(chǔ)元素具備之后的生態(tài)自我生長、自我強(qiáng)化的力量。“無數(shù)‘零件’通過永不停歇的工作而形成緩慢而寬廣的創(chuàng)造力?！?/span>
蘇寧懂這種力量，并且很顯然，它也正在慢慢培育這種力量。
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