當(dāng)下，全球都在步入一個增長“停滯”的時代：

大量行業(yè)已從增長市場轉(zhuǎn)入殘酷的存量搏殺，且利潤率持續(xù)下降。很多企業(yè)勉強(qiáng)達(dá)到一個盈虧剛剛平衡的狀態(tài)，或是出現(xiàn)越生產(chǎn)越不賺錢的情況。

為此，價格戰(zhàn)成為了最常見的“武器”，但是企業(yè)也因此陷入到了“囚徒困境”——越卷越不賺錢，利潤薄如刀片，增長乏力成為常態(tài)。

就連擁有超強(qiáng)大品牌護(hù)城河的茅臺，在今年第三季度的增速也逼近零線，可以說，“增長”無疑成為當(dāng)下企業(yè)家們愈發(fā)“奢侈”但又必須要關(guān)注的詞匯了。

但就在這種情況下，仍有一批企業(yè)跳脫出了增長“停滯”的困境，成功實(shí)現(xiàn)了逆勢突破：

2019年，雅迪全年?duì)I收99億元，5年后迅猛增長至347億元，終端門店從7800家裂變至40000家，全球累計(jì)銷量突破一億臺，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；

 

同樣是2019年，TCL還深陷競爭紅海中，但就用了6年時間，TCL營收從800億躍遷至1500億元，2024年凈利潤同比激增52.3%；

 

還有零跑汽車，在號稱“最卷”的新能源汽車賽道，3年內(nèi)從年銷11萬臺逆襲至逼近60萬臺，營收從123億躍升到537億，連續(xù)八個月新勢力銷冠；

 

安吉爾，則身處與家居建材行業(yè)相關(guān)的凈水器市場，在行業(yè)整體下滑的逆境中，依托零售轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了超30%的逆勢增長；

 

杰克股份，在看似傳統(tǒng)的縫紉機(jī)行業(yè)，毛利率從24%一路攀升至34%，凈利潤更是大幅增長超50%。

這份名單還可以繼續(xù)列下去：方太、特步、妙可藍(lán)多、好未來……它們行業(yè)各異，賽道不同，卻共同展現(xiàn)出了一種違背“常識”的增長態(tài)勢：

在人人高呼“活下去”的時刻，它們不僅活下來了，還實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量、可持續(xù)的跨越式發(fā)展，可謂十分不易。

那么，問題來了，為什么這些企業(yè)能夠打破各自的增長困境，從行業(yè)中脫穎而出，成為業(yè)界頂流？貫穿這些企業(yè)高質(zhì)量增長背后的系統(tǒng)性思維和底層邏輯又是什么？

最近，筆者參加了一場閉門論壇——“2025中國式增長年度論壇”，給筆者留下了深刻印象。

大會劍指五大增長矛盾

在正式展開五大矛盾前，先從一個問題開始建立共識。

什么決定了一家企業(yè)的天花板？

大多數(shù)人脫口而出的應(yīng)該是兩個字，老板。

事實(shí)也正是如此，今天很多企業(yè)陷入困境，很大一部分原因是源自企業(yè)“一號位”的認(rèn)知存在局限。

稻盛和夫也曾講過：

“國家因一人之力而興，因一人之力而亡，企業(yè)亦如此。經(jīng)營者的能力決定了企業(yè)的興盛衰亡。”

這正是在論壇上，一個被反復(fù)強(qiáng)調(diào)的共識：當(dāng)前的增長困局，本質(zhì)上是企業(yè)家們和企業(yè)認(rèn)知的困局。

也因此，如果企業(yè)家、企業(yè)無法在思維層面先完成對五大本質(zhì)矛盾的認(rèn)知破局，任何戰(zhàn)術(shù)上的勤奮都將是隔靴搔癢：

第一，戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略？做戰(zhàn)略，企業(yè)首先要審視一個問題：未來10-20年，我們在行業(yè)中要處于一個什么樣的生態(tài)位置。

并且，要注意，這里并不是一次性地重新審視，而是要根據(jù)最新的技術(shù)端和客戶端的變化，每年迭代刷新審視，找到企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位。

舉個例子，今天大多數(shù)企業(yè)大都靠著卷價格來獲取訂單，很辛苦。公司內(nèi)部的策略都不一致，到底是橫向擴(kuò)張還是縱向扎根，垂直發(fā)展還是進(jìn)入到一個全新的領(lǐng)域？每一個人心中的想法都不一樣的時候，組織必須得回答清楚。

如果企業(yè)的戰(zhàn)略不回答清楚，那么基本上就是一邊內(nèi)耗一邊增長，這是很痛苦的。今天很多企業(yè)就是結(jié)構(gòu)性出了問題——沒有應(yīng)對時代的變化和客戶需求的變遷。需求的變遷都沒有去響應(yīng)，戰(zhàn)略自然就落后了。

也因此，戰(zhàn)略矛盾不管是對于初創(chuàng)企業(yè)，還是大企業(yè)來說，都是主要矛盾。

第二，產(chǎn)品。

今天是一個所有企業(yè)都在做旗艦產(chǎn)品、所有人都想做爆品的時代。但一個殘酷的現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)企業(yè)80%的產(chǎn)品SKU，只貢獻(xiàn)了不到20%的銷售額。

對于很多企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品人來講，當(dāng)下的一個普遍感受是，做產(chǎn)品越來越難了，要么好不容易洞察到了用戶需求，結(jié)果沒等賺到錢，競爭對手就蜂擁而至；要么產(chǎn)品明明很好，結(jié)果就是賣不出去……

其實(shí)，很多企業(yè)對于做產(chǎn)品這件事，都很容易陷入到幾個誤區(qū)中：

1. 產(chǎn)品SKU越多越好，因?yàn)椤岸嗌⒆雍么蚣堋保?/span>

2. 產(chǎn)品要做出差異化越來越難，所以只能依靠低價去內(nèi)卷；

3. 明明自家產(chǎn)品功能不差，但就是無法和其它友商的產(chǎn)品拉不開差距，且自己也找不到差距在哪里。

產(chǎn)品作為企業(yè)面向市場最重要的抓手，如果產(chǎn)品做得不好，在很多地方是無力的，所以產(chǎn)品是第二大矛盾點(diǎn)，這就是當(dāng)下一個很重要的矛盾，你在產(chǎn)品上是怎么組合的？怎么定價的？怎么定義的？必須回答清楚。

第三，成本。

成本是今天所有企業(yè)必須要面對的時代問題。

但是，能夠看到有很多企業(yè)仍然存在認(rèn)知誤區(qū)，即成本與質(zhì)量是不可調(diào)和的，想要降成本，產(chǎn)品的質(zhì)量就不可避免地要降低；亦或者始終堅(jiān)持過去高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的做法，但到了今天卻因成本競爭力不足而丟失了市場份額。

事實(shí)上，優(yōu)衣庫就是一個在成本控制方面很經(jīng)典的案例，過去服裝產(chǎn)業(yè)，高質(zhì)量的衣服就是高價格，低價格就只能買低質(zhì)量的衣服。在日本經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，如果做到高質(zhì)量低價格自然市場都會買單，優(yōu)衣庫做到了。

問題來了，優(yōu)衣庫做到了，為什么中國很多企業(yè)做不到？

問題的背后，需要意識到，真正的降本增效提質(zhì)，其實(shí)都有著一套完整的成本管理體系。

對于正步入高速增長的企業(yè)來說，建立大成本管理是一條必由之路。

第四，營銷。

當(dāng)下也是一個極其碎片化的時代，渠道碎片化，網(wǎng)絡(luò)碎片化，這意味著對企業(yè)來說，需要穿越各種渠道、各種媒體，才能真正抵達(dá)消費(fèi)者的眼前。

但是會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在營銷上都會遇到三大“怪圈”：

1. 明明投入了巨額的營銷資源和動作，但最終想要賣的產(chǎn)品銷量依舊慘淡；

2. 單品的銷量沒有答案到預(yù)期，但又被渠道給綁架，不得不持續(xù)地上新品，導(dǎo)致研發(fā)疲于奔命，市場費(fèi)用也不聚焦，且產(chǎn)品上線準(zhǔn)備不足；

3. 爆款產(chǎn)品的出現(xiàn)具有很強(qiáng)的偶然性，沒有經(jīng)過客觀提煉總結(jié)固化，缺乏爆款操盤的組織能力。

而想要打破這三大營銷的“怪圈”，很重要的一點(diǎn)就是要做好IPMS流程（集成產(chǎn)品營銷與服務(wù)）。

這一概念很多人都聽過，也做過流程變革，但是為什么效果不好？因?yàn)檫@里面同樣要具備很多know how。不管在網(wǎng)絡(luò)上還是線下，背后都需要有一套完整的“集成思想+操盤能力+流程機(jī)制”。

第五，業(yè)務(wù)沖鋒。

最后，任何一個工具，任何一個理念，最終都要回答清楚一線員工愿不愿意戰(zhàn)斗？

舉個例子，為什么在日本失落的30年里面，豐田、優(yōu)衣庫以及7-11等一批企業(yè)長出來且如此卓越。

這些企業(yè)做到的很重要一點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)一線的獨(dú)立，對一線的尊重，對一線的物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵等，包括稻盛和夫、索尼董事長在過去也花了很大精力去點(diǎn)燃一線。

讓好的人力資源理念、員工的獎金薪酬以及對應(yīng)的工作方式落實(shí)到一線員工的身上，當(dāng)他們感知到動真格的時候，一線員工才能真正被點(diǎn)燃，這些理念才能真正發(fā)揮價值。

可以說，只有一線的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)沖鋒了，企業(yè)的動力才能真正被點(diǎn)燃，企業(yè)才能回到持續(xù)高質(zhì)量增長的軌道上。

五大引擎，推動企業(yè)走向增長的未來

當(dāng)然，到了這里，可能還會有很多人提出疑問：

上面講的五大矛盾點(diǎn)，對于很多企業(yè)家和企業(yè)高管，甚至基層員工來說，都或多或少有過了解，并且可能自己就有過一些感同身受的經(jīng)歷，但是，上面提出來的只是一系列問題，并沒有給出具有實(shí)操性的解決方法，這對我的企業(yè)、對個人自身似乎并沒有多大的參考價值？

而這也正是筆者看來，2025中國式增長論壇的價值所在。

在論壇上，圍繞上面的五大增長矛盾，論壇分別給出了五個增長引擎——增長戰(zhàn)略x旗艦操盤x零售轉(zhuǎn)型x品牌全球化x極致運(yùn)營，并且在這五個增長引擎的基礎(chǔ)上，每個增長引擎都邀請了正處在高增長的企業(yè)家和企業(yè)高管現(xiàn)身說法、拆解精彩案例加上專家解讀并提煉出通用的極具實(shí)操性的方法。

可以說，每一場案例拆解加解讀都有足足數(shù)萬字的干貨，因篇幅有限，筆者在這里提煉出核心內(nèi)容供大家思考：

1. 雅迪：5年從99億增長為347億元，門店突破40000家門店，做對了什么？

時間回到2016年，彼時，國內(nèi)各品牌電動車的銷量差距非常焦灼，難分勝負(fù)。為了爭奪行業(yè)老大的地位，幾乎所有品牌打起了“價格戰(zhàn)”，越打越慘烈，電動車的單價連年下跌。

雅迪也不可避免地被卷入其中，當(dāng)時，雅迪還自嘲道：“當(dāng)時賣一臺車，賺的還不如物流公司多。”

直到2019年，雅迪做出了“高增長比低增長容易”的逆向思維。

在短短5年時間，雅迪在沒有改變核心團(tuán)隊(duì)成員、沒有跨入新賽道的基本面下，卻迎來了行業(yè)規(guī)模最大、增長率最高的商業(yè)神話。從99億到347億，2024年，全球累計(jì)銷量達(dá)1億臺，2025年上半年，雅迪依舊在延續(xù)33.1%的高增長，門店數(shù)量更是突破4萬家。

那么，雅迪做對了什么，可以總結(jié)為4點(diǎn)關(guān)鍵因素：

在戰(zhàn)略上，雅迪以高目標(biāo)共識作為牽引，同時借助外部專家的力量，全員共識目標(biāo)。

在產(chǎn)品上，雅迪以IPD為引擎，把以用戶為中心從理念落地為組織流程，比如聚焦“里程焦慮”等用戶核心痛點(diǎn)，成功打造冠能系列，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品力升級。

在渠道上，雅迪以好人好店為基礎(chǔ)拓店，以共贏文化保障終端戰(zhàn)斗力。

在組織上，堅(jiān)持組織活力三把刀，求賢若渴，揮金如土，堅(jiān)持末位淘汰，結(jié)合輪崗機(jī)制，有效激發(fā)了組織活力，支撐戰(zhàn)略的落地。

而雅迪這一案例的背后也揭示了第一個增長引擎——增長戰(zhàn)略。

引擎一：增長戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的一致性帶來增長的確定性

增長戰(zhàn)略的起點(diǎn)，往往不是精密的計(jì)算，而是敢于“不切實(shí)際”的雄心。

正如《戰(zhàn)略意圖》一文中講到的：“過去20年中達(dá)到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志?！?/span>

雅迪正是這一思維的典范。

2019年底，當(dāng)行業(yè)和內(nèi)部普遍認(rèn)為年銷600萬臺已觸及天花板時，雅迪創(chuàng)始人提出了一個看似荒謬的目標(biāo)：次年沖擊1000萬臺。這并非憑空臆想，而是基于一個關(guān)鍵的認(rèn)知轉(zhuǎn)變：“高增長比低增長更容易”。

高增長目標(biāo)會逼出全新的打法、吸引最優(yōu)質(zhì)的資源、并創(chuàng)造更高的激勵，從而形成正向循環(huán)。

這一高增長目標(biāo)，也直接催生了雅迪后續(xù)所有革命性的動作——沒有1000萬臺的雄心，就不會有“百城大戰(zhàn)”、“拔紅旗”的渠道閃電戰(zhàn)，也不會有不惜代價請外部專家、與經(jīng)銷商反復(fù)共識的決心。

其次，雄心需要科學(xué)的路徑支撐。

為此，雅迪引入了“五看三定”（看宏觀、看行業(yè)、看客戶、看競爭、看自己；定戰(zhàn)略控制點(diǎn)、定目標(biāo)、定策略）模型，找到了自己的“望遠(yuǎn)鏡”和“放大鏡”。

通過細(xì)致的數(shù)據(jù)洞察，在許多區(qū)域市場，雅迪的市占率僅為個位數(shù)，而領(lǐng)先的競爭對手卻能達(dá)到30%以上。這一發(fā)現(xiàn)徹底打破了團(tuán)隊(duì)“市場已飽和”的固有認(rèn)知，證明了增長空間巨大，關(guān)鍵在于方法和執(zhí)行力。目標(biāo)的設(shè)定從最初的“增長20%”被層層刷新，最終在嚴(yán)密的推演下，確立了1000萬臺的保底目標(biāo)和1200萬臺的挑戰(zhàn)目標(biāo)。

最后，戰(zhàn)略最核心的一點(diǎn)是要保持配稱一致性。

什么是配稱？即讓企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等一系列運(yùn)營動作，與所擁有“人、財、物”等資源彼此匹配。

同時，組織、人才、干部、專家體系，乃至KPI與激勵機(jī)制，也要保持高度一致，共同指向戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

雅迪的做法是“吹響沖鋒號”，通過幾十場大會小會，將戰(zhàn)略意圖層層傳遞，不僅覆蓋內(nèi)部全體員工，更深入到全國數(shù)萬家經(jīng)銷商，確保從董事長到終端門店的導(dǎo)購員，都對“為何而戰(zhàn)”和“如何取勝”有清晰一致的認(rèn)知。最終，雅迪在2020年實(shí)現(xiàn)了1080萬臺的銷量，同比增長80%。

可以說，戰(zhàn)略對企業(yè)的最大意義不是流程、模板、工具，而是全員思維的再造過程。

2. 零跑汽車：3年3倍增長，連續(xù)多月蟬聯(lián)造車新勢力第一

一直以來，新能源汽車市場競爭激烈，是眾所周知的。而在2023年年初，眾多新能源汽車品牌更是因?yàn)橛商厮估l(fā)起的價格戰(zhàn)，以及車企補(bǔ)貼退潮迎來了艱難時刻，零跑也不例外。

但正所謂福禍相依，通過這次危機(jī)，零跑重新梳理和變革了整個造車鏈路流程，實(shí)現(xiàn)了3年3倍的增長。

2025年1-5月，零跑成為新勢力累計(jì)出口銷量冠軍，單月交付量破70000臺，創(chuàng)新勢力月交付量新記錄，連續(xù)8個月位居造車新勢力全球月銷量首位。

上半年零跑營收達(dá)242.5億元，同比增長174%，成為中國造車新勢力中的一匹“黑馬”。

那么零跑又做對了什么，總結(jié)來看有4點(diǎn)：

第一，確立“車圈優(yōu)衣庫，好而不貴”的戰(zhàn)略定位；

第二，打造了全域自研和極致成本的產(chǎn)品基石；

第三，重塑以用戶為中心的流程機(jī)制，讓打造和銷售爆品成為可復(fù)制的體系能力；

第四，零跑汽車的工程師文化土壤，以及企業(yè)一把手的堅(jiān)定支持。

零跑案例也重點(diǎn)揭示了第二個增長引擎——旗艦操盤。

引擎二：旗艦操盤——產(chǎn)品即戰(zhàn)略的尖刀突破

什么是旗艦操盤，即通過旗艦產(chǎn)品打透客戶心智，做到差異化，和競爭對手拉開差距，而不是海量SKU堆積，功能堆積。事實(shí)上，在論壇上出現(xiàn)過的案例基本都做到了這一點(diǎn)。

可以說在不確定的時代，企業(yè)最可靠的壓艙石就是一款能夠持續(xù)引領(lǐng)市場、貢獻(xiàn)核心利潤的旗艦產(chǎn)品。

打造旗艦產(chǎn)品的能力，是企業(yè)最應(yīng)構(gòu)建的核心能力，其中又有三點(diǎn)值得深入學(xué)習(xí)：

1. IPD流程：將偶然爆品變?yōu)楸厝?/strong>

當(dāng)零跑面臨庫存高企、行業(yè)內(nèi)卷的內(nèi)外困境時，零跑COO徐軍的一個重要工作，就是引入并深度適配了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系。

IPD的核心在于，它是一套確?！白稣_的事”和“正確地做事”的決策和執(zhí)行流程。它通過嚴(yán)格的階段評審、跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作，確保產(chǎn)品從概念誕生之初就緊密貼合用戶需求與技術(shù)趨勢。在零跑，這套流程將新車型研發(fā)周期從行業(yè)的48個月大幅縮短至14個月，實(shí)現(xiàn)了“用效率換市場”的降維打擊。

2. 重量級團(tuán)隊(duì)：打破部門墻的聯(lián)合艦隊(duì)

徐軍認(rèn)為，IPD和IPMS流程的成功運(yùn)行，依賴于“重量級操盤團(tuán)隊(duì)”。這個團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品、研發(fā)、營銷、銷售等關(guān)鍵角色組成，被賦予充分的權(quán)力和責(zé)任，對產(chǎn)品的商業(yè)成功端到端負(fù)責(zé)。

事實(shí)上，很多企業(yè)也能看到市場的關(guān)鍵機(jī)會和方向，但是就是無法真正抓住機(jī)會，這其中很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是缺乏一個重量級操盤團(tuán)隊(duì)，匹配相應(yīng)的資源和能力。

3. 流程的背后是組織。

引入流程不等于變革成功，真正的變革是一個金字塔，流程之上是支持打仗的組織設(shè)計(jì)，之下是老板的決心、企業(yè)文化與IT系統(tǒng)等堅(jiān)實(shí)支撐。

在零跑，這個操盤團(tuán)隊(duì)甚至擁有與創(chuàng)始人“拍桌子”的權(quán)力，決策基于數(shù)據(jù)和流程而非職位高低。這有效約束了老板的“創(chuàng)意”和權(quán)力，將產(chǎn)品決策從“藝術(shù)”變?yōu)椤翱茖W(xué)”，保證了產(chǎn)品方向的持續(xù)性和一致性。

3. 安吉爾：半年逆勢增長34%，實(shí)現(xiàn)2024年全國中央凈水機(jī)銷量TOP1

2024年，面對房地產(chǎn)下滑、建材行業(yè)哀鴻遍野的情況，安吉爾作為房地產(chǎn)行業(yè)中的一環(huán)，也一度面臨店-商-銷售-后端”的全面承壓。

于是，在2024年下半年，深耕凈水行業(yè)37年的安吉爾，開啟零售轉(zhuǎn)型之路，用30天，在不換人、不換店、不加資源的情況下，實(shí)現(xiàn)了單店業(yè)績倍增，并最終快速復(fù)制到全國1500多家店實(shí)現(xiàn)店效倍增，營收逆勢增長34%。

那么，問題來了，安吉爾是如何做到的？其抓住了4大關(guān)鍵矛盾：

第一，通過全員深度共識，確保理念和方法真正被理解掌握；

第二，打造樣板店，讓大家因?yàn)榭匆姸嘈牛?/span>

第三，管理層躬身入局，帶頭下市場，提振組織信心，打通內(nèi)部協(xié)同；

第四，固化能力，把成功經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的流程，最終通過店效倍增，驅(qū)動零售轉(zhuǎn)型。

安吉爾的案例則引出了第三個增長引擎——零售轉(zhuǎn)型的效率革命。

引擎三：零售轉(zhuǎn)型——追本溯源的效率革命

當(dāng)流量紅利見頂、渠道普遍失靈，零售的出路在于回歸本質(zhì)：向內(nèi)部管理要增長。

事實(shí)上，零售轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是一場“追本溯源的效率革命”，其勝負(fù)手不在投放預(yù)算的多寡，而在能否將最簡單的商業(yè)公式執(zhí)行到極致。

會發(fā)現(xiàn)當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)在遭遇業(yè)績不佳時，企業(yè)的管理層往往會歸因于“市場沒流量”。

安吉爾集團(tuán)董事長也曾深信于此，然而拆解零售的根本公式：收入=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價。

才發(fā)現(xiàn)真正的瓶頸并非流量，而是“轉(zhuǎn)化率”與“客單價”這兩大內(nèi)部運(yùn)營漏洞。他們擁有行業(yè)領(lǐng)先的“空間大師”產(chǎn)品，但終端導(dǎo)購因害怕客戶流失，不敢推薦，導(dǎo)致高價值產(chǎn)品滯銷。這其中的問題就在于，復(fù)雜的SKU和混亂的話術(shù)讓導(dǎo)購和客戶都無從選擇。

安吉爾的破局始于一場“閃電戰(zhàn)”，開始“四極”店效倍增打法——極高目標(biāo)、極簡動作、極快速度、極大戰(zhàn)果。

安吉爾選擇了廣州的一家店鋪?zhàn)鳛闃影宓?，在不換人、不增長資源的前提下，安吉爾管理者用30天時間，只做三件事：簡化產(chǎn)品話術(shù)（將產(chǎn)品清晰歸為1.0、2.0、3.0系列，對應(yīng)不同用水場景）、設(shè)計(jì)體驗(yàn)道具（讓看不見的凈水效果可視化）、強(qiáng)化跟進(jìn)流程。結(jié)果，該店月銷從8萬躍升至20萬，業(yè)績翻倍不止。

并且，樣板的力量在于可復(fù)制。隨后，安吉爾便啟動了“混凝土項(xiàng)目”，從“1家店”裂變?yōu)椤?家店”、“24家店”、“106家店”……整個過程，管理者需要“雙手沾泥”，親自帶隊(duì)下沉到門店打樣。

這套打法的價值就在于，它不是培養(yǎng)幾個“銷冠”，而是通過標(biāo)準(zhǔn)化動作（如“安吉爾零售五步法”）、數(shù)字化工具（“安來客”系統(tǒng)）和組織機(jī)制（嚴(yán)格晨會、數(shù)據(jù)復(fù)盤），將個人經(jīng)驗(yàn)沉淀為組織能力。

某種程度上來說，在市場處于寒冬時，最大的增長機(jī)會不在外部，而在于企業(yè)內(nèi)部被忽視的“管理洼地”。零售轉(zhuǎn)型要求企業(yè)家摒棄“渠道壓貨”的慣性，躬身入局，通過體系化的“精耕細(xì)作”，釋放終端的龐大潛能。

4. TCL：2024年?duì)I收增長24.7%，凈利增長52.3%，TCL為何還能逆勢突破？

今天，中國企業(yè)的全球化，正在經(jīng)歷從從“哥倫布式”的貿(mào)易探險，到“鄭和式”的文明交融的深刻轉(zhuǎn)變。

其中，TCL又是最典型、最值得研究的中國出海企業(yè)，回顧TCL26年的全球化實(shí)踐，從1999年在越南設(shè)立分公司到2025年，TCL經(jīng)歷了從早期貿(mào)易階段，跨國并購整合階段，全球擴(kuò)張階段，到本土化經(jīng)營四個跌宕起伏的階段。

從并購湯姆遜的“至暗時刻”到成為奧運(yùn)頂級贊助商，TCL這家企業(yè)的認(rèn)知也經(jīng)歷了從“貿(mào)易”到“品牌”，從“管理”到“治理”的深刻轉(zhuǎn)變。

而自2019年至今，6年時間里，TCL實(shí)現(xiàn)了百億到千億的跨越，2024年，TCL營收達(dá)1500.3億元，同比增長24.7%，2025年上半年又同比增長18.6%，凈利潤2024年達(dá)49.3億元，同比增長52.3%。

在TCL實(shí)業(yè)CEO杜娟看來，TCL一路走來的教訓(xùn)是，避免低端化起步，堅(jiān)持高質(zhì)價比產(chǎn)品，同時以消費(fèi)者為中心，加強(qiáng)渠道庫存和零售管理，通過利他合作和本地化運(yùn)營降低風(fēng)險。

“愿力大于能力，彼此成就和利他是唯一成功之道?！?/strong>

TCL這一案例，也揭示了當(dāng)下企業(yè)增長的第四個引擎，品牌全球化，

引擎四：品牌全球化——從“賣貨”到“扎根”的升維

正如品牌與營銷首席專家張曉云指出，全球化不是成本的平移，而是價值的升維；其高級形態(tài)，是成為融入本地經(jīng)濟(jì)與社會的“利益共同體”。

也因此，企業(yè)想要全球化首先要有一個統(tǒng)一的“世界語”——Interbrand、BrandZ等品牌價值評估體系，這套評估體系將品牌管理從“語文題”變?yōu)椤皵?shù)學(xué)題”。華為、三星都曾借此對標(biāo)差距，系統(tǒng)性提升了品牌全球排名。TCL后期成為奧運(yùn)全球合作伙伴，正是基于這種戰(zhàn)略性品牌投資思維。

其次，品牌全球化需要一場品牌“旗艦戰(zhàn)役”來奠基。

“旗艦戰(zhàn)役”的底層邏輯就是：它不僅是產(chǎn)品的發(fā)布，更是以一款拳頭產(chǎn)品為載體，在全球市場同步打響的品牌認(rèn)知攻堅(jiān)戰(zhàn)。

其中，戰(zhàn)役的關(guān)鍵在于“全景操盤”與“全球接力”。以華為手機(jī)P9為例，從倫敦的全球首發(fā)，到中國的盛大接棒，再到西歐各國的本地化營銷深化，P9通過統(tǒng)一的核心信息（“改變你看世界的方式”）、精準(zhǔn)的節(jié)奏控制和線上線下聯(lián)動，成功將華為與“影像科技”深度綁定，一舉突破高端市場。這場戰(zhàn)役的勝利，也為華為后續(xù)全球品牌建設(shè)注入了強(qiáng)心劑。

最后，對于要出海的企業(yè)來說，要特別注意當(dāng)下，最高級的全球化，就是構(gòu)建“黑土地”式的本地生態(tài)。

正如杜娟總結(jié)TCL后期的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：從追求“我的利潤”，轉(zhuǎn)向思考如何讓“合作伙伴贏”“當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)贏”。這種“利他共贏”的模式，旨在將企業(yè)的命運(yùn)與當(dāng)?shù)匕l(fā)展深度綁定，形成抗風(fēng)險能力更強(qiáng)的利益共同體。

它回答的正是中國出海必須直面的問題：中國企業(yè)出海，是為掠奪價值，還是創(chuàng)造價值？

事實(shí)上，品牌全球化正是一場從“物理覆蓋”到“心智占領(lǐng)”再到“生態(tài)融合”的馬拉松。它要求企業(yè)具備戰(zhàn)略耐心，用科學(xué)體系管理品牌資產(chǎn)，用標(biāo)志性戰(zhàn)役打開局面，最終用深度本地化和價值共享，贏得世界的尊重與長久的市場地位。

5. 杰克股份：連續(xù)14年全球第一，2024年凈利提升50.86%，杰克憑什么？

早在2010年，作為縫紉機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)，杰克股份就做到了第一，但彼時杰克股份也因產(chǎn)品缺乏差異化價值，且SKU高達(dá)上萬個，導(dǎo)致資源分散、發(fā)力遲緩等一系列問題。

通過升級品牌、技術(shù)、裝備。通過聚焦中小客戶，聚焦三機(jī)，聚焦“快速服務(wù)100%”定位，進(jìn)行差異化競爭，杰克股份在2018年?duì)I收突破40億大關(guān)，首次超越日本品牌，銷售額也位列全球第一。

但與此同時，在2018年，縫紉行業(yè)開始進(jìn)入下行周期，加之疫情的影響，行業(yè)整體開始下滑。行業(yè)增長空間打不開，戰(zhàn)略落地偏差大，杰克團(tuán)隊(duì)對未來發(fā)展的信心不足。

于是，從2019年開始，杰克股份開始堅(jiān)持爆品戰(zhàn)略，在全公司及產(chǎn)業(yè)鏈中達(dá)成共識；收縮SKU，通過加大研發(fā)投入，提升產(chǎn)品競爭力。

而這也帶來了杰克股份運(yùn)營效率的全面提升，一方面SKU從數(shù)以萬計(jì)銳減到幾千個；另一方面，毛利率、凈利潤和現(xiàn)金流等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)顯著改善，實(shí)現(xiàn)了從追求規(guī)模到追求質(zhì)量和效率的深度轉(zhuǎn)型，2024年杰克股份營收同比增加12.7%，凈利潤則提升了50.86%。

杰克股份的營收、凈利雙提升，也帶出了企業(yè)最后一個增長引擎，極致運(yùn)營。

引擎五：極致運(yùn)營——擰干毛巾里最后一滴水

當(dāng)增長從外部擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)生驅(qū)動，極致運(yùn)營能力便成為了企業(yè)的“生命線”。

并且值得注意的是，極致運(yùn)營不是簡單的“降本”，而是通過端到端的協(xié)同創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量更高、成本更低、效率更優(yōu)”的不可能三角，最終構(gòu)筑起對手難以逾越的成本與效率護(hù)城河。

而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)要落實(shí)三個關(guān)鍵動作：

第一，建立螃蟹模型，打破部門墻的協(xié)同作戰(zhàn)

在制造行業(yè)待久了的人，應(yīng)該都能感同身受的一點(diǎn)是，傳統(tǒng)的成本管理很容易陷入部門博弈——采購壓價可能損害質(zhì)量，研發(fā)設(shè)計(jì)不顧及制造難度。

對此，杰克股份引入了“螃蟹模型”，以產(chǎn)品為“身軀”，以研發(fā)和采購為兩大“鐵鉗”，這使得研發(fā)不再只追求技術(shù)參數(shù)的完美，必須直面“目標(biāo)成本”的約束；采購也不再僅談判壓價，而要提前介入設(shè)計(jì)，提供供應(yīng)鏈路優(yōu)化方案。所有行動圍繞一個共同目標(biāo)：產(chǎn)品的綜合商業(yè)成功。

第二，歸一聚量：向復(fù)雜和冗余宣戰(zhàn)

一切萬惡之源，始于SKU的泛濫。

杰克股份曾擁有上萬個SKU，導(dǎo)致庫存奇高、管理混亂、生產(chǎn)效率低下。而通過“減法革命”，基于歸一化設(shè)計(jì)，杰克股份將核心零部件的型號數(shù)量大幅壓縮，使得SKU最終降至1000個以內(nèi)。

這一“聚量”效應(yīng)帶來的是全鏈路效率的倍增——采購議價能力飆升，生產(chǎn)線切換損耗銳減，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從130多天降至60多天。可以說，成本節(jié)約不是來自克扣，而是來自對“復(fù)雜度”這個隱性成本的徹底清算。

第三，深挖黑盒：比供應(yīng)商更懂其工藝

極致成本運(yùn)營還要求企業(yè)將供應(yīng)鏈的“黑盒”變?yōu)椤鞍缀小保?strong>也就是說企業(yè)要比供應(yīng)商更懂其核心工藝與成本結(jié)構(gòu)。

在這點(diǎn)上，杰克團(tuán)隊(duì)同樣做了大量的動作，他們深入到提供關(guān)鍵部件（如烤漆件）的供應(yīng)商工廠，拆解了從基材、涂料到噴涂、固化的全流程。

通過工藝分析，杰克團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)并消除了過度設(shè)計(jì)、優(yōu)化了噴涂參數(shù)、統(tǒng)一了涂料規(guī)格。最終，在確保甚至提升質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)了該部件成本的兩位數(shù)下降。

這種“向內(nèi)求”的深度協(xié)同，構(gòu)建的基于互信與專業(yè)的新供應(yīng)鏈關(guān)系，也值得當(dāng)下中國整個供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)去深入學(xué)習(xí)和思考。

最后，再總結(jié)這五大增長引擎來看，還需要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，那些能夠逆勢增長的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，最后都有一個共同點(diǎn)：

就是真正把以客戶為中心內(nèi)化成了組織的核心認(rèn)知，并通過增長戰(zhàn)略、旗艦操盤、零售轉(zhuǎn)型、品牌全球化、極致運(yùn)營等方面的變革，真正形成以客戶為中心的管理體系。

并且，最重要的一點(diǎn)是，企業(yè)增長的差異不在于掌握的方法論本身，而在于對戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、零售、極致運(yùn)營的集體認(rèn)知深度，當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)在這些核心認(rèn)知上達(dá)成共識并付諸實(shí)踐時，才能真正做到專業(yè)打業(yè)余，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有質(zhì)量的增長。

結(jié)語

所有的增長，都是站在未來看今天。

在全程參加完論壇后，這應(yīng)該是最有感觸的一句話了。

而在這兩天的論壇中，還有一個很重要的趨勢是：

在當(dāng)下這個超競爭時代，各種紅利逐漸消失，市場格局呈現(xiàn)超量供給狀態(tài)，商業(yè)環(huán)境變得越來越復(fù)雜，企業(yè)的競爭也已經(jīng)不再是單點(diǎn)競爭，而是企業(yè)一號位領(lǐng)導(dǎo)下的一個系統(tǒng)與另一個系統(tǒng)的競爭。

這意味著企業(yè)需要從粗放式增長轉(zhuǎn)向價值深耕，精耕細(xì)作。這是一個專業(yè)打業(yè)余的時代，只有專業(yè)的企業(yè)才能走向最終的勝利。

而任何事情，你對規(guī)律的理解越深刻，成功的概率就越大。商業(yè)尤其如此。

正如著名演講家、心靈作家諾曼·皮爾所說：“改變你的思維，就能改變你的世界”。

如果靠你自己無法改變，那么就找到那個已經(jīng)擁有了這種思維的人，和他一起改變你的世界。

最后，祝福所有的中國企業(yè)勢如長虹，也期待更多的中國企業(yè)們能夠在風(fēng)云變幻的市場中砥礪前行，持續(xù)增長，邁向偉大。

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