來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨李知一

這兩年線上的流量玩法已經被充分挖掘，開始同質化，如何在線下解鎖新的流量密碼，成為很多品牌和線下業(yè)態(tài)持續(xù)探索的問題。

尤其是這兩年疫情帶來的零售市場大洗牌，出現了很多新的機會窗口。線下強社交和強體驗的不可替代性，也讓品牌的線下布局成為一種必然。

“機會只留給做好準備的人，我們從2020年到現在，在疫情的影響下還一直在開新店，因為我們對門店經營采用的是非傳統的零售手段?！?/strong>

在近期浪潮新消費的會員活動中，木槿生活CEO丁思楠結合過去幾年在潮流集合店上的探索，深度分享了對于后流量時代，線下零售如何逆勢突圍，以及如何打造差異化品牌定位的底層思考。

丁思楠深耕零售行業(yè)十幾年，曾運營數百家服裝實體店，2016-2018年間，歷任服裝業(yè)黑馬品牌KM/現象級零售品牌NOME渠道發(fā)展中心總監(jiān)，2018年底加入木槿生活擔任CEO。

木槿生活成立于2014年，旗下擁有MUMUSO和MUMU FAMILY兩大品牌。

其中MUMUSO主營家居日用百貨，在國內開店500多家，海外布局50多個國家和地區(qū)，是行業(yè)內表現前列的品牌之一；2020年開始發(fā)力的MUMU FAMILY定位“Z世代潮娛市集集合店”，目前在國內也開出了100多家門店。

截取部分精彩內容，與創(chuàng)業(yè)者共享！

我叫丁思楠，從事零售行業(yè)十幾年，操盤過一些服裝、百貨品牌。我是在2018年底加入到木槿生活擔任CEO，今天主要是跟大家分享我對零售的一些理解和認知。

首先介紹一下，我們公司是2014年正式成立，2015年在國內開始大面積地開店。這期間也是中國零售市場變化凸顯的階段，電商開始興盛，線下實體店面臨轉型。

木槿生活旗下有兩個品牌：MUMUSO和MUMU FAMILY。

MUMUSO當時主要是做家居日用百貨，開店面積在150平左右。2015年到2016年，我們在全國快速開了將近500家門店，并在2016年下半年開始布局海外市場。

我們原來對MUMUSO的品牌定位是韓系風格，首先在2016年底進軍了東南亞市場，2017年入駐了中東市場，但在2018年受限韓令和薩德事件影響，整個國內市場受到比較大的重創(chuàng)。

2016、2017年的時候，我們另一個品牌MUMU FAMILY在也在同步籌備，品牌定位主要是做IP集合店，店鋪面積開到了300-500平方，但那時國內消費者對于IP的認知還不夠成熟，處于早期階段。

因為當時屬于比較超前的概念，所以我們先在國內開出門店進行測試，發(fā)現上海這種一線城市的用戶還是比較能夠接受，但對IP價值的理解還不夠，大家可能會去逛，但是買單的時候他會覺得產品太貴了。

所以MUMU FAMILY這個品牌我們一直沒有怎么去運作和經營，主要精力放在發(fā)展MUMUSO上，高峰時期MUMUS0在國內有600家門店，加上海外布局的50多個國家和地區(qū)，總共有將近800家門店。

由于MUMUSO是韓國品牌，在國內市場的發(fā)展已經有了一些局限和影響。后面公司也進行去韓化，現在MUMUSO完全就是一個中國品牌，也是中國出海品牌里比較有代表性的品牌。

但也因此錯過了國內市場的發(fā)展機遇和機會，在2020年初受疫情影響，國內整體零售市場受到非常大的重創(chuàng)，我們也在思考品牌接下來的發(fā)展方向應該要怎么去走。

其實在那個時候，我們一直在做消費者調研和用戶分析，發(fā)現IP文化和市場教育已經非常成熟了，就像我們熟知的泡泡瑪特，它代表了IP文化價值已經被消費者接受了。

因此我們想針對MUMUSO和MUMU FAMILY重新進行定位和升級，所以在2020年初的時候組織團隊開始重新啟動MUMU FAMILY的項目。

截止到現在，MUMU FAMILY在國內有接近100家門店，而且基本上是大店，我們對自己的定位是做全球首家一站式潮流生活空間概念店。

此外，給自己定的品牌標簽是“Z世代潮娛市集集合店”。為什么叫市集？其實更多的是從用戶的角度去出發(fā)，希望大家可以在這里進行一站式的購物。

    后疫情時代，潮流集合店能否逆勢突圍？

我們現在還在疫情時代，真正的后疫情時代可能是未來的3-5年。

從2020年到現在你會發(fā)現，國內市場跟風速度非?？欤楷F了很多的潮流集合店新品牌，競爭非常激烈。為什么我們認為潮流集合店依然存在機會呢？

首先不管國內的線上消費形式和直播帶貨有多么發(fā)達，線下流量是始終存在的。

只不過跟以前存在很大的差異，以前我們出門逛街非常是有目的性的，就是要去干什么、買什么，有一個很詳細的計劃。

現在消費習慣變了，凡是計劃性消費的東西，都會用手機直接下單，出門逛街更多是社交、約會或者是一群人組織去哪里吃什么。

它變成了沒有消費計劃的逛街，經過疫情之后這種變化更加明顯，包括現在海外市場也是這樣的狀態(tài)。

所以線下的流量它始終存在，主要看如何去吸引，并且把用戶的交易行為留在線下。

第二，線下跟線上有一個非常大的差異點就是服務，線下門店可以提供的服務感受、服務感知和服務體驗，是線上取代不了的。

第三，一站式購物的集合店，可以滿足用戶在購買過程中的一些心理變化，并且最大程度地提高用戶的駐店時長。

現在的消費者既理性又非理性。像這幾年興起的盲盒文化，很多年長的人都認為非常不理性，因為不知道買的是什么東西，但其實盲盒滿足的就是獵奇心理。

一站式的潮流集合店，可以給消費者提供一種“尋寶”的購物體驗，消費者可以在里面發(fā)現很多新奇獨特的東西，有很多體驗的環(huán)節(jié)可以參與進去，所以會最大限度地提高用戶的駐店時長。

這樣就可以把用戶的交易行為留在線下，最大程度地降低了引流成本和消費者進店成本。

當然，我們也會面臨一定的問題，如何降低線上對實體店的沖擊？從產品的角度去理解，用戶現在對價格的敏感度是非常高的，他們追求超高性價比和顏價比的產品。

我們門店售賣的產品，可以做到與線上同價。還有一些產品，線上是無法提供購買服務體驗的，但線下可以。

就像線上視頻直播賣服裝，更多的是在讓大家代入到試穿的感覺，但是這種感覺跟實體店直接試穿的差異性是非常大的。

消費者在線下試穿之后，發(fā)現買到的產品價格跟線上同價，這樣更有助于成交，也會讓我們的顧客留存下來。

現在疫情的發(fā)展趨勢是很難預料的，每天都在發(fā)生不同的變化，海外和國內的形勢也完全不一樣。但我們從2020年到現在，在疫情的影響下還一直在開新店，因為我們對門店經營采用的是非傳統的零售手段。

現在也是零售市場最大的洗牌期，這個洗牌期有非常多的機會留給做好準備的人。

我們現在開的這些大店成本投入是非常高的，但開出來之后抗壓能力也非常強，能夠做到強引流的效果，這也是我們要開大店的核心原因。

后疫情時代，我們所有的重心會放在品牌升級上，通過創(chuàng)新品牌包裝吸引消費者眼球，更多地留住用戶。

現在發(fā)達的社交媒體，比如小紅書、抖音等提高了普羅大眾的審美能力，所以現在的消費者審美能力非常強。

大家對美好有更多的追求，所以一成不變很難和消費者產生連接和互動，一定要不斷地去迎合消費者的需求和想法去做品牌和包裝升級，這個是我們未來的重心，也是疫情之下我們核心要去發(fā)力的重點。

同時，我們店鋪面積也在不斷地擴大，2020年初重新定位和發(fā)展MUMU FAMILY這個品牌的時候，門店面積從最初的300到500、1000平方米，到目前為止最大的門店面積是3500平方米。

我們對自己的定位是一個潮娛文化市集，為什么叫市集？因為我們希望未來可以開到更大，類似于小型百貨一樣。提供更大的體驗空間，可以更多地滿足不同用戶的不同需求，也可以讓他們有更多好的線下購物體驗。

    線下購物中心的流量變遷

目前我們已經成為購物中心和商場的主力店或者次主力店，相當于商場的流量發(fā)動機。

過去購物中心的主力店和次主力店基本上是被國際快消品牌所壟斷，但是現在它們在大量地退出中國市場，或者出現下滑，反而國內的快消品牌門店數量越來越多。

為什么會有這樣的變化？

第一，這些品牌它不能迎合中國市場的消費需求，慢慢地被用戶淘汰。

第二，標品服裝類的產品被線上分流的非常多，而且隨著中國商業(yè)越來越發(fā)達，這類產品大家基本上會選擇在線上購買。

第三，品牌雷同，每一家商場都是這幾家店，讓用戶產生了審美疲勞。商場入駐的品牌大同小異，用戶失去新鮮感，去逛購物中心的幾率也在下降。

甲方現在在選擇主力店和次主力店的時候思路也在發(fā)生變化，如果還是一味地求同，沒有一些新穎的品牌，它不可能留得住流量。

現在逛街的基本是新生代的消費者，獨生子女非常多，大家都有非常強烈的社交需求，年輕人逛街會三五成群地約起來。

他們在逛街購物過程中，會有自己的主張，比如說擁抱新國潮文化。新生代消費者民族自信感是非常強的，以前80后消費者可能認為買阿迪、耐克就是好的。

但是現在的年輕人會認為安踏、鴻星爾克更好，而且現在中國品牌的品質、設計、價值也非常有競爭力。

商場現在也逐步從用戶需求出發(fā)去招商，做品牌的組合。像以前商場餐飲或者吃的業(yè)態(tài)是比較少的，但是現在吃喝玩樂業(yè)態(tài)占比越來越高，他們都不太想要傳統的零售在里面，因為他們知道過于傳統很難讓流量持續(xù)。

所以現在甲方和品牌方都有一個共同的目標，就是如何去滿足新生代的消費者需求。雙方基于共同目標建立起長期共贏關系，甲方也會對品牌方有非常多的支持。

作為主力店和次主力店，我們現在的經營條件和物業(yè)條件都非常好，這也讓我們品牌方抗風險能力變得更強。

    潮流集合店，如何打造差異化品牌定位？

之前和同行還有一些朋友在交流的過程中，一直在探討如何去打造品牌的差異化。

在國內，只要首發(fā)一個品牌出來，跟隨和模仿者很多，這個時候要如何保持自己的差異化品牌定位不變？

我們有兩三年的時間一直在深耕和研討，有自己一些心得。如果你不能做到差異化營銷，未來面臨的必定是被消費者淘汰，同時也會被甲方淘汰，這是一個品牌生存下來非常大的壓力點。

怎樣去打造品牌差異化內容？我們做了一個總結，把品牌從六個板塊做了細分的差異化理解：

第一，從品牌定位的角度。我們的品牌定位叫“新時代潮娛創(chuàng)意市集”，這里有三個非常核心的關鍵詞：探索、潮娛、設計。

首先是“探索”，因為我們的店都是一站式購物的大店，大店才會有探索的感覺，讓消費者有滿足獵奇心理的購物體驗，消費者進去逛的時候會覺得越逛越有趣。

其次是“潮娛”，通過小紅書等各種社交媒體，渠道讓大家感受到潮流文化。大眾對潮流文化有很高的需求，因為只有潮流的東西，才能把流量最快地聚集起來。

最后是“設計”，產品的設計感要很強，非常多的產品都在做IP化，現在的年輕人也非常喜歡設計，很多獨立設計師品牌也成為一些非常好的IP，所以我們經常會做一些突出差異化定位的標簽，會越來越多地突出這個差異化的點。

第二從品牌價值角度。我們的側重點主要是兩個方面：一是功能價值，二是情感價值。

從功能價值來看，我們會讓品類越來越豐富，并且做到快速更新，能夠滿足更多的泛大眾群體。

為什么會是泛大眾群體，而不是頂尖群體？因為頂尖的潮流消費群體只有一小部分，想要做到更大規(guī)模，還是要更清楚地去研究泛大眾的消費群體。

從情感價值來看，我們對自己的核心定位是成為Z世代青年的精神社區(qū)，提供一個跟消費互動的平臺，通過門店的體驗區(qū)讓消費者更大程度地參與進來。

舉個例子，不同的時間點，我們會推出不同的活動，像去年我們在門店里推出了一個讓用戶自己創(chuàng)作裝飾包包的活動。

我們會提供一個區(qū)域讓用戶自己對這個包進行增加創(chuàng)作，他們可以畫畫、買徽章、掛飾去裝飾這個包包，讓它變得更好看、更獨一無二。

這個活動當中很快就形成了消費者的互動，而且高手非常多，他們創(chuàng)作和畫出來的東西非常的好，有的用戶畫我們的IP，有的用戶是畫自己心里想要的東西。

這個小小的產品售賣，讓消費者實現了自己的情感價值還有交友需求，我們也會有很多員工參與進去，還會交到新朋友，然后新朋友會去購買他創(chuàng)作完的包包。

所以核心就是要對用戶做更多的用戶調研和研究。

我們公司內部也做了非常大的變化，比如員工年輕化程度非常高，同時也都是我們的消費用戶，而且我們會在門店里建很多社群，讓他們進行交流和溝通。

你會發(fā)現現在的消費者，不會像以前買東西主要就是看產品價值，他們更多的會對產品設計去提一些自己的意見。

第三，從我們品牌定位的獨家優(yōu)勢角度。我們開的是一站式購物的大店，所以有一個非常核心的關鍵詞叫策展型的門店。

什么叫策展型？可以理解為快速搭建、快速完成、快速更新。

我們經常會跟一些知名的IP還有一些泛大眾IP聯名，暑假、寒假我們會去做寶可夢、奧特曼、冰雪奇緣等等的一系列IP聯名活動，組織參加藝術節(jié)，然后聯合藝術節(jié)進行新品的發(fā)布會，以及跟藝術類學校進行合作，征集年輕設計師的創(chuàng)意應用到產品的實際設計中。

我們現在一些新開的門店也會做一些類似的大型IP活動，比如說今年在商場策劃了好幾場大型的奧特曼見面會。

第四從業(yè)務板塊的角度。因為我們是連鎖店，做零售時間也比較久，運營是我們的基本功，所以對未來三年的品牌發(fā)展目標還是非常清晰的，也就是要走進更多的城市。

第五從目標人群的角度。我們的目標人群主要是Z世代，當然核心用戶向上向下會有一定的延展。

我們重新定位之后認為，品牌的廣告語是：讓創(chuàng)意自由發(fā)聲。

未來我們會從產品端、用戶端增加更多創(chuàng)意性的東西進去，讓用戶有更多的機會在我們的門店平臺發(fā)揮自己的創(chuàng)意能力，這樣會打造出更多的品牌差異化。

    模式創(chuàng)新，如何解鎖年輕人的流量密碼？

大家一直都在講流量的獲客成本、復購和轉化等等問題，那該如何獲取流量、有哪些方法或手段？

第一，我們會用非常多不同類型的IP去進行泛人群的營銷。

比如用嗶哩嗶哩的IP來滿足B站用戶，奧特曼的IP更多的是滿足年齡段更小的中小學生，我們自己的IP動畫、表情包，可以滿足不同用戶的喜好。不局限于某一個IP，而且我們的IP更新速度也非?？?。

第二，我們所有的門店非常重打卡體驗，會有滿足不同人群打卡體驗的一些環(huán)節(jié)或者空間。這樣可以更多地讓用戶在小紅書、微博或者其他社交平臺上宣傳推廣我們。

用戶打卡完之后會分享自己的心得，甚至邀請朋友成為我們的用戶，這樣門店就變成了社交目的地，在這里既可以購物也可以交朋友。

第三，會員是我們未來三年非常重要的核心點，通過成為我們的會員可以得到對應的權益，來滿足用戶未來更多的需求和復購。

我們有開發(fā)自己的線上商城，讓會員在平時可以更加方便快捷地買到東西，所以未來會員也是非常重要的一個流量密碼。

最后，通過把會員的連接建設起來之后，實現線上、線下雙向導流，更大程度地實現交易，讓用戶為自己喜歡的IP買單。

    問答環(huán)節(jié)

問:怎么看疫情期間線下連鎖的搖擺，一邊是海底撈等巨頭虧損，一邊是連續(xù)持續(xù)融資，你在其中看到的清晰、可持續(xù)的價值是什么？怎么才能擺脫短期因素的干擾？

答：線下經營過程中有很多品牌和門店要么是自己打自己，要么是被同行稀釋了市場份額。當自我的創(chuàng)新和品牌經營不能保持優(yōu)勢時，就會被其它品牌蠶食市場份額。

海底撈的虧損，第一是受疫情和用戶流失的影響。以前它有自己非常獨特的核心競爭優(yōu)勢：服務，可以讓用戶不斷地去進行復購，但現在越來越多愛吃海底撈的人也會去吃別的火鍋，用戶出現了流失。

第二就是市場發(fā)展，開店的密集度也是非常大的一個問題。舉個例子，我老家一個四線城市開了4、5家店，消費體量就這么多，當門店越來越多，就變成了所有的門店去分攤了這個消費體量，但是門店的經營成本和人工成本還有損耗都在發(fā)生，所以就會虧損。

從經營策略的角度要思考清楚，市場飽和度是一個品牌生存非常重要的核心點，不要盲目自信，覺得自己有擴大消費體量的能力。

我看過身邊很多品牌，它原來一家店的時候非常好，當開到三家店的時候，其實是三家店在均攤銷售額，總體量規(guī)模并沒有增長多少，但是成本上去了。

問:從嘗鮮到復購，你認為線下場景關鍵要做到什么？有沒有在消費者日常生活中，持續(xù)影響用戶心智和構建粘性的辦法？

答：從復購的角度來理解，還是要讓用戶跟我們連接和交流。線下場景，第一就是要不斷地更新，在不斷更新的基礎上用戶每次都會有一些新的收獲。

第二是能夠理解用戶，產品品類組合打法對于構建用戶黏性是非常重要的。包括我們現在推的會員，當然用戶每次去門店可以買到一些不同的新東西，但是我們在線上可能主要圍繞的一些高頻剛需的產品。

比如我們門店也有紙巾、濕紙巾、潔面巾、洗面奶這些類型的產品，我們希望我們的會員在建立用戶關系之后，以后生活當中需要這些產品的時候，可以直接選擇我們的手機商城線上下單，然后我們把這些產品送到他家里去。

線下門店針對的是消費者用戶，無計劃、無目標性的購物行為，線上會更精準的針對消費者用戶的計劃性消費行為。

問:你們在規(guī)模上突破500家，并且進軍海外，這里面單店模型最重要的考量是什么？你們如何走出規(guī)模不經濟的階段？

答：單店模型考量最重要的一定是它的盈利性，開一家門店，對它周邊的和未來可成長的流量預測是非常重要的。

有多少流量、多少是我們的目標客群，我們的轉化率可以做到多少，這是對一家門店銷售預估最重要的。

因為現在的市場形勢也非常不樂觀，后疫情時代可能會面臨更嚴峻的市場狀態(tài)，所以每一個單店模型在開發(fā)過程中盈利性和可持續(xù)增長性都是最重要的考量標準。

問:集合店的品類規(guī)劃以及選品的邏輯是如何思考的？

答：品類規(guī)劃其實跟品牌定位有關，選品的核心邏輯還是以用戶需求為導向。

我們有一個用戶調研小組，會直接深入、面對面地跟消費者和一些代表性的顧客進行交流，在產品開發(fā)過程中，除了要去理解價格、品質，還有就是要非常清楚你的東西是賣給誰，要有一個連接的場景。

這里我們的變化也挺大的，以前的選品邏輯可能去扒一些線上的數據，看數據趨勢，什么東西好賣就做什么?，F在并不是這樣，我們的開發(fā)人員會經常一起探討，如果數據流量很好，可能只是做的人很多。

問:怎么看零售業(yè)態(tài)中，直營和加盟的占比，對加盟店的發(fā)展您認為作為品牌方最需要做的是什么？

答：直營跟加盟合理占比應該是4:6左右，這也是我們自身品牌未來的規(guī)劃。

直營店更多是作為我們人才孵化和培養(yǎng)的基地。對于加盟店發(fā)展，我覺得最重要做的其實就是保持同頻，基本上服務加盟商的核心就是實現加盟商對于投資的期望值。在投資期望值沒有達到預期的情況下，如何幫他把期望值實現跟轉化。

版權說明：
本文僅代表作者個人觀點，版權歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網絡，未能核實歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯標或侵權，請與我們聯系刪除。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。