來源丨谷倉新國貨研究院（ID：gucangchanpinjia）

很多公司，每年花一大筆資金，一大批人力，一大堆時間，推出了一個個新產(chǎn)品，但產(chǎn)品上市要么賣不好，要么賣不掉，常常是白忙活一場。

這到底是為什么？很多企業(yè)百思不得其解，為什么別人的產(chǎn)品能成為爆款，而自己的產(chǎn)品只能在倉庫里吃灰？

答案是：做100個“還可以”的產(chǎn)品，不如做一款極致的產(chǎn)品。

一款成功的爆品，產(chǎn)品定義功不可沒。

產(chǎn)品定義不僅僅是一個規(guī)定，不僅僅是一張紙或者一份PPT，它應(yīng)該是整個團隊在未來實操產(chǎn)品過程當(dāng)中最大的指導(dǎo)方針、最大的行事準(zhǔn)則。

    為什么要做爆品？

小米體系包括各個生態(tài)鏈企業(yè)做產(chǎn)品的邏輯，都是強調(diào)單款爆品。產(chǎn)品是1，營銷是0。有了爆品，你就有了一個“1”，那后面的零就可以基于這個“1”去建立起來。

如果我們只是簡簡單單地做出來一款產(chǎn)品，不能把它打造成爆品，那么我們的產(chǎn)品只能是“0.9”，而“0.9”前面還是有個零，后面再加無數(shù)個零，它依然也到不了很好的狀態(tài)，所以我們的目標(biāo)是如何讓我們的產(chǎn)品成為爆品，真正成為那個“1”。

一款產(chǎn)品能做什么，不能做什么？這是每個企業(yè)做產(chǎn)品前需要想清楚的問題，此時要遵循的一個重要原則就是少即是多。

極致的產(chǎn)品不是把它的功能加得越多越好，造型加得越復(fù)雜越好，一定是做到最精準(zhǔn)最極致的狀態(tài)，這樣你的爆品才有可能把真正把“1”做好。

智米的空氣凈化器就是一個很好的例子。以前，空氣凈化器雜七雜八的功能很多，按鈕很多，相應(yīng)的售價也很貴，價格幾千到幾萬不等。智米在做空氣凈化器時，只保留了核心功能，整個空氣凈化器只有一個按鈕，因為砍掉了多余功能，成本也得到了很好的控制，這款產(chǎn)品售價僅899元。2016年，智米的空氣凈化器全年銷量超過了200萬臺，是一個典型的單款爆品。

反觀同行業(yè)的競爭對手或者其他友商，他們所做出來的產(chǎn)品，總銷量堆疊起來大概只有200多萬臺，并且你很難在這里面挑出一款可以真正被稱為爆款的產(chǎn)品，同樣也很難記住這些產(chǎn)品背后的品牌。

而小米這個產(chǎn)品出現(xiàn)的時候，大家一眼就能看出來，這就是小米的產(chǎn)品，可能最初用戶未必能夠記住它是智米的產(chǎn)品，但是用戶對它的品牌、造型和功能都有了一定的了解。

單款爆品造出來之后，未來公司的整個發(fā)展就有持續(xù)的延續(xù)性，可以基于這一款產(chǎn)品進行很好的階段性發(fā)展。

很多公司其實一直在前面的產(chǎn)品序列里面在循環(huán)，就是做了一百個“還可以”的產(chǎn)品，但是很難在市場上打開局面。與其做了那么多產(chǎn)品，不如靜下心來去打磨出一款極致的好產(chǎn)品。

單款爆品的價值

①首戰(zhàn)即決戰(zhàn)

聚焦做一款產(chǎn)品時，更容易把產(chǎn)品做到極致的狀態(tài)，極致的狀態(tài)才更容易做出爆品來，所以聚焦才能做到極致。我們一直強調(diào)一句話叫做首戰(zhàn)即決戰(zhàn)，我們不要想打持久戰(zhàn)，我們有一個目標(biāo)，我們推出來的第一款產(chǎn)品就能夠在市場當(dāng)中一炮打響，并且能夠使得自己成為新進入市場的一個明星企業(yè)，不一定一上來就能夠有一個很火爆的品牌的一個層面，但至少你的認知層面能夠被打開。

很多創(chuàng)業(yè)者愿意在有品上面先去做眾籌，先去做露出，很多時候是因為有品這樣的渠道，能夠在短時間之內(nèi)幫企業(yè)去奠定產(chǎn)品的基本面，奠定產(chǎn)品基本的認知，然后再去打通其他的渠道，再去做橫向的拓展，就會有很好的一個基礎(chǔ)，但是前提是你的產(chǎn)品得足夠強，企業(yè)已經(jīng)聚焦到很細節(jié)的地方，能把這款產(chǎn)品做好。

②多渠道可以形成合力

我們大家都很熟悉蘋果，它就是很典型的單款爆品的一個邏輯，它所有的渠道里面走的產(chǎn)品都是一樣的。因為它的產(chǎn)品力足夠強，它可以反向去告訴渠道，你們要按我的方式來走。所以當(dāng)你的產(chǎn)品可以媲美蘋果的產(chǎn)品力的時候，你也可以采用這樣的方式，那你整合下來的渠道效率就會變得更高，對品牌的塑造力，對于整個形象的打造，對于用戶認知層面的增長，都是有很好的推動效果。

③供應(yīng)鏈效率高

做生產(chǎn)制造或者找人做代工的企業(yè)，一定會深有感觸，跟供應(yīng)鏈之間的磨合實際上是最耗費時間的，也是最容易出問題的一個地方。每次推出不同的產(chǎn)品，你都要跟供應(yīng)鏈要打交道，解決問題的時間就會更長。

那我們?yōu)槭裁床蛔鲆豢顔慰畋?，用這款產(chǎn)品去跑通供應(yīng)鏈，去把供應(yīng)鏈磨合到很順暢的狀態(tài)。同時這個狀態(tài)能夠使供應(yīng)鏈更容易去發(fā)揮出它的規(guī)模效應(yīng)，對產(chǎn)品成本的控制，對產(chǎn)品品質(zhì)的提升，對于工人經(jīng)驗水平的提高，都有很好的作用，最終你的產(chǎn)品就會有更好的持續(xù)生命力和市場競爭力。

④產(chǎn)品效率高

二八原理是說20%的產(chǎn)品有可能貢獻了整個公司80%的收入。如果大家把自己歷年來所有做過的產(chǎn)品，或者目前在市場上銷售的產(chǎn)品統(tǒng)計出一張表，分析后會發(fā)現(xiàn)：有一部分產(chǎn)品占用了80%的資源，但只貢獻了20%的收入，而有一部分產(chǎn)品只占用了20%的資源，但是可能貢獻80%的收入。一旦有這種情況出現(xiàn)，我們就要好好想想，剩下的80%的產(chǎn)品是否還要做？如果把那20%的產(chǎn)品先做好先做強，有可能帶來更大的價值。

    如何做爆品的產(chǎn)品定義？

爆款應(yīng)當(dāng)是定義出來的，而產(chǎn)品定義的目標(biāo)是去不斷提高成為爆品的概率。那我們該怎樣去做產(chǎn)品定義？這里面存在兩條路徑，兩條路徑的出發(fā)點來自于兩種不同的產(chǎn)品類型。

第一個路徑：小眾產(chǎn)品大眾化

如果只是維持在一個小眾范圍，想要把小眾產(chǎn)品做成爆品，顯然是很難的，所以一定要推動它走向大眾化的一個視野。值得注意的一點是，大家不要把小眾產(chǎn)品和小眾品牌混淆在一起，小眾產(chǎn)品和小眾品牌是兩個不同的邏輯。

小眾品牌可能曲高和寡，可能是一個象牙塔里的東西，但是它一定會有一部分人很信服，他做的產(chǎn)品未必是小眾產(chǎn)品，也可能是大家都能夠接受，都能夠有需求的產(chǎn)品。小眾產(chǎn)品有可能只是小部分人才能夠使用的產(chǎn)品。

在判斷小眾產(chǎn)品能否有大眾化的機會之前，我們先把小眾產(chǎn)品分解成三種不同的類型。

第一種是針對少部分人開發(fā)的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)，產(chǎn)品定義出來的導(dǎo)向，就是為少部分人群服務(wù)的，所以天生就是一個小眾產(chǎn)品。

第二種是處于市場導(dǎo)入期的產(chǎn)品。我們要做的很多產(chǎn)品都會有類似的一個情況，它們目前處于市場導(dǎo)入期，需要經(jīng)過推動，經(jīng)過產(chǎn)品的進化，讓大眾可以接受它們。

第三種是偽需求的產(chǎn)品。很多人覺得自己的產(chǎn)品很好，很有亮點，覺得自己做一個小眾產(chǎn)品也沒有毛病，但是往往這個產(chǎn)品它的需求層面就存在問題，它有可能是偽需求的產(chǎn)品，壓根就沒有人會對這個產(chǎn)品產(chǎn)生購買欲望，所以這種產(chǎn)品一定要小心，一定要好好地審視一下自己的產(chǎn)品是否有需求，是真需求還是偽需求。

這三種類型的小眾產(chǎn)品，也有對用的三種應(yīng)對方式。

針對少數(shù)人制作和定義的產(chǎn)品，我們需要調(diào)整的是產(chǎn)品的定位，讓它能夠更適合于大眾消費者。

針對處于市場導(dǎo)入期的產(chǎn)品，我們是要嘗試去降低消費者嘗鮮的門檻，讓更多的人可以接受。因為這種處于導(dǎo)入期的產(chǎn)品，往往更多的時候是大眾消費者還處于一個觀望的狀態(tài)，它需要有一種足夠低的門檻，讓消費者可以勇于跨入到這個產(chǎn)品的序列當(dāng)中去。

針對偽需求產(chǎn)品，我們要好好審視一下自己的產(chǎn)品的需求是否真實存在，我們能否回歸到用戶本質(zhì)的核心需求上面去考慮這個產(chǎn)品應(yīng)該怎么做。

針對這三種類型，我們舉幾個例子，也是大家在小米生態(tài)鏈體系當(dāng)中都能夠見到的產(chǎn)品。

十幾年前，Segway推出了平衡車這款產(chǎn)品，當(dāng)時他們給平衡車的定位是高端產(chǎn)品，平衡車的消費人群主要是硅谷的創(chuàng)業(yè)明星和風(fēng)投大佬們、好萊塢明星和政府高官等高端消費者。

Segway做了大量的市場推廣，但銷量依然非常慘淡，4年全球銷量僅為24000臺。最終，Segway難以持續(xù)自己公司運營的費用，被納恩博收購。

納恩博收購了Segway之后，做的第一款產(chǎn)品就是9號平衡車。納恩博對平衡車的定位做了調(diào)整，不像原來只是針對于高端消費者，而是選擇了年輕人這一大眾市場，因為年輕人更愿意接受新鮮事物，平衡車為年輕人提供了一種更新的、更酷炫的、更有科技感的出街方式?；蛟S平衡車不是一個很好的代步工具，但是這種出行方式足夠好玩，年輕消費者就愿意去接受它。調(diào)整產(chǎn)品定位后，9號平衡車在不到一年的時間里，銷量就達到了百萬級。

接下來我們再舉例，詳細闡述降低嘗鮮門檻這件事。

智能手環(huán)剛剛面向市場的時候，進口品牌的定價在500到1500之間，嘗鮮門檻過高。當(dāng)時出的一些產(chǎn)品，往往功能很多，甚至有80%的功能都是消費者平時用不到，而且這些功能讓產(chǎn)品的待機時間被大幅縮短。

對于消費者而言，這個產(chǎn)品看起來很新鮮，但實際上沒有什么用，所以很多人放棄了購買，甚至是已經(jīng)購買的用戶，用過兩天之后，就把它束之高閣，導(dǎo)致它沒有產(chǎn)生用戶黏性。而可穿戴智能設(shè)備當(dāng)時提出來的概念是跟人體數(shù)據(jù)息息相關(guān)的，當(dāng)其沒有用戶黏性的時候，用戶數(shù)據(jù)將變得毫無意義，后面的整個的商業(yè)模式的構(gòu)架都是存在缺陷的。

怎么才能夠讓一個處于導(dǎo)入期（用戶還在觀望）的產(chǎn)品被大眾市場接受呢？

答案是：保留核心功能。

華米在做小米手環(huán)時，首先考慮的是產(chǎn)品定義層面上該怎樣去做調(diào)整，哪些需求是真正需要保留的，哪些需求是完全可以剔除的。經(jīng)過大量的研究調(diào)研以及訪談用戶之后，華米發(fā)現(xiàn)只有計步、測睡眠和鬧鐘三個功能是必要的，其他的功能都可以去掉，所以只保留這三個功能。

此外，華米還做了一個很大膽的變化：去掉顯示屏。華米把屏幕去掉后，產(chǎn)品的續(xù)航能力得到了大幅提升，成本也得到了控制，第一代小米手環(huán)售價僅為79元，嘗鮮成本低，用戶每天佩戴著小米手環(huán)出街，用戶的使用黏性也得到一個很好的提高。

上市不到兩年，第一代小米手環(huán)的出貨量就超過了5000萬只，是全球范圍內(nèi)最大的可穿戴智能設(shè)備的一個單品。

實際上，做減法是做產(chǎn)品時大家最應(yīng)該關(guān)注的，但很多人往往忽略了這一點。很多人更愿意在生產(chǎn)上面去提高效率，在生產(chǎn)上面去壓榨供應(yīng)鏈上的成本。但首先需要想明白的是，產(chǎn)品力層面上是否有可以去簡化的空間，能否讓產(chǎn)品做得更加的極致。

以前有一款耳機類產(chǎn)品，它在左耳的這一側(cè)，帶了一個3.5寸的一個彩色顯示屏，同時可以內(nèi)置一張SIM卡，除了不能打電話，手機的功能它都有，相當(dāng)于是一部戴在頭上的手機，簡稱頭機。

這個產(chǎn)品做出來后，在體驗過程當(dāng)中出現(xiàn)了一個讓人非常尷尬的情況。在屏幕上面，它內(nèi)置了一個外側(cè)同步顯示歌詞的功能。但用戶帶著這款產(chǎn)品的時候，自己根本看不到屏幕上的歌詞，只有別人可以看見歌詞顯示。顯然，這個功能并不是耳機產(chǎn)品的核心需求。

值得一提的是，這款產(chǎn)品功能層面并不差，整個團隊的背景實力也非常強勢，團隊成員都來自于美國斯坦福大學(xué)和麻省理工大學(xué)，產(chǎn)品也內(nèi)置了很多很好的功能。但是把這些參數(shù)堆疊之后，會發(fā)現(xiàn)這款產(chǎn)品抓不出來一個單一的亮點，足夠吸引用戶去購買它。

一個產(chǎn)品沒有把核心的需求和核心的賣點，即使堆疊了再多的好的功能，也不是用戶需要的一個產(chǎn)品，做產(chǎn)品一定要回歸到產(chǎn)品的本質(zhì)，先把核心需求解決好。

極致產(chǎn)品不是無限度地堆料，不是把能夠想到的、用到的最好的技術(shù)和最好的原料都用到產(chǎn)品上面去，而是用極致的精神為普通的大眾做產(chǎn)品。小米所有的產(chǎn)品都強調(diào)是極致產(chǎn)品，但我們不強調(diào)這個極致產(chǎn)品是為極客去打造的，我們強調(diào)的是為大眾消費者去打造的，這樣才能夠有一個更好的市場空間，也能夠讓大眾消費者去體驗到一個更好的產(chǎn)品。

第二個路徑：大眾產(chǎn)品小眾化

純米科技在2016年發(fā)布的第一款電飯煲，不僅是米家的產(chǎn)品序列里的第一款產(chǎn)品，小米生態(tài)鏈體系的第一款產(chǎn)品，也是奠定小米生態(tài)鏈基礎(chǔ)的一款產(chǎn)品。

電飯煲是一個大眾的產(chǎn)品，在需求層面上是不需要去做教育的，但是產(chǎn)品競爭很激烈，有很多國內(nèi)品牌在做，價格區(qū)間從一百多到幾千甚至上萬元的都有。

經(jīng)過對市場仔細地研究和推演試驗之后，純米在以下幾個方面對電飯煲進行了優(yōu)化。

加熱方式上，純米選擇了IH電磁加熱的方式，這種加熱方式是市面上最先進的，它可以使得鍋體始終處于一個均勻的加熱環(huán)境；

壓力層面上，純米通過對電飯煲整體結(jié)構(gòu)的一系列調(diào)整，使得電飯煲內(nèi)能夠穩(wěn)定在最佳氣壓；

原材料上，純米在內(nèi)膽材料上面做了升級，鍋體的供應(yīng)商也找了世界上最好的供應(yīng)商；

另外，純米還邀請了內(nèi)藤毅來做技術(shù)指導(dǎo)，內(nèi)藤毅是日本頂級電飯煲行業(yè)專家，是日本三洋電飯煲的發(fā)明人，擁有很多電飯煲層面的專利和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化經(jīng)驗。

經(jīng)過這一系列品質(zhì)的提升，純米推出了第一款電飯煲，定價為999元，可以說略微比一般的電飯煲要貴一些，但是相比于日本的高端電飯煲性價比非常高。

    產(chǎn)品定義的三個精準(zhǔn)點

我們一直在強調(diào)產(chǎn)品定義這件事情，最大的追求目標(biāo)一定是精準(zhǔn)，要做到每個層面都精準(zhǔn)，才能夠真正把產(chǎn)品做到爆品的狀態(tài)。我們需要關(guān)注三個層面的精準(zhǔn)，分別是需求、功能、價格。

精準(zhǔn)需求

我們一定要瞄準(zhǔn)的是80%的用戶的80%的需求，也就是在主力的用戶群當(dāng)中的主力場景當(dāng)中去滿足他的主力需求，這是產(chǎn)品首先要具備的一個基本要素，也是這個產(chǎn)品的根本任務(wù)。

精準(zhǔn)功能

功能層面，我們往往強調(diào)的是守正方可出奇，先把自己產(chǎn)品的核心功能做好，做到雪中送炭，把用戶最基本的需求解決掉，再去考慮那些錦上添花的功能。

精準(zhǔn)價格

這里面有兩個大的理念。

在小米體系當(dāng)中，產(chǎn)品往往具有很高的性價比，因為小米的定價策略是基于成本去定價，往往是不考慮競爭的要素的，因為小米的產(chǎn)品力足夠強，渠道能力足夠強，所以不需要去考慮其他人的定價策略。

對于大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司來說，一定要在綜合考慮成本，渠道的特性，以及整個品牌市場層面的競爭關(guān)系之后，再去決定你的產(chǎn)品定價應(yīng)該到一個什么樣的狀態(tài)。

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