來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨唐政
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近日，由浪潮新消費主辦，48家頂級機構(gòu)協(xié)辦的《第二屆中國新品牌浪潮大會》在上海隆重召開。

近900個新品牌深度參與的九大細分榜單重磅發(fā)布，包括雀巢、元氣森林、華熙生物、鐘薛高、moody、布魯可積木、華平投資、紅杉資本等超60位一線品牌、投資大咖，圍繞新品牌產(chǎn)業(yè)鏈上下游現(xiàn)階段面臨的關(guān)鍵問題，進行了全面、深度的探討和分享。

在大會的《到線下洼地去，新品牌的N種解鎖方式》圓桌論壇上，金鼎資本創(chuàng)始合伙人王亦頡和莫小仙創(chuàng)始人王正齊、霸蠻聯(lián)合創(chuàng)始人宋碩、參半聯(lián)合創(chuàng)始人張軼、加點滋味創(chuàng)始人申悅?cè)恕?inLOOK創(chuàng)始人陳裕等一線品牌創(chuàng)業(yè)者，圍繞新品牌線下擴張的系統(tǒng)性問題，深度分享了各自在做線下過程中的“切膚之痛”和對品牌渠道布局的本質(zhì)思考。

隨著渠道的去中心化，全渠道布局成了所有品牌都必須面對的現(xiàn)實，甚至對于很多品類來說，線下才是真正的主戰(zhàn)場。

但線上線下的價值鏈邏輯、所需要的組織力有非常大的差異，如何找到適配線下不同渠道的貨品？什么品類適合直營、什么品類適合經(jīng)銷？擴展到30萬乃至幾百萬家個體店，需要多少經(jīng)銷商、怎么激勵和考核等等都是需要全盤考慮的系統(tǒng)性問題。

對于大部分線上起家的新品牌來說，這當中任何一個坎的跨越都不容易。

在這一場新品牌的線下“長征”中，論壇的幾位嘉賓也只行至半程，但希望他們這一路走來所踩過的坑、領(lǐng)略的風光和對線上線下布局的秩序、節(jié)奏的理解，能給更多的品牌創(chuàng)業(yè)者帶來一些印證。

王亦頡：我們今天的議題是“到線下洼地去，新品牌的N種解鎖方式”。我們先請大家介紹一下自己的公司。

王正齊：我是莫小仙的創(chuàng)始人王正齊，我們品牌四年以來從線上起家，目前線下占比達到60%-65%，希望未來可以占到80%。從線上做到線下，其實是一條非常艱難的道路。

首先你不知道團隊需要怎樣的組織架構(gòu)和權(quán)責劃分，這兩年線下做下來依然沒有完全清晰的答案。這也是線上至線下最難的事情。

第二，不能持續(xù)盈利的企業(yè)沒有前途。很多企業(yè)回答不了以下三個問題：賺錢嗎？有盈利模型嗎？什么使你賺錢？如果只講流量、思維、數(shù)據(jù)，那很難看到企業(yè)的未來。

這就是莫小仙目前面對的兩個問題，如何建設(shè)組織架構(gòu)，能不能持續(xù)賺錢。

宋碩：大家好，我是霸蠻的聯(lián)合創(chuàng)始人宋碩。霸蠻所做的事情只有一個，把湖南米粉介紹給全中國和全世界。

大家可以在三個地方看到霸蠻：一是電商平臺，比如逛天貓或刷抖音的時候；二是在超市貨架上，比如盒馬鮮生等；第三就是在線下近200家實體餐飲門店中。

張軼：大家好，我是參半聯(lián)合創(chuàng)始人張軼。參半是專注于口腔護理的快消品牌，我們的旗艦產(chǎn)品益生菌漱口水今年在全國范圍內(nèi)賣了超過2000萬瓶，占據(jù)行業(yè)第一。

剛才莫小仙王總的全渠道說法我特別贊同，我們給自己定了三點要求：

第一點是全渠道。參半從線上起家，入駐了很多線上平臺，大家可能經(jīng)常刷到我們的抖音；同時線下也是我們今年重點增長的部分，今年我們線下入駐了包括沃爾瑪、全家、永輝、KKV、調(diào)色師等7萬多個網(wǎng)點。

第二點是大流通。全渠道和大流通的選擇是基于我們的品牌基石，我們的服務(wù)目標是超10億國人的口腔健康，正是這種普惠的調(diào)性決定了品牌的根基。

第三點是快消化，如果想要真的讓全民口腔更為健康，那么就需要提升使用護理產(chǎn)品的頻率，頻率提升了，自然就快消化了。快消化的重要前提是降低使用門檻，使得口腔護理變成一件輕松愉悅的事情。

申悅?cè)耍?/strong>大家好，我是加點滋味的創(chuàng)始人申悅?cè)耍覀兪且患易鰪秃险{(diào)味品的品牌。加點滋味相對年輕，去年（2020年）十月剛剛成立，今年（2021年）3、4月份剛做線上，6、7月份開始做線下。

我的第一份工作是在雀巢做渠道通路營銷，關(guān)于新品牌的線上線下分布問題，也跟大家交流一下我們的三個觀點：

一是線上線下適配的貨品可能不是同一批。線上爆發(fā)起量的產(chǎn)品具有感官的多重性，可能在線下找不到匹配的貨架；而線下的核心在于找渠道的位置，需要有標識作為對比。

二是品牌要理解深度分銷和淺度分銷的概念。復合調(diào)味品的主流市場是在中國400-500萬家賣食品的店，這其中包括3000家左右像山姆一樣的會員店體系，20萬家品牌連鎖便利店，40-50萬家區(qū)域、城市級別的連鎖KA，但還有300多萬家是夫妻店。

我們的品牌同樣需要一層層向前走，品類的滲透率決定了銷售渠道的選擇。當大家看到產(chǎn)品就知道這個東西是做什么的，那品牌就可以走到深度分銷。如果是用于用戶教育的品類，在線下熟悉度未打開時，需要先從線上開始推。

三是相對民生的消費品類需要生態(tài)化，我不太相信在絕對民生的品類上D2C會做的很好。

我之前經(jīng)歷過的像雀巢或者同量級的食品飲料公司，它的厲害之處在于可以設(shè)計一套體系來運營自己的一級和二級經(jīng)銷商，運營自己所鋪設(shè)的門店利益。這樣的生態(tài)治理能力可能是下一階段民生消費品創(chuàng)業(yè)需要具備的能力。

陳裕：大家好，我是美瞳品牌4inLOOK創(chuàng)始人陳裕。我們品牌成立很早，2008年通過垂直電商銷售美瞳，2015年開始做線下美瞳專賣店。這十幾年間，我們不僅做了線上線下，今年還把進口供應(yīng)鏈國產(chǎn)化，完善了工廠上游供應(yīng)鏈。

我們整體的布局源自對美瞳行業(yè)的看好。

列個簡單的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在美瞳滲透率最高的國家是日本，日本去年的零售GMV差不多280億，如果以日本現(xiàn)在的1.35億人口來算，假設(shè)所有的東亞人用眼習慣和對美的追求都相似，那么中國的市場未來將有10倍的增長空間，出于地域、文化、經(jīng)濟差異的考慮，保守估計未來中國差不多也有500-600億市場。

但三年前在市場僅十億規(guī)模的時候，大部分投資人或創(chuàng)始人對未來市場能否到百億級別是持懷疑態(tài)度的。短短三年過去，整個行業(yè)已經(jīng)破百億了。

目前行業(yè)正在從0-1至1-10的階段轉(zhuǎn)型，起跑的公司們已經(jīng)準備好在渠道的差異化布局和品牌的差異化深耕兩方面維持行業(yè)優(yōu)勢。

一、如何理解線下擴張的系統(tǒng)性問題

1、線下沒有一套模式可以一直成功

王亦頡：我覺得今天的嘉賓可以分為三類：

一類是原生線下的，比如霸蠻；一類是線下起家后選擇全渠道的，包括莫小仙、加點滋味以及4inLOOK；最后一類是有線上品牌但選擇線下發(fā)力的，比如參半。

我前段時間跟小仙燉的老總聊天，他們在北京SKP開了一家線下店，發(fā)現(xiàn)線下人群和線上人群有很大的區(qū)別。

所以想問大家一個問題，線上線下的顧客、貨品、渠道、組織是不是存在局域性的矛盾，這其中有沒有什么可以分享給大家的經(jīng)驗和感受？

王正齊：對于申總剛剛的觀點我感受很深，前期線下網(wǎng)點擴張需要花錢但不是最難的事情，最難的是后面如何擴展到30多萬家個體店，以后可能還有幾百萬家。

莫小仙現(xiàn)在就面臨網(wǎng)點擴張的問題，目前十萬多家網(wǎng)點主要分布在全國的大賣場和超市，三十萬網(wǎng)點其實很難打。

與之匹配的問題包括需要多少經(jīng)銷商，一個經(jīng)銷商做多少網(wǎng)點，做到什么水平，配置多少人員，給多少政策支持，怎么激勵與考核等系統(tǒng)性的問題。

這是莫小仙明年要打的一場仗，如果打成可能在行業(yè)里數(shù)一數(shù)二，打不成后面的路則會更難走。

線下布局的擴張是需要全盤考慮的系統(tǒng)性問題。雖然我之前做了八年線下，在中糧從業(yè)務(wù)員做到大區(qū)總經(jīng)理，但原來的經(jīng)驗是遠遠不夠的。

線下渠道沒有一套模式是可以一直打成功的，在推進的過程中我相信還有更多問題會暴露出來，所以我們要去持續(xù)思考新的變化并隨時調(diào)整，每年每個月都要調(diào)整，這是最難的點。

2、如何理解門店、貨架到電商的不同職能？

宋碩：去年疫情的時候我們還在開線下連鎖店，經(jīng)歷疫情后餐廳不得已要關(guān)門。但我們團隊思考后認為，消費者對于吃的訴求沒有變，變化的只有吃的場景。所以我們堅定轉(zhuǎn)型線上，銷售額不僅沒有掉反而翻倍增長。

我們開始想，“吃”本質(zhì)上是什么樣的生意？發(fā)現(xiàn)“吃”是一個關(guān)于保質(zhì)期的生意，它分為四個維度：

一是分鐘級的生意，幾分鐘就要吃掉；二是小時級的生意，可能是外賣所服務(wù)的門店周邊三公里的社群需求；三是日級的生意，比如生鮮，大概是一兩天的保質(zhì)期；四是月級或者年級的生意，其實就是食品零售。

霸蠻要做的事情就是在各個消費場景下提供所有的產(chǎn)品，比如貨架、門店、外賣或者其他場景，我們覺得每一個時空保質(zhì)期邊界的打破都會帶來新的商業(yè)機會和模式。

盒馬在全保質(zhì)期的四個維度下的經(jīng)營模式，可以在同樣的面積下產(chǎn)生更高的坪效。在霸蠻的實踐過程中，我們認為餐廳和零售承擔了企業(yè)不同發(fā)展階段下的不同職能。

餐廳具有較強的品牌性，全國這么多門店和購物中心，已經(jīng)強化了消費者的品牌心智，直面消費者。

不同于電商只靠客服或是一個快遞所建立的薄弱聯(lián)系，雖然餐飲門店的擴展和服務(wù)全國的用戶是需要時間的，但這也是與消費者連接和品牌塑造的一大優(yōu)勢。

零售的特點是，可以做到直接打開所有市場，直接面向全國用戶，但和消費者的接觸比較薄弱，以至于消費者對品牌心智的確立相對較難。

所以從門店、貨架到電商，離消費者的距離越來越遠，因此拉新成本就越高。我們做餐廳就很少需要投入成本拉新顧客。

3、把一盤貨賣給所有人，是品牌死得最快、最慘的路徑

張軼：我們將口腔行業(yè)產(chǎn)品具體分為三類：

第一類是個人護理與口腔相關(guān)的電動產(chǎn)品，像是電動牙刷和沖牙器。這類產(chǎn)品的典型特征是購買頻次低，客單價高，行業(yè)邏輯偏向于小家電；

第二類是傳統(tǒng)的個人護理用品，即牙膏和牙刷，這兩個品類在中國市場是作為比較穩(wěn)定的存量市場存在的；

第三類是口腔行業(yè)的快消品，代表產(chǎn)品就是參半的主營產(chǎn)品漱口水。我們選擇漱口水做行業(yè)切入點，是因為漱口水相對其他口腔品類來說增長最快，用戶認知和使用彈性最大，可塑性很強。

你看許多老牌傳統(tǒng)牙膏品牌，終端網(wǎng)點多達300-400萬，在任何一個五線城市的個體店或者便利店，都能在貨架上找到旗下的產(chǎn)品，這是品牌的護城河。

對于新品牌來說，需要找一個勢能點。我們當初考慮做線下時面臨兩種情況，一是從線下慢慢生長起來，二是在線上打到勢能最強的時候進入線下。

我們選擇執(zhí)行第二種戰(zhàn)略路徑，而且網(wǎng)點鋪設(shè)效果比較好，大半年的時間我們已經(jīng)完成了7萬個網(wǎng)點的鋪設(shè)，這離不開我們線上足夠兇猛的打法，在產(chǎn)品上線一個月就達到了淘寶的類目第一。

另一方面，王總和申總都提到，線上線下是兩盤貨的邏輯。任何品牌需要明白，線下帶來的是穩(wěn)定的銷量和常態(tài)的銷售，線上可以通過優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容和產(chǎn)品短時間形成超級爆品。

雖然線上線下產(chǎn)品內(nèi)容是一樣的，但產(chǎn)品外包裝形態(tài)和心理邏輯都不一樣。

比如線下購買的人群畫像有可能是Z時代的小姐姐，她進了便利店，心里想著讓自己精致一點，口氣清新一些，但嚼口香糖只會放大她的咬肌，于是結(jié)賬的時候選擇了參半的便攜式漱口水。

線下的這些場景，讓我們明白，需要找到目標用戶，然后一一對應(yīng)理解目標用戶的產(chǎn)品精準需求。

線下不僅是賣貨，更多的是做增長。當一個渠道已經(jīng)沉淀出非常精準的客群和用戶畫像時，只要精準地為其定制產(chǎn)品，最后就能夠精準地獲取用戶的信任和好感。

相反如果不去為每個渠道開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，而是一盤貨賣給所有人，那么這將是品牌死得最快、最慘的便捷路徑。

4、如何讓團隊打通線上和線下次元？

申悅?cè)耍?/strong>剛剛主持人和王總提到的線上線下矛盾沖突的問題，我感受還蠻強烈的。

第一個是新品牌價格“打架”的問題。很多新品牌線下鋪設(shè)較慢，我覺得可能是線上的不促不銷，經(jīng)銷商沒有看到新品牌穩(wěn)定盈利的能力和穩(wěn)定的價格空間。

這其中也包括算賬的能力，線上線下分配給價值鏈的方式也是不同的。

線下價值鏈的邏輯是，比如說我們賣100塊錢的東西，我的出廠成本占多少錢、履約加增值稅占到多少錢，剩下的錢我看夠不夠給渠道的前臺毛利和后臺毛利，夠不夠給到經(jīng)銷商賺的錢，如果夠的話剩下的錢是不是渠道營銷的成本可以做試吃、贈品和定期的折扣。

但線上價值鏈的邏輯是，一單40塊錢的東西，商品成本和物流成本扣除之后，剩余的利潤可以用作營銷推廣，那么這個預算換算到競價流量池里邊的千次曝光成本夠不夠有競爭力，決定了我在用戶面前的展現(xiàn)。

所以我覺得線上線下的價格沖突和一套產(chǎn)品體系的價值鏈如何適配兩套邏輯是新品牌非常需要直面的問題。

第二個矛盾點在于，線上線下兩套體系所需要的組織力不同。我身邊蠻多消費品牌，都是一套線上的組織打法，在線上有品牌產(chǎn)品部、社交媒體投放部，還有傳統(tǒng)電商的運營部、供應(yīng)鏈部，等到開始做線下的時候，再單獨招一個銷售總監(jiān)，十個銷售員，關(guān)在屋子里面盤線下這盤貨。

但線下并不是這樣做的，我覺得剛才參半有一點說得很對，不是用線上現(xiàn)成的產(chǎn)品去打開線下尋求增量，而是要在第一天就想清楚線下渠道需要什么，什么產(chǎn)品適合線下。

我是如何讓團隊打通線上和線下次元的呢？舉個通俗的例子，把3000家會員店理解成超頭部主播，不要坑位費，但需要產(chǎn)品足夠硬，而且只要定制款。

超頭部到什么程度呢？據(jù)我了解很多品牌賣進會員店體系之后，單品一年的規(guī)模在2000萬，而且有很強的渠道背書作用。

有些全國KA連鎖超市可能不是超頭部，但是有頭部主播，需要進場費（即坑位費）。再往下一層的渠道比如個體夫妻店其實看的是品牌在頭部的動銷表現(xiàn)，所以短期坑位費算不過來也沒關(guān)系。不同的渠道要適配不同的品或是特定細節(jié)的點。

5、從用戶獲取和成長的維度，串聯(lián)線上線下

陳裕：剛才聽到這么多嘉賓做線下，覺得挺羨慕的。因為美瞳屬于三類醫(yī)療器械，它不適合那么多線下店鋪去分銷，所以到今天為止我們還是圍繞著我們分布在全國的300家店體系打造線下。

每家店鋪證照的辦理、人員的配置等各種各樣的條件，將我們的線下戰(zhàn)線拉得很長，從2015年到現(xiàn)在只打造了300家自己的店鋪。

我非常認同大家線上線下產(chǎn)品差異化的觀點，線上是需要打造爆品的，但線上打造爆品會存在一定問題。一是引入流量的成本高，二是對貨物和庫存的選擇會造成一定的賭注成本。

尤其對于時尚品來說，產(chǎn)品的火爆不一定取決于投資額，有可能因為迎合流行趨勢，或是被明星或達人帶了節(jié)奏，這個品就有可能起飛。

美瞳屬于顏色多、度數(shù)多的組合品類，所以線上銷售對于品類和庫存來說是非常大的挑戰(zhàn)。如果持續(xù)線上作戰(zhàn)，最有效率的肯定還是圍繞爆品去打。線下是不同的邏輯，用戶來線下店里不管買不買，都希望有新鮮的產(chǎn)品進行觸達和體驗。

因而我們選擇從用戶角度出發(fā)，把線上線下和整個公司內(nèi)部的戰(zhàn)略串聯(lián)起來，主要遵循用戶是怎么來的和用戶是如何成長的兩個維度。

首先講用戶是如何進店的。借鑒日韓的行業(yè)形態(tài)和大量思考后，我們認為消費者戴美瞳的根本驅(qū)動是彩妝屬性而不是醫(yī)療屬性，近視問題可以用帶框眼鏡或是其他方式來解決，但當彩妝需求被激發(fā)時，消費者才能自然想到戴美瞳來完成臉部彩妝的這一點睛之筆。

所以我們一開始就以時尚的形態(tài)教育用戶，4inLOOK店鋪都是粉色形態(tài)。但在考慮好看的基礎(chǔ)上，消費者又會考慮佩戴的舒適程度。

大部分國貨美瞳都是OEM方式制作，所以當我們沒有辦法從產(chǎn)品的科技屬性中為消費者賦能時，我們就在門店里下了很大的工夫。

我們用了大量年輕人喜歡的方式，包括漫畫、短視頻來教育用戶，同時還有海報和POP的展出，銷售人員也會耐心講解產(chǎn)品的安全和基礎(chǔ)屬性。

接下來是第二步用戶的成長。美瞳用戶在線下學習佩戴和體驗過各種花色后，就會選擇線上長期復購適合其形象的一款或幾款，而不是再去線下店嘗試了。

所以4inLOOK連接線上線下差異化的方式是，線下獲取新客，線上用爆品留客；產(chǎn)品的邏輯是線下嘗試、豐富用戶選擇，教育新用戶如何佩戴使用美瞳，線上每年打造新的爆品，提高用戶復購率。

二、新品牌如何在線下打出自己的一片天地？

王亦頡：作為未來在線下發(fā)力的品牌，大家如何看待線下渠道的變化，以及對線下渠道形態(tài)有何展望？

王正齊：今天線下渠道變化很快，全國興起了新的業(yè)態(tài)并在逐步蔓延。很多線下零售都開始做線上了，這個模式一旦轉(zhuǎn)變過來其實對未來零售是非常大的沖擊，它需要的是極致性價比。

另外申總提到的線上線下不適配的雷我都踩過，虧了很多錢。作為方便速食的品牌，如果能在農(nóng)村小店也能賣得好，那就是一筆大生意。所以2021年我們開始全面調(diào)整，不同渠道要做適配的產(chǎn)品，要做無處不在的莫小仙。

此外我們做的品牌是賣給18-30歲的年輕一代，只有把傳統(tǒng)品牌打下來，才能打開自己的一片天地，而不是在行業(yè)剛起步階段就互相內(nèi)訌。

我去逛了線下同類型的店，新品牌的滲透率估計只有10%，而傳統(tǒng)品類的滲透率已經(jīng)達到了90%，誰是我們的對手顯而易見。

宋碩：霸蠻一直認為門店是品牌營銷成本最低且最高效的方式，門店具有很強的心智，其中最重要的兩樣東西需要把握：一是產(chǎn)品，決定用戶的復購；二是位置。

張軼：我覺得接下來會有一個持續(xù)發(fā)生的必然性趨勢，新的渠道將更加碎片化，這種切割將逐漸替代、蠶食掉集中化的渠道。這也是為什么逐步有更多新人進場消費，也很好地解釋了新型集合店和便利店的崛起。

客戶消費時的心態(tài)也在逐漸變化，我覺得這與客戶成長的時期有必然性的關(guān)系。比如我們的父母輩，他們成長于物質(zhì)匱乏的時代，所以他們?nèi)魏螘r候都是囤貨式消費。但Z世代處于游刃有余的生活狀態(tài)，所以進一個新型的集合店像逛游樂園一樣有趣。

小紅書上有些很有意思的帖子，教你在便利店DIY甜品或雞尾酒，這都是新一代消費者心智典型行為的體現(xiàn)。所以大家在新興渠道做產(chǎn)品的時候，要更多調(diào)動他們的情緒，讓消費者有心理上的互動感，這樣才能更多地吸引到新鮮人群。

申悅?cè)耍何以傺a充一句話，創(chuàng)造共享價值。我們更愿意做跟渠道本身互補、相互成就的事情，比如我們的復合調(diào)味品在線下超市可以跟超市本身的生鮮食品關(guān)聯(lián)陳列，彼此拉動購買，這是我理解的價值共創(chuàng)。

陳裕：對于線下時尚品牌來講，開店像是有限游戲和無限游戲的轉(zhuǎn)化。能開多少家是一個有限游戲，怎么把有限的店鋪不斷深耕變?yōu)闊o限的游戲，是對我們來說更大的挑戰(zhàn)。

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