來源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨李知一

這兩年線上的流量玩法已經(jīng)被充分挖掘，開始同質(zhì)化，如何在線下解鎖新的流量密碼，成為很多品牌和線下業(yè)態(tài)持續(xù)探索的問題。

尤其是這兩年疫情帶來的零售市場(chǎng)大洗牌，出現(xiàn)了很多新的機(jī)會(huì)窗口。線下強(qiáng)社交和強(qiáng)體驗(yàn)的不可替代性，也讓品牌的線下布局成為一種必然。

“機(jī)會(huì)只留給做好準(zhǔn)備的人，我們從2020年到現(xiàn)在，在疫情的影響下還一直在開新店，因?yàn)槲覀儗?duì)門店經(jīng)營(yíng)采用的是非傳統(tǒng)的零售手段?！?/strong>

在近期浪潮新消費(fèi)的會(huì)員活動(dòng)中，木槿生活CEO丁思楠結(jié)合過去幾年在潮流集合店上的探索，深度分享了對(duì)于后流量時(shí)代，線下零售如何逆勢(shì)突圍，以及如何打造差異化品牌定位的底層思考。

丁思楠深耕零售行業(yè)十幾年，曾運(yùn)營(yíng)數(shù)百家服裝實(shí)體店，2016-2018年間，歷任服裝業(yè)黑馬品牌KM/現(xiàn)象級(jí)零售品牌NOME渠道發(fā)展中心總監(jiān)，2018年底加入木槿生活擔(dān)任CEO。

木槿生活成立于2014年，旗下?lián)碛蠱UMUSO和MUMU FAMILY兩大品牌。

其中MUMUSO主營(yíng)家居日用百貨，在國(guó)內(nèi)開店500多家，海外布局50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)前列的品牌之一；2020年開始發(fā)力的MUMU FAMILY定位“Z世代潮娛市集集合店”，目前在國(guó)內(nèi)也開出了100多家門店。

截取部分精彩內(nèi)容，與創(chuàng)業(yè)者共享！

我叫丁思楠，從事零售行業(yè)十幾年，操盤過一些服裝、百貨品牌。我是在2018年底加入到木槿生活擔(dān)任CEO，今天主要是跟大家分享我對(duì)零售的一些理解和認(rèn)知。

首先介紹一下，我們公司是2014年正式成立，2015年在國(guó)內(nèi)開始大面積地開店。這期間也是中國(guó)零售市場(chǎng)變化凸顯的階段，電商開始興盛，線下實(shí)體店面臨轉(zhuǎn)型。

木槿生活旗下有兩個(gè)品牌：MUMUSO和MUMU FAMILY。

MUMUSO當(dāng)時(shí)主要是做家居日用百貨，開店面積在150平左右。2015年到2016年，我們?cè)谌珖?guó)快速開了將近500家門店，并在2016年下半年開始布局海外市場(chǎng)。

我們?cè)瓉韺?duì)MUMUSO的品牌定位是韓系風(fēng)格，首先在2016年底進(jìn)軍了東南亞市場(chǎng)，2017年入駐了中東市場(chǎng)，但在2018年受限韓令和薩德事件影響，整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)受到比較大的重創(chuàng)。

2016、2017年的時(shí)候，我們另一個(gè)品牌MUMU FAMILY在也在同步籌備，品牌定位主要是做IP集合店，店鋪面積開到了300-500平方，但那時(shí)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于IP的認(rèn)知還不夠成熟，處于早期階段。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)屬于比較超前的概念，所以我們先在國(guó)內(nèi)開出門店進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)上海這種一線城市的用戶還是比較能夠接受，但對(duì)IP價(jià)值的理解還不夠，大家可能會(huì)去逛，但是買單的時(shí)候他會(huì)覺得產(chǎn)品太貴了。

所以MUMU FAMILY這個(gè)品牌我們一直沒有怎么去運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)，主要精力放在發(fā)展MUMUSO上，高峰時(shí)期MUMUS0在國(guó)內(nèi)有600家門店，加上海外布局的50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，總共有將近800家門店。

由于MUMUSO是韓國(guó)品牌，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展已經(jīng)有了一些局限和影響。后面公司也進(jìn)行去韓化，現(xiàn)在MUMUSO完全就是一個(gè)中國(guó)品牌，也是中國(guó)出海品牌里比較有代表性的品牌。

但也因此錯(cuò)過了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇和機(jī)會(huì)，在2020年初受疫情影響，國(guó)內(nèi)整體零售市場(chǎng)受到非常大的重創(chuàng)，我們也在思考品牌接下來的發(fā)展方向應(yīng)該要怎么去走。

其實(shí)在那個(gè)時(shí)候，我們一直在做消費(fèi)者調(diào)研和用戶分析，發(fā)現(xiàn)IP文化和市場(chǎng)教育已經(jīng)非常成熟了，就像我們熟知的泡泡瑪特，它代表了IP文化價(jià)值已經(jīng)被消費(fèi)者接受了。

因此我們想針對(duì)MUMUSO和MUMU FAMILY重新進(jìn)行定位和升級(jí)，所以在2020年初的時(shí)候組織團(tuán)隊(duì)開始重新啟動(dòng)MUMU FAMILY的項(xiàng)目。

截止到現(xiàn)在，MUMU FAMILY在國(guó)內(nèi)有接近100家門店，而且基本上是大店，我們對(duì)自己的定位是做全球首家一站式潮流生活空間概念店。

此外，給自己定的品牌標(biāo)簽是“Z世代潮娛市集集合店”。為什么叫市集？其實(shí)更多的是從用戶的角度去出發(fā)，希望大家可以在這里進(jìn)行一站式的購(gòu)物。

    后疫情時(shí)代，潮流集合店能否逆勢(shì)突圍？

我們現(xiàn)在還在疫情時(shí)代，真正的后疫情時(shí)代可能是未來的3-5年。

從2020年到現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)跟風(fēng)速度非常快，涌現(xiàn)了很多的潮流集合店新品牌，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。為什么我們認(rèn)為潮流集合店依然存在機(jī)會(huì)呢？

首先不管國(guó)內(nèi)的線上消費(fèi)形式和直播帶貨有多么發(fā)達(dá)，線下流量是始終存在的。

只不過跟以前存在很大的差異，以前我們出門逛街非常是有目的性的，就是要去干什么、買什么，有一個(gè)很詳細(xì)的計(jì)劃。

現(xiàn)在消費(fèi)習(xí)慣變了，凡是計(jì)劃性消費(fèi)的東西，都會(huì)用手機(jī)直接下單，出門逛街更多是社交、約會(huì)或者是一群人組織去哪里吃什么。

它變成了沒有消費(fèi)計(jì)劃的逛街，經(jīng)過疫情之后這種變化更加明顯，包括現(xiàn)在海外市場(chǎng)也是這樣的狀態(tài)。

所以線下的流量它始終存在，主要看如何去吸引，并且把用戶的交易行為留在線下。

第二，線下跟線上有一個(gè)非常大的差異點(diǎn)就是服務(wù)，線下門店可以提供的服務(wù)感受、服務(wù)感知和服務(wù)體驗(yàn)，是線上取代不了的。

第三，一站式購(gòu)物的集合店，可以滿足用戶在購(gòu)買過程中的一些心理變化，并且最大程度地提高用戶的駐店時(shí)長(zhǎng)。

現(xiàn)在的消費(fèi)者既理性又非理性。像這幾年興起的盲盒文化，很多年長(zhǎng)的人都認(rèn)為非常不理性，因?yàn)椴恢蕾I的是什么東西，但其實(shí)盲盒滿足的就是獵奇心理。

一站式的潮流集合店，可以給消費(fèi)者提供一種“尋寶”的購(gòu)物體驗(yàn)，消費(fèi)者可以在里面發(fā)現(xiàn)很多新奇獨(dú)特的東西，有很多體驗(yàn)的環(huán)節(jié)可以參與進(jìn)去，所以會(huì)最大限度地提高用戶的駐店時(shí)長(zhǎng)。

這樣就可以把用戶的交易行為留在線下，最大程度地降低了引流成本和消費(fèi)者進(jìn)店成本。

當(dāng)然，我們也會(huì)面臨一定的問題，如何降低線上對(duì)實(shí)體店的沖擊？從產(chǎn)品的角度去理解，用戶現(xiàn)在對(duì)價(jià)格的敏感度是非常高的，他們追求超高性價(jià)比和顏價(jià)比的產(chǎn)品。

我們門店售賣的產(chǎn)品，可以做到與線上同價(jià)。還有一些產(chǎn)品，線上是無法提供購(gòu)買服務(wù)體驗(yàn)的，但線下可以。

就像線上視頻直播賣服裝，更多的是在讓大家代入到試穿的感覺，但是這種感覺跟實(shí)體店直接試穿的差異性是非常大的。

消費(fèi)者在線下試穿之后，發(fā)現(xiàn)買到的產(chǎn)品價(jià)格跟線上同價(jià)，這樣更有助于成交，也會(huì)讓我們的顧客留存下來。

現(xiàn)在疫情的發(fā)展趨勢(shì)是很難預(yù)料的，每天都在發(fā)生不同的變化，海外和國(guó)內(nèi)的形勢(shì)也完全不一樣。但我們從2020年到現(xiàn)在，在疫情的影響下還一直在開新店，因?yàn)槲覀儗?duì)門店經(jīng)營(yíng)采用的是非傳統(tǒng)的零售手段。

現(xiàn)在也是零售市場(chǎng)最大的洗牌期，這個(gè)洗牌期有非常多的機(jī)會(huì)留給做好準(zhǔn)備的人。

我們現(xiàn)在開的這些大店成本投入是非常高的，但開出來之后抗壓能力也非常強(qiáng)，能夠做到強(qiáng)引流的效果，這也是我們要開大店的核心原因。

后疫情時(shí)代，我們所有的重心會(huì)放在品牌升級(jí)上，通過創(chuàng)新品牌包裝吸引消費(fèi)者眼球，更多地留住用戶。

現(xiàn)在發(fā)達(dá)的社交媒體，比如小紅書、抖音等提高了普羅大眾的審美能力，所以現(xiàn)在的消費(fèi)者審美能力非常強(qiáng)。

大家對(duì)美好有更多的追求，所以一成不變很難和消費(fèi)者產(chǎn)生連接和互動(dòng)，一定要不斷地去迎合消費(fèi)者的需求和想法去做品牌和包裝升級(jí)，這個(gè)是我們未來的重心，也是疫情之下我們核心要去發(fā)力的重點(diǎn)。

同時(shí)，我們店鋪面積也在不斷地?cái)U(kuò)大，2020年初重新定位和發(fā)展MUMU FAMILY這個(gè)品牌的時(shí)候，門店面積從最初的300到500、1000平方米，到目前為止最大的門店面積是3500平方米。

我們對(duì)自己的定位是一個(gè)潮娛文化市集，為什么叫市集？因?yàn)槲覀兿Ｍ磥砜梢蚤_到更大，類似于小型百貨一樣。提供更大的體驗(yàn)空間，可以更多地滿足不同用戶的不同需求，也可以讓他們有更多好的線下購(gòu)物體驗(yàn)。

    線下購(gòu)物中心的流量變遷

目前我們已經(jīng)成為購(gòu)物中心和商場(chǎng)的主力店或者次主力店，相當(dāng)于商場(chǎng)的流量發(fā)動(dòng)機(jī)。

過去購(gòu)物中心的主力店和次主力店基本上是被國(guó)際快消品牌所壟斷，但是現(xiàn)在它們?cè)诖罅康赝顺鲋袊?guó)市場(chǎng)，或者出現(xiàn)下滑，反而國(guó)內(nèi)的快消品牌門店數(shù)量越來越多。

為什么會(huì)有這樣的變化？

第一，這些品牌它不能迎合中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)需求，慢慢地被用戶淘汰。

第二，標(biāo)品服裝類的產(chǎn)品被線上分流的非常多，而且隨著中國(guó)商業(yè)越來越發(fā)達(dá)，這類產(chǎn)品大家基本上會(huì)選擇在線上購(gòu)買。

第三，品牌雷同，每一家商場(chǎng)都是這幾家店，讓用戶產(chǎn)生了審美疲勞。商場(chǎng)入駐的品牌大同小異，用戶失去新鮮感，去逛購(gòu)物中心的幾率也在下降。

甲方現(xiàn)在在選擇主力店和次主力店的時(shí)候思路也在發(fā)生變化，如果還是一味地求同，沒有一些新穎的品牌，它不可能留得住流量。

現(xiàn)在逛街的基本是新生代的消費(fèi)者，獨(dú)生子女非常多，大家都有非常強(qiáng)烈的社交需求，年輕人逛街會(huì)三五成群地約起來。

他們?cè)诠浣仲?gòu)物過程中，會(huì)有自己的主張，比如說擁抱新國(guó)潮文化。新生代消費(fèi)者民族自信感是非常強(qiáng)的，以前80后消費(fèi)者可能認(rèn)為買阿迪、耐克就是好的。

但是現(xiàn)在的年輕人會(huì)認(rèn)為安踏、鴻星爾克更好，而且現(xiàn)在中國(guó)品牌的品質(zhì)、設(shè)計(jì)、價(jià)值也非常有競(jìng)爭(zhēng)力。

商場(chǎng)現(xiàn)在也逐步從用戶需求出發(fā)去招商，做品牌的組合。像以前商場(chǎng)餐飲或者吃的業(yè)態(tài)是比較少的，但是現(xiàn)在吃喝玩樂業(yè)態(tài)占比越來越高，他們都不太想要傳統(tǒng)的零售在里面，因?yàn)樗麄冎肋^于傳統(tǒng)很難讓流量持續(xù)。

所以現(xiàn)在甲方和品牌方都有一個(gè)共同的目標(biāo)，就是如何去滿足新生代的消費(fèi)者需求。雙方基于共同目標(biāo)建立起長(zhǎng)期共贏關(guān)系，甲方也會(huì)對(duì)品牌方有非常多的支持。

作為主力店和次主力店，我們現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)條件和物業(yè)條件都非常好，這也讓我們品牌方抗風(fēng)險(xiǎn)能力變得更強(qiáng)。

    潮流集合店，如何打造差異化品牌定位？

之前和同行還有一些朋友在交流的過程中，一直在探討如何去打造品牌的差異化。

在國(guó)內(nèi)，只要首發(fā)一個(gè)品牌出來，跟隨和模仿者很多，這個(gè)時(shí)候要如何保持自己的差異化品牌定位不變？

我們有兩三年的時(shí)間一直在深耕和研討，有自己一些心得。如果你不能做到差異化營(yíng)銷，未來面臨的必定是被消費(fèi)者淘汰，同時(shí)也會(huì)被甲方淘汰，這是一個(gè)品牌生存下來非常大的壓力點(diǎn)。

怎樣去打造品牌差異化內(nèi)容？我們做了一個(gè)總結(jié)，把品牌從六個(gè)板塊做了細(xì)分的差異化理解：

第一，從品牌定位的角度。我們的品牌定位叫“新時(shí)代潮娛創(chuàng)意市集”，這里有三個(gè)非常核心的關(guān)鍵詞：探索、潮娛、設(shè)計(jì)。

首先是“探索”，因?yàn)槲覀兊牡甓际且徽臼劫?gòu)物的大店，大店才會(huì)有探索的感覺，讓消費(fèi)者有滿足獵奇心理的購(gòu)物體驗(yàn)，消費(fèi)者進(jìn)去逛的時(shí)候會(huì)覺得越逛越有趣。

其次是“潮娛”，通過小紅書等各種社交媒體，渠道讓大家感受到潮流文化。大眾對(duì)潮流文化有很高的需求，因?yàn)橹挥谐绷鞯臇|西，才能把流量最快地聚集起來。

最后是“設(shè)計(jì)”，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)感要很強(qiáng)，非常多的產(chǎn)品都在做IP化，現(xiàn)在的年輕人也非常喜歡設(shè)計(jì)，很多獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌也成為一些非常好的IP，所以我們經(jīng)常會(huì)做一些突出差異化定位的標(biāo)簽，會(huì)越來越多地突出這個(gè)差異化的點(diǎn)。

第二從品牌價(jià)值角度。我們的側(cè)重點(diǎn)主要是兩個(gè)方面：一是功能價(jià)值，二是情感價(jià)值。

從功能價(jià)值來看，我們會(huì)讓品類越來越豐富，并且做到快速更新，能夠滿足更多的泛大眾群體。

為什么會(huì)是泛大眾群體，而不是頂尖群體？因?yàn)轫敿獾某绷飨M(fèi)群體只有一小部分，想要做到更大規(guī)模，還是要更清楚地去研究泛大眾的消費(fèi)群體。

從情感價(jià)值來看，我們對(duì)自己的核心定位是成為Z世代青年的精神社區(qū)，提供一個(gè)跟消費(fèi)互動(dòng)的平臺(tái)，通過門店的體驗(yàn)區(qū)讓消費(fèi)者更大程度地參與進(jìn)來。

舉個(gè)例子，不同的時(shí)間點(diǎn)，我們會(huì)推出不同的活動(dòng)，像去年我們?cè)陂T店里推出了一個(gè)讓用戶自己創(chuàng)作裝飾包包的活動(dòng)。

我們會(huì)提供一個(gè)區(qū)域讓用戶自己對(duì)這個(gè)包進(jìn)行增加創(chuàng)作，他們可以畫畫、買徽章、掛飾去裝飾這個(gè)包包，讓它變得更好看、更獨(dú)一無二。

這個(gè)活動(dòng)當(dāng)中很快就形成了消費(fèi)者的互動(dòng)，而且高手非常多，他們創(chuàng)作和畫出來的東西非常的好，有的用戶畫我們的IP，有的用戶是畫自己心里想要的東西。

這個(gè)小小的產(chǎn)品售賣，讓消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了自己的情感價(jià)值還有交友需求，我們也會(huì)有很多員工參與進(jìn)去，還會(huì)交到新朋友，然后新朋友會(huì)去購(gòu)買他創(chuàng)作完的包包。

所以核心就是要對(duì)用戶做更多的用戶調(diào)研和研究。

我們公司內(nèi)部也做了非常大的變化，比如員工年輕化程度非常高，同時(shí)也都是我們的消費(fèi)用戶，而且我們會(huì)在門店里建很多社群，讓他們進(jìn)行交流和溝通。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的消費(fèi)者，不會(huì)像以前買東西主要就是看產(chǎn)品價(jià)值，他們更多的會(huì)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)去提一些自己的意見。

第三，從我們品牌定位的獨(dú)家優(yōu)勢(shì)角度。我們開的是一站式購(gòu)物的大店，所以有一個(gè)非常核心的關(guān)鍵詞叫策展型的門店。

什么叫策展型？可以理解為快速搭建、快速完成、快速更新。

我們經(jīng)常會(huì)跟一些知名的IP還有一些泛大眾IP聯(lián)名，暑假、寒假我們會(huì)去做寶可夢(mèng)、奧特曼、冰雪奇緣等等的一系列IP聯(lián)名活動(dòng)，組織參加藝術(shù)節(jié)，然后聯(lián)合藝術(shù)節(jié)進(jìn)行新品的發(fā)布會(huì)，以及跟藝術(shù)類學(xué)校進(jìn)行合作，征集年輕設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意應(yīng)用到產(chǎn)品的實(shí)際設(shè)計(jì)中。

我們現(xiàn)在一些新開的門店也會(huì)做一些類似的大型IP活動(dòng)，比如說今年在商場(chǎng)策劃了好幾場(chǎng)大型的奧特曼見面會(huì)。

第四從業(yè)務(wù)板塊的角度。因?yàn)槲覀兪沁B鎖店，做零售時(shí)間也比較久，運(yùn)營(yíng)是我們的基本功，所以對(duì)未來三年的品牌發(fā)展目標(biāo)還是非常清晰的，也就是要走進(jìn)更多的城市。

第五從目標(biāo)人群的角度。我們的目標(biāo)人群主要是Z世代，當(dāng)然核心用戶向上向下會(huì)有一定的延展。

我們重新定位之后認(rèn)為，品牌的廣告語(yǔ)是：讓創(chuàng)意自由發(fā)聲。

未來我們會(huì)從產(chǎn)品端、用戶端增加更多創(chuàng)意性的東西進(jìn)去，讓用戶有更多的機(jī)會(huì)在我們的門店平臺(tái)發(fā)揮自己的創(chuàng)意能力，這樣會(huì)打造出更多的品牌差異化。

    模式創(chuàng)新，如何解鎖年輕人的流量密碼？

大家一直都在講流量的獲客成本、復(fù)購(gòu)和轉(zhuǎn)化等等問題，那該如何獲取流量、有哪些方法或手段？

第一，我們會(huì)用非常多不同類型的IP去進(jìn)行泛人群的營(yíng)銷。

比如用嗶哩嗶哩的IP來滿足B站用戶，奧特曼的IP更多的是滿足年齡段更小的中小學(xué)生，我們自己的IP動(dòng)畫、表情包，可以滿足不同用戶的喜好。不局限于某一個(gè)IP，而且我們的IP更新速度也非?？臁?/span>

第二，我們所有的門店非常重打卡體驗(yàn)，會(huì)有滿足不同人群打卡體驗(yàn)的一些環(huán)節(jié)或者空間。這樣可以更多地讓用戶在小紅書、微博或者其他社交平臺(tái)上宣傳推廣我們。

用戶打卡完之后會(huì)分享自己的心得，甚至邀請(qǐng)朋友成為我們的用戶，這樣門店就變成了社交目的地，在這里既可以購(gòu)物也可以交朋友。

第三，會(huì)員是我們未來三年非常重要的核心點(diǎn)，通過成為我們的會(huì)員可以得到對(duì)應(yīng)的權(quán)益，來滿足用戶未來更多的需求和復(fù)購(gòu)。

我們有開發(fā)自己的線上商城，讓會(huì)員在平時(shí)可以更加方便快捷地買到東西，所以未來會(huì)員也是非常重要的一個(gè)流量密碼。

最后，通過把會(huì)員的連接建設(shè)起來之后，實(shí)現(xiàn)線上、線下雙向?qū)Я?，更大程度地?shí)現(xiàn)交易，讓用戶為自己喜歡的IP買單。

    問答環(huán)節(jié)

問:怎么看疫情期間線下連鎖的搖擺，一邊是海底撈等巨頭虧損，一邊是連續(xù)持續(xù)融資，你在其中看到的清晰、可持續(xù)的價(jià)值是什么？怎么才能擺脫短期因素的干擾？

答：線下經(jīng)營(yíng)過程中有很多品牌和門店要么是自己打自己，要么是被同行稀釋了市場(chǎng)份額。當(dāng)自我的創(chuàng)新和品牌經(jīng)營(yíng)不能保持優(yōu)勢(shì)時(shí)，就會(huì)被其它品牌蠶食市場(chǎng)份額。

海底撈的虧損，第一是受疫情和用戶流失的影響。以前它有自己非常獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：服務(wù)，可以讓用戶不斷地去進(jìn)行復(fù)購(gòu)，但現(xiàn)在越來越多愛吃海底撈的人也會(huì)去吃別的火鍋，用戶出現(xiàn)了流失。

第二就是市場(chǎng)發(fā)展，開店的密集度也是非常大的一個(gè)問題。舉個(gè)例子，我老家一個(gè)四線城市開了4、5家店，消費(fèi)體量就這么多，當(dāng)門店越來越多，就變成了所有的門店去分?jǐn)偭诉@個(gè)消費(fèi)體量，但是門店的經(jīng)營(yíng)成本和人工成本還有損耗都在發(fā)生，所以就會(huì)虧損。

從經(jīng)營(yíng)策略的角度要思考清楚，市場(chǎng)飽和度是一個(gè)品牌生存非常重要的核心點(diǎn)，不要盲目自信，覺得自己有擴(kuò)大消費(fèi)體量的能力。

我看過身邊很多品牌，它原來一家店的時(shí)候非常好，當(dāng)開到三家店的時(shí)候，其實(shí)是三家店在均攤銷售額，總體量規(guī)模并沒有增長(zhǎng)多少，但是成本上去了。

問:從嘗鮮到復(fù)購(gòu)，你認(rèn)為線下場(chǎng)景關(guān)鍵要做到什么？有沒有在消費(fèi)者日常生活中，持續(xù)影響用戶心智和構(gòu)建粘性的辦法？

答：從復(fù)購(gòu)的角度來理解，還是要讓用戶跟我們連接和交流。線下場(chǎng)景，第一就是要不斷地更新，在不斷更新的基礎(chǔ)上用戶每次都會(huì)有一些新的收獲。

第二是能夠理解用戶，產(chǎn)品品類組合打法對(duì)于構(gòu)建用戶黏性是非常重要的。包括我們現(xiàn)在推的會(huì)員，當(dāng)然用戶每次去門店可以買到一些不同的新東西，但是我們?cè)诰€上可能主要圍繞的一些高頻剛需的產(chǎn)品。

比如我們門店也有紙巾、濕紙巾、潔面巾、洗面奶這些類型的產(chǎn)品，我們希望我們的會(huì)員在建立用戶關(guān)系之后，以后生活當(dāng)中需要這些產(chǎn)品的時(shí)候，可以直接選擇我們的手機(jī)商城線上下單，然后我們把這些產(chǎn)品送到他家里去。

線下門店針對(duì)的是消費(fèi)者用戶，無計(jì)劃、無目標(biāo)性的購(gòu)物行為，線上會(huì)更精準(zhǔn)的針對(duì)消費(fèi)者用戶的計(jì)劃性消費(fèi)行為。

問:你們?cè)谝?guī)模上突破500家，并且進(jìn)軍海外，這里面單店模型最重要的考量是什么？你們?nèi)绾巫叱鲆?guī)模不經(jīng)濟(jì)的階段？

答：單店模型考量最重要的一定是它的盈利性，開一家門店，對(duì)它周邊的和未來可成長(zhǎng)的流量預(yù)測(cè)是非常重要的。

有多少流量、多少是我們的目標(biāo)客群，我們的轉(zhuǎn)化率可以做到多少，這是對(duì)一家門店銷售預(yù)估最重要的。

因?yàn)楝F(xiàn)在的市場(chǎng)形勢(shì)也非常不樂觀，后疫情時(shí)代可能會(huì)面臨更嚴(yán)峻的市場(chǎng)狀態(tài)，所以每一個(gè)單店模型在開發(fā)過程中盈利性和可持續(xù)增長(zhǎng)性都是最重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。

問:集合店的品類規(guī)劃以及選品的邏輯是如何思考的？

答：品類規(guī)劃其實(shí)跟品牌定位有關(guān)，選品的核心邏輯還是以用戶需求為導(dǎo)向。

我們有一個(gè)用戶調(diào)研小組，會(huì)直接深入、面對(duì)面地跟消費(fèi)者和一些代表性的顧客進(jìn)行交流，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，除了要去理解價(jià)格、品質(zhì)，還有就是要非常清楚你的東西是賣給誰(shuí)，要有一個(gè)連接的場(chǎng)景。

這里我們的變化也挺大的，以前的選品邏輯可能去扒一些線上的數(shù)據(jù)，看數(shù)據(jù)趨勢(shì)，什么東西好賣就做什么。現(xiàn)在并不是這樣，我們的開發(fā)人員會(huì)經(jīng)常一起探討，如果數(shù)據(jù)流量很好，可能只是做的人很多。

問:怎么看零售業(yè)態(tài)中，直營(yíng)和加盟的占比，對(duì)加盟店的發(fā)展您認(rèn)為作為品牌方最需要做的是什么？

答：直營(yíng)跟加盟合理占比應(yīng)該是4:6左右，這也是我們自身品牌未來的規(guī)劃。

直營(yíng)店更多是作為我們?nèi)瞬欧趸团囵B(yǎng)的基地。對(duì)于加盟店發(fā)展，我覺得最重要做的其實(shí)就是保持同頻，基本上服務(wù)加盟商的核心就是實(shí)現(xiàn)加盟商對(duì)于投資的期望值。在投資期望值沒有達(dá)到預(yù)期的情況下，如何幫他把期望值實(shí)現(xiàn)跟轉(zhuǎn)化。

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