來(lái)源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨唐政
點(diǎn)擊閱讀原文

近日，由浪潮新消費(fèi)主辦，48家頂級(jí)機(jī)構(gòu)協(xié)辦的《第二屆中國(guó)新品牌浪潮大會(huì)》在上海隆重召開(kāi)。

近900個(gè)新品牌深度參與的九大細(xì)分榜單重磅發(fā)布，包括雀巢、元?dú)馍?、華熙生物、鐘薛高、moody、布魯可積木、華平投資、紅杉資本等超60位一線(xiàn)品牌、投資大咖，圍繞新品牌產(chǎn)業(yè)鏈上下游現(xiàn)階段面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，進(jìn)行了全面、深度的探討和分享。

在大會(huì)的《到線(xiàn)下洼地去，新品牌的N種解鎖方式》圓桌論壇上，金鼎資本創(chuàng)始合伙人王亦頡和莫小仙創(chuàng)始人王正齊、霸蠻聯(lián)合創(chuàng)始人宋碩、參半聯(lián)合創(chuàng)始人張軼、加點(diǎn)滋味創(chuàng)始人申悅?cè)恕?inLOOK創(chuàng)始人陳裕等一線(xiàn)品牌創(chuàng)業(yè)者，圍繞新品牌線(xiàn)下擴(kuò)張的系統(tǒng)性問(wèn)題，深度分享了各自在做線(xiàn)下過(guò)程中的“切膚之痛”和對(duì)品牌渠道布局的本質(zhì)思考。

隨著渠道的去中心化，全渠道布局成了所有品牌都必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，甚至對(duì)于很多品類(lèi)來(lái)說(shuō)，線(xiàn)下才是真正的主戰(zhàn)場(chǎng)。

但線(xiàn)上線(xiàn)下的價(jià)值鏈邏輯、所需要的組織力有非常大的差異，如何找到適配線(xiàn)下不同渠道的貨品？什么品類(lèi)適合直營(yíng)、什么品類(lèi)適合經(jīng)銷(xiāo)？擴(kuò)展到30萬(wàn)乃至幾百萬(wàn)家個(gè)體店，需要多少經(jīng)銷(xiāo)商、怎么激勵(lì)和考核等等都是需要全盤(pán)考慮的系統(tǒng)性問(wèn)題。

對(duì)于大部分線(xiàn)上起家的新品牌來(lái)說(shuō)，這當(dāng)中任何一個(gè)坎的跨越都不容易。

在這一場(chǎng)新品牌的線(xiàn)下“長(zhǎng)征”中，論壇的幾位嘉賓也只行至半程，但希望他們這一路走來(lái)所踩過(guò)的坑、領(lǐng)略的風(fēng)光和對(duì)線(xiàn)上線(xiàn)下布局的秩序、節(jié)奏的理解，能給更多的品牌創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)一些印證。

王亦頡：我們今天的議題是“到線(xiàn)下洼地去，新品牌的N種解鎖方式”。我們先請(qǐng)大家介紹一下自己的公司。

王正齊：我是莫小仙的創(chuàng)始人王正齊，我們品牌四年以來(lái)從線(xiàn)上起家，目前線(xiàn)下占比達(dá)到60%-65%，希望未來(lái)可以占到80%。從線(xiàn)上做到線(xiàn)下，其實(shí)是一條非常艱難的道路。

首先你不知道團(tuán)隊(duì)需要怎樣的組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)劃分，這兩年線(xiàn)下做下來(lái)依然沒(méi)有完全清晰的答案。這也是線(xiàn)上至線(xiàn)下最難的事情。

第二，不能持續(xù)盈利的企業(yè)沒(méi)有前途。很多企業(yè)回答不了以下三個(gè)問(wèn)題：賺錢(qián)嗎？有盈利模型嗎？什么使你賺錢(qián)？如果只講流量、思維、數(shù)據(jù)，那很難看到企業(yè)的未來(lái)。

這就是莫小仙目前面對(duì)的兩個(gè)問(wèn)題，如何建設(shè)組織架構(gòu)，能不能持續(xù)賺錢(qián)。

宋碩：大家好，我是霸蠻的聯(lián)合創(chuàng)始人宋碩。霸蠻所做的事情只有一個(gè)，把湖南米粉介紹給全中國(guó)和全世界。

大家可以在三個(gè)地方看到霸蠻：一是電商平臺(tái)，比如逛天貓或刷抖音的時(shí)候；二是在超市貨架上，比如盒馬鮮生等；第三就是在線(xiàn)下近200家實(shí)體餐飲門(mén)店中。

張軼：大家好，我是參半聯(lián)合創(chuàng)始人張軼。參半是專(zhuān)注于口腔護(hù)理的快消品牌，我們的旗艦產(chǎn)品益生菌漱口水今年在全國(guó)范圍內(nèi)賣(mài)了超過(guò)2000萬(wàn)瓶，占據(jù)行業(yè)第一。

剛才莫小仙王總的全渠道說(shuō)法我特別贊同，我們給自己定了三點(diǎn)要求：

第一點(diǎn)是全渠道。參半從線(xiàn)上起家，入駐了很多線(xiàn)上平臺(tái)，大家可能經(jīng)常刷到我們的抖音；同時(shí)線(xiàn)下也是我們今年重點(diǎn)增長(zhǎng)的部分，今年我們線(xiàn)下入駐了包括沃爾瑪、全家、永輝、KKV、調(diào)色師等7萬(wàn)多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。

第二點(diǎn)是大流通。全渠道和大流通的選擇是基于我們的品牌基石，我們的服務(wù)目標(biāo)是超10億國(guó)人的口腔健康，正是這種普惠的調(diào)性決定了品牌的根基。

第三點(diǎn)是快消化，如果想要真的讓全民口腔更為健康，那么就需要提升使用護(hù)理產(chǎn)品的頻率，頻率提升了，自然就快消化了。快消化的重要前提是降低使用門(mén)檻，使得口腔護(hù)理變成一件輕松愉悅的事情。

申悅?cè)耍?/strong>大家好，我是加點(diǎn)滋味的創(chuàng)始人申悅?cè)耍覀兪且患易鰪?fù)合調(diào)味品的品牌。加點(diǎn)滋味相對(duì)年輕，去年（2020年）十月剛剛成立，今年（2021年）3、4月份剛做線(xiàn)上，6、7月份開(kāi)始做線(xiàn)下。

我的第一份工作是在雀巢做渠道通路營(yíng)銷(xiāo)，關(guān)于新品牌的線(xiàn)上線(xiàn)下分布問(wèn)題，也跟大家交流一下我們的三個(gè)觀點(diǎn)：

一是線(xiàn)上線(xiàn)下適配的貨品可能不是同一批。線(xiàn)上爆發(fā)起量的產(chǎn)品具有感官的多重性，可能在線(xiàn)下找不到匹配的貨架；而線(xiàn)下的核心在于找渠道的位置，需要有標(biāo)識(shí)作為對(duì)比。

二是品牌要理解深度分銷(xiāo)和淺度分銷(xiāo)的概念。復(fù)合調(diào)味品的主流市場(chǎng)是在中國(guó)400-500萬(wàn)家賣(mài)食品的店，這其中包括3000家左右像山姆一樣的會(huì)員店體系，20萬(wàn)家品牌連鎖便利店，40-50萬(wàn)家區(qū)域、城市級(jí)別的連鎖KA，但還有300多萬(wàn)家是夫妻店。

我們的品牌同樣需要一層層向前走，品類(lèi)的滲透率決定了銷(xiāo)售渠道的選擇。當(dāng)大家看到產(chǎn)品就知道這個(gè)東西是做什么的，那品牌就可以走到深度分銷(xiāo)。如果是用于用戶(hù)教育的品類(lèi)，在線(xiàn)下熟悉度未打開(kāi)時(shí)，需要先從線(xiàn)上開(kāi)始推。

三是相對(duì)民生的消費(fèi)品類(lèi)需要生態(tài)化，我不太相信在絕對(duì)民生的品類(lèi)上D2C會(huì)做的很好。

我之前經(jīng)歷過(guò)的像雀巢或者同量級(jí)的食品飲料公司，它的厲害之處在于可以設(shè)計(jì)一套體系來(lái)運(yùn)營(yíng)自己的一級(jí)和二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，運(yùn)營(yíng)自己所鋪設(shè)的門(mén)店利益。這樣的生態(tài)治理能力可能是下一階段民生消費(fèi)品創(chuàng)業(yè)需要具備的能力。

陳裕：大家好，我是美瞳品牌4inLOOK創(chuàng)始人陳裕。我們品牌成立很早，2008年通過(guò)垂直電商銷(xiāo)售美瞳，2015年開(kāi)始做線(xiàn)下美瞳專(zhuān)賣(mài)店。這十幾年間，我們不僅做了線(xiàn)上線(xiàn)下，今年還把進(jìn)口供應(yīng)鏈國(guó)產(chǎn)化，完善了工廠上游供應(yīng)鏈。

我們整體的布局源自對(duì)美瞳行業(yè)的看好。

列個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在美瞳滲透率最高的國(guó)家是日本，日本去年的零售GMV差不多280億，如果以日本現(xiàn)在的1.35億人口來(lái)算，假設(shè)所有的東亞人用眼習(xí)慣和對(duì)美的追求都相似，那么中國(guó)的市場(chǎng)未來(lái)將有10倍的增長(zhǎng)空間，出于地域、文化、經(jīng)濟(jì)差異的考慮，保守估計(jì)未來(lái)中國(guó)差不多也有500-600億市場(chǎng)。

但三年前在市場(chǎng)僅十億規(guī)模的時(shí)候，大部分投資人或創(chuàng)始人對(duì)未來(lái)市場(chǎng)能否到百億級(jí)別是持懷疑態(tài)度的。短短三年過(guò)去，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)破百億了。

目前行業(yè)正在從0-1至1-10的階段轉(zhuǎn)型，起跑的公司們已經(jīng)準(zhǔn)備好在渠道的差異化布局和品牌的差異化深耕兩方面維持行業(yè)優(yōu)勢(shì)。

一、如何理解線(xiàn)下擴(kuò)張的系統(tǒng)性問(wèn)題

1、線(xiàn)下沒(méi)有一套模式可以一直成功

王亦頡：我覺(jué)得今天的嘉賓可以分為三類(lèi)：

一類(lèi)是原生線(xiàn)下的，比如霸蠻；一類(lèi)是線(xiàn)下起家后選擇全渠道的，包括莫小仙、加點(diǎn)滋味以及4inLOOK；最后一類(lèi)是有線(xiàn)上品牌但選擇線(xiàn)下發(fā)力的，比如參半。

我前段時(shí)間跟小仙燉的老總聊天，他們?cè)诒本㏒KP開(kāi)了一家線(xiàn)下店，發(fā)現(xiàn)線(xiàn)下人群和線(xiàn)上人群有很大的區(qū)別。

所以想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，線(xiàn)上線(xiàn)下的顧客、貨品、渠道、組織是不是存在局域性的矛盾，這其中有沒(méi)有什么可以分享給大家的經(jīng)驗(yàn)和感受？

王正齊：對(duì)于申總剛剛的觀點(diǎn)我感受很深，前期線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張需要花錢(qián)但不是最難的事情，最難的是后面如何擴(kuò)展到30多萬(wàn)家個(gè)體店，以后可能還有幾百萬(wàn)家。

莫小仙現(xiàn)在就面臨網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的問(wèn)題，目前十萬(wàn)多家網(wǎng)點(diǎn)主要分布在全國(guó)的大賣(mài)場(chǎng)和超市，三十萬(wàn)網(wǎng)點(diǎn)其實(shí)很難打。

與之匹配的問(wèn)題包括需要多少經(jīng)銷(xiāo)商，一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商做多少網(wǎng)點(diǎn)，做到什么水平，配置多少人員，給多少政策支持，怎么激勵(lì)與考核等系統(tǒng)性的問(wèn)題。

這是莫小仙明年要打的一場(chǎng)仗，如果打成可能在行業(yè)里數(shù)一數(shù)二，打不成后面的路則會(huì)更難走。

線(xiàn)下布局的擴(kuò)張是需要全盤(pán)考慮的系統(tǒng)性問(wèn)題。雖然我之前做了八年線(xiàn)下，在中糧從業(yè)務(wù)員做到大區(qū)總經(jīng)理，但原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

線(xiàn)下渠道沒(méi)有一套模式是可以一直打成功的，在推進(jìn)的過(guò)程中我相信還有更多問(wèn)題會(huì)暴露出來(lái)，所以我們要去持續(xù)思考新的變化并隨時(shí)調(diào)整，每年每個(gè)月都要調(diào)整，這是最難的點(diǎn)。

2、如何理解門(mén)店、貨架到電商的不同職能？

宋碩：去年疫情的時(shí)候我們還在開(kāi)線(xiàn)下連鎖店，經(jīng)歷疫情后餐廳不得已要關(guān)門(mén)。但我們團(tuán)隊(duì)思考后認(rèn)為，消費(fèi)者對(duì)于吃的訴求沒(méi)有變，變化的只有吃的場(chǎng)景。所以我們堅(jiān)定轉(zhuǎn)型線(xiàn)上，銷(xiāo)售額不僅沒(méi)有掉反而翻倍增長(zhǎng)。

我們開(kāi)始想，“吃”本質(zhì)上是什么樣的生意？發(fā)現(xiàn)“吃”是一個(gè)關(guān)于保質(zhì)期的生意，它分為四個(gè)維度：

一是分鐘級(jí)的生意，幾分鐘就要吃掉；二是小時(shí)級(jí)的生意，可能是外賣(mài)所服務(wù)的門(mén)店周邊三公里的社群需求；三是日級(jí)的生意，比如生鮮，大概是一兩天的保質(zhì)期；四是月級(jí)或者年級(jí)的生意，其實(shí)就是食品零售。

霸蠻要做的事情就是在各個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景下提供所有的產(chǎn)品，比如貨架、門(mén)店、外賣(mài)或者其他場(chǎng)景，我們覺(jué)得每一個(gè)時(shí)空保質(zhì)期邊界的打破都會(huì)帶來(lái)新的商業(yè)機(jī)會(huì)和模式。

盒馬在全保質(zhì)期的四個(gè)維度下的經(jīng)營(yíng)模式，可以在同樣的面積下產(chǎn)生更高的坪效。在霸蠻的實(shí)踐過(guò)程中，我們認(rèn)為餐廳和零售承擔(dān)了企業(yè)不同發(fā)展階段下的不同職能。

餐廳具有較強(qiáng)的品牌性，全國(guó)這么多門(mén)店和購(gòu)物中心，已經(jīng)強(qiáng)化了消費(fèi)者的品牌心智，直面消費(fèi)者。

不同于電商只靠客服或是一個(gè)快遞所建立的薄弱聯(lián)系，雖然餐飲門(mén)店的擴(kuò)展和服務(wù)全國(guó)的用戶(hù)是需要時(shí)間的，但這也是與消費(fèi)者連接和品牌塑造的一大優(yōu)勢(shì)。

零售的特點(diǎn)是，可以做到直接打開(kāi)所有市場(chǎng)，直接面向全國(guó)用戶(hù)，但和消費(fèi)者的接觸比較薄弱，以至于消費(fèi)者對(duì)品牌心智的確立相對(duì)較難。

所以從門(mén)店、貨架到電商，離消費(fèi)者的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，因此拉新成本就越高。我們做餐廳就很少需要投入成本拉新顧客。

3、把一盤(pán)貨賣(mài)給所有人，是品牌死得最快、最慘的路徑

張軼：我們將口腔行業(yè)產(chǎn)品具體分為三類(lèi)：

第一類(lèi)是個(gè)人護(hù)理與口腔相關(guān)的電動(dòng)產(chǎn)品，像是電動(dòng)牙刷和沖牙器。這類(lèi)產(chǎn)品的典型特征是購(gòu)買(mǎi)頻次低，客單價(jià)高，行業(yè)邏輯偏向于小家電；

第二類(lèi)是傳統(tǒng)的個(gè)人護(hù)理用品，即牙膏和牙刷，這兩個(gè)品類(lèi)在中國(guó)市場(chǎng)是作為比較穩(wěn)定的存量市場(chǎng)存在的；

第三類(lèi)是口腔行業(yè)的快消品，代表產(chǎn)品就是參半的主營(yíng)產(chǎn)品漱口水。我們選擇漱口水做行業(yè)切入點(diǎn)，是因?yàn)槭谒鄬?duì)其他口腔品類(lèi)來(lái)說(shuō)增長(zhǎng)最快，用戶(hù)認(rèn)知和使用彈性最大，可塑性很強(qiáng)。

你看許多老牌傳統(tǒng)牙膏品牌，終端網(wǎng)點(diǎn)多達(dá)300-400萬(wàn)，在任何一個(gè)五線(xiàn)城市的個(gè)體店或者便利店，都能在貨架上找到旗下的產(chǎn)品，這是品牌的護(hù)城河。

對(duì)于新品牌來(lái)說(shuō)，需要找一個(gè)勢(shì)能點(diǎn)。我們當(dāng)初考慮做線(xiàn)下時(shí)面臨兩種情況，一是從線(xiàn)下慢慢生長(zhǎng)起來(lái)，二是在線(xiàn)上打到勢(shì)能最強(qiáng)的時(shí)候進(jìn)入線(xiàn)下。

我們選擇執(zhí)行第二種戰(zhàn)略路徑，而且網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)效果比較好，大半年的時(shí)間我們已經(jīng)完成了7萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，這離不開(kāi)我們線(xiàn)上足夠兇猛的打法，在產(chǎn)品上線(xiàn)一個(gè)月就達(dá)到了淘寶的類(lèi)目第一。

另一方面，王總和申總都提到，線(xiàn)上線(xiàn)下是兩盤(pán)貨的邏輯。任何品牌需要明白，線(xiàn)下帶來(lái)的是穩(wěn)定的銷(xiāo)量和常態(tài)的銷(xiāo)售，線(xiàn)上可以通過(guò)優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容和產(chǎn)品短時(shí)間形成超級(jí)爆品。

雖然線(xiàn)上線(xiàn)下產(chǎn)品內(nèi)容是一樣的，但產(chǎn)品外包裝形態(tài)和心理邏輯都不一樣。

比如線(xiàn)下購(gòu)買(mǎi)的人群畫(huà)像有可能是Z時(shí)代的小姐姐，她進(jìn)了便利店，心里想著讓自己精致一點(diǎn)，口氣清新一些，但嚼口香糖只會(huì)放大她的咬肌，于是結(jié)賬的時(shí)候選擇了參半的便攜式漱口水。

線(xiàn)下的這些場(chǎng)景，讓我們明白，需要找到目標(biāo)用戶(hù)，然后一一對(duì)應(yīng)理解目標(biāo)用戶(hù)的產(chǎn)品精準(zhǔn)需求。

線(xiàn)下不僅是賣(mài)貨，更多的是做增長(zhǎng)。當(dāng)一個(gè)渠道已經(jīng)沉淀出非常精準(zhǔn)的客群和用戶(hù)畫(huà)像時(shí)，只要精準(zhǔn)地為其定制產(chǎn)品，最后就能夠精準(zhǔn)地獲取用戶(hù)的信任和好感。

相反如果不去為每個(gè)渠道開(kāi)發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，而是一盤(pán)貨賣(mài)給所有人，那么這將是品牌死得最快、最慘的便捷路徑。

4、如何讓團(tuán)隊(duì)打通線(xiàn)上和線(xiàn)下次元？

申悅?cè)耍?/strong>剛剛主持人和王總提到的線(xiàn)上線(xiàn)下矛盾沖突的問(wèn)題，我感受還蠻強(qiáng)烈的。

第一個(gè)是新品牌價(jià)格“打架”的問(wèn)題。很多新品牌線(xiàn)下鋪設(shè)較慢，我覺(jué)得可能是線(xiàn)上的不促不銷(xiāo)，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有看到新品牌穩(wěn)定盈利的能力和穩(wěn)定的價(jià)格空間。

這其中也包括算賬的能力，線(xiàn)上線(xiàn)下分配給價(jià)值鏈的方式也是不同的。

線(xiàn)下價(jià)值鏈的邏輯是，比如說(shuō)我們賣(mài)100塊錢(qián)的東西，我的出廠成本占多少錢(qián)、履約加增值稅占到多少錢(qián)，剩下的錢(qián)我看夠不夠給渠道的前臺(tái)毛利和后臺(tái)毛利，夠不夠給到經(jīng)銷(xiāo)商賺的錢(qián)，如果夠的話(huà)剩下的錢(qián)是不是渠道營(yíng)銷(xiāo)的成本可以做試吃、贈(zèng)品和定期的折扣。

但線(xiàn)上價(jià)值鏈的邏輯是，一單40塊錢(qián)的東西，商品成本和物流成本扣除之后，剩余的利潤(rùn)可以用作營(yíng)銷(xiāo)推廣，那么這個(gè)預(yù)算換算到競(jìng)價(jià)流量池里邊的千次曝光成本夠不夠有競(jìng)爭(zhēng)力，決定了我在用戶(hù)面前的展現(xiàn)。

所以我覺(jué)得線(xiàn)上線(xiàn)下的價(jià)格沖突和一套產(chǎn)品體系的價(jià)值鏈如何適配兩套邏輯是新品牌非常需要直面的問(wèn)題。

第二個(gè)矛盾點(diǎn)在于，線(xiàn)上線(xiàn)下兩套體系所需要的組織力不同。我身邊蠻多消費(fèi)品牌，都是一套線(xiàn)上的組織打法，在線(xiàn)上有品牌產(chǎn)品部、社交媒體投放部，還有傳統(tǒng)電商的運(yùn)營(yíng)部、供應(yīng)鏈部，等到開(kāi)始做線(xiàn)下的時(shí)候，再單獨(dú)招一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)，十個(gè)銷(xiāo)售員，關(guān)在屋子里面盤(pán)線(xiàn)下這盤(pán)貨。

但線(xiàn)下并不是這樣做的，我覺(jué)得剛才參半有一點(diǎn)說(shuō)得很對(duì)，不是用線(xiàn)上現(xiàn)成的產(chǎn)品去打開(kāi)線(xiàn)下尋求增量，而是要在第一天就想清楚線(xiàn)下渠道需要什么，什么產(chǎn)品適合線(xiàn)下。

我是如何讓團(tuán)隊(duì)打通線(xiàn)上和線(xiàn)下次元的呢？舉個(gè)通俗的例子，把3000家會(huì)員店理解成超頭部主播，不要坑位費(fèi)，但需要產(chǎn)品足夠硬，而且只要定制款。

超頭部到什么程度呢？據(jù)我了解很多品牌賣(mài)進(jìn)會(huì)員店體系之后，單品一年的規(guī)模在2000萬(wàn)，而且有很強(qiáng)的渠道背書(shū)作用。

有些全國(guó)KA連鎖超市可能不是超頭部，但是有頭部主播，需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)（即坑位費(fèi)）。再往下一層的渠道比如個(gè)體夫妻店其實(shí)看的是品牌在頭部的動(dòng)銷(xiāo)表現(xiàn)，所以短期坑位費(fèi)算不過(guò)來(lái)也沒(méi)關(guān)系。不同的渠道要適配不同的品或是特定細(xì)節(jié)的點(diǎn)。

5、從用戶(hù)獲取和成長(zhǎng)的維度，串聯(lián)線(xiàn)上線(xiàn)下

陳裕：剛才聽(tīng)到這么多嘉賓做線(xiàn)下，覺(jué)得挺羨慕的。因?yàn)槊劳珜儆谌?lèi)醫(yī)療器械，它不適合那么多線(xiàn)下店鋪去分銷(xiāo)，所以到今天為止我們還是圍繞著我們分布在全國(guó)的300家店體系打造線(xiàn)下。

每家店鋪?zhàn)C照的辦理、人員的配置等各種各樣的條件，將我們的線(xiàn)下戰(zhàn)線(xiàn)拉得很長(zhǎng)，從2015年到現(xiàn)在只打造了300家自己的店鋪。

我非常認(rèn)同大家線(xiàn)上線(xiàn)下產(chǎn)品差異化的觀點(diǎn)，線(xiàn)上是需要打造爆品的，但線(xiàn)上打造爆品會(huì)存在一定問(wèn)題。一是引入流量的成本高，二是對(duì)貨物和庫(kù)存的選擇會(huì)造成一定的賭注成本。

尤其對(duì)于時(shí)尚品來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的火爆不一定取決于投資額，有可能因?yàn)橛狭餍汹厔?shì)，或是被明星或達(dá)人帶了節(jié)奏，這個(gè)品就有可能起飛。

美瞳屬于顏色多、度數(shù)多的組合品類(lèi)，所以線(xiàn)上銷(xiāo)售對(duì)于品類(lèi)和庫(kù)存來(lái)說(shuō)是非常大的挑戰(zhàn)。如果持續(xù)線(xiàn)上作戰(zhàn)，最有效率的肯定還是圍繞爆品去打。線(xiàn)下是不同的邏輯，用戶(hù)來(lái)線(xiàn)下店里不管買(mǎi)不買(mǎi)，都希望有新鮮的產(chǎn)品進(jìn)行觸達(dá)和體驗(yàn)。

因而我們選擇從用戶(hù)角度出發(fā)，把線(xiàn)上線(xiàn)下和整個(gè)公司內(nèi)部的戰(zhàn)略串聯(lián)起來(lái)，主要遵循用戶(hù)是怎么來(lái)的和用戶(hù)是如何成長(zhǎng)的兩個(gè)維度。

首先講用戶(hù)是如何進(jìn)店的。借鑒日韓的行業(yè)形態(tài)和大量思考后，我們認(rèn)為消費(fèi)者戴美瞳的根本驅(qū)動(dòng)是彩妝屬性而不是醫(yī)療屬性，近視問(wèn)題可以用帶框眼鏡或是其他方式來(lái)解決，但當(dāng)彩妝需求被激發(fā)時(shí)，消費(fèi)者才能自然想到戴美瞳來(lái)完成臉部彩妝的這一點(diǎn)睛之筆。

所以我們一開(kāi)始就以時(shí)尚的形態(tài)教育用戶(hù)，4inLOOK店鋪都是粉色形態(tài)。但在考慮好看的基礎(chǔ)上，消費(fèi)者又會(huì)考慮佩戴的舒適程度。

大部分國(guó)貨美瞳都是OEM方式制作，所以當(dāng)我們沒(méi)有辦法從產(chǎn)品的科技屬性中為消費(fèi)者賦能時(shí)，我們就在門(mén)店里下了很大的工夫。

我們用了大量年輕人喜歡的方式，包括漫畫(huà)、短視頻來(lái)教育用戶(hù)，同時(shí)還有海報(bào)和POP的展出，銷(xiāo)售人員也會(huì)耐心講解產(chǎn)品的安全和基礎(chǔ)屬性。

接下來(lái)是第二步用戶(hù)的成長(zhǎng)。美瞳用戶(hù)在線(xiàn)下學(xué)習(xí)佩戴和體驗(yàn)過(guò)各種花色后，就會(huì)選擇線(xiàn)上長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)適合其形象的一款或幾款，而不是再去線(xiàn)下店嘗試了。

所以4inLOOK連接線(xiàn)上線(xiàn)下差異化的方式是，線(xiàn)下獲取新客，線(xiàn)上用爆品留客；產(chǎn)品的邏輯是線(xiàn)下嘗試、豐富用戶(hù)選擇，教育新用戶(hù)如何佩戴使用美瞳，線(xiàn)上每年打造新的爆品，提高用戶(hù)復(fù)購(gòu)率。

二、新品牌如何在線(xiàn)下打出自己的一片天地？

王亦頡：作為未來(lái)在線(xiàn)下發(fā)力的品牌，大家如何看待線(xiàn)下渠道的變化，以及對(duì)線(xiàn)下渠道形態(tài)有何展望？

王正齊：今天線(xiàn)下渠道變化很快，全國(guó)興起了新的業(yè)態(tài)并在逐步蔓延。很多線(xiàn)下零售都開(kāi)始做線(xiàn)上了，這個(gè)模式一旦轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)其實(shí)對(duì)未來(lái)零售是非常大的沖擊，它需要的是極致性?xún)r(jià)比。

另外申總提到的線(xiàn)上線(xiàn)下不適配的雷我都踩過(guò)，虧了很多錢(qián)。作為方便速食的品牌，如果能在農(nóng)村小店也能賣(mài)得好，那就是一筆大生意。所以2021年我們開(kāi)始全面調(diào)整，不同渠道要做適配的產(chǎn)品，要做無(wú)處不在的莫小仙。

此外我們做的品牌是賣(mài)給18-30歲的年輕一代，只有把傳統(tǒng)品牌打下來(lái)，才能打開(kāi)自己的一片天地，而不是在行業(yè)剛起步階段就互相內(nèi)訌。

我去逛了線(xiàn)下同類(lèi)型的店，新品牌的滲透率估計(jì)只有10%，而傳統(tǒng)品類(lèi)的滲透率已經(jīng)達(dá)到了90%，誰(shuí)是我們的對(duì)手顯而易見(jiàn)。

宋碩：霸蠻一直認(rèn)為門(mén)店是品牌營(yíng)銷(xiāo)成本最低且最高效的方式，門(mén)店具有很強(qiáng)的心智，其中最重要的兩樣?xùn)|西需要把握：一是產(chǎn)品，決定用戶(hù)的復(fù)購(gòu)；二是位置。

張軼：我覺(jué)得接下來(lái)會(huì)有一個(gè)持續(xù)發(fā)生的必然性趨勢(shì)，新的渠道將更加碎片化，這種切割將逐漸替代、蠶食掉集中化的渠道。這也是為什么逐步有更多新人進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)，也很好地解釋了新型集合店和便利店的崛起。

客戶(hù)消費(fèi)時(shí)的心態(tài)也在逐漸變化，我覺(jué)得這與客戶(hù)成長(zhǎng)的時(shí)期有必然性的關(guān)系。比如我們的父母輩，他們成長(zhǎng)于物質(zhì)匱乏的時(shí)代，所以他們?nèi)魏螘r(shí)候都是囤貨式消費(fèi)。但Z世代處于游刃有余的生活狀態(tài)，所以進(jìn)一個(gè)新型的集合店像逛游樂(lè)園一樣有趣。

小紅書(shū)上有些很有意思的帖子，教你在便利店DIY甜品或雞尾酒，這都是新一代消費(fèi)者心智典型行為的體現(xiàn)。所以大家在新興渠道做產(chǎn)品的時(shí)候，要更多調(diào)動(dòng)他們的情緒，讓消費(fèi)者有心理上的互動(dòng)感，這樣才能更多地吸引到新鮮人群。

申悅?cè)耍何以傺a(bǔ)充一句話(huà)，創(chuàng)造共享價(jià)值。我們更愿意做跟渠道本身互補(bǔ)、相互成就的事情，比如我們的復(fù)合調(diào)味品在線(xiàn)下超市可以跟超市本身的生鮮食品關(guān)聯(lián)陳列，彼此拉動(dòng)購(gòu)買(mǎi)，這是我理解的價(jià)值共創(chuàng)。

陳裕：對(duì)于線(xiàn)下時(shí)尚品牌來(lái)講，開(kāi)店像是有限游戲和無(wú)限游戲的轉(zhuǎn)化。能開(kāi)多少家是一個(gè)有限游戲，怎么把有限的店鋪不斷深耕變?yōu)闊o(wú)限的游戲，是對(duì)我們來(lái)說(shuō)更大的挑戰(zhàn)。

版權(quán)說(shuō)明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。