來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊

導(dǎo)語：業(yè)務(wù)落地時，協(xié)同部門間想法不同很正常，尤其是現(xiàn)在因為疫情原因，很多公司居家辦公，部門打架的問題會更突出一些。

部門打架很正常，關(guān)鍵是老板怎么看待和解決這一問題。因為爭執(zhí)之下，可能隱藏著流程和管理問題。

組織大課現(xiàn)場，有老板問我：

“Cherry，我們是家To C的電商公司。市場部負責(zé)獲取流量和線索，運營部負責(zé)轉(zhuǎn)化和銷售。我怎么解決他們對于線索質(zhì)量的爭執(zhí)？市場部的績效，要不要和最終的銷售業(yè)績掛鉤？”

這個問題太常見了，我們公司也有。關(guān)鍵是，作為老板，你怎么看待和處理它，處理不當(dāng)，就是在埋雷。

所以我說，老板才是部門“打架”的第一責(zé)任人。

這時候，你可能更委屈了“外部環(huán)境艱難，為公司能活下去，自己壓力很大。部門間出了問題，還費心調(diào)解。下屬不省心，擔(dān)子再重也都認了。怎么到最后，都是自己的問題？”

我們這里講的“第一責(zé)任人”，無關(guān)對錯，而是指：誰對結(jié)果負責(zé)，誰就是第一責(zé)任人。

作為老板，你和公司已經(jīng)深度綁定了，員工可以走，你不能輕易走，好壞都要擔(dān)著。

所以，你必須重視部門間的爭執(zhí)。在解決問題時，你們不要做法官，而是去做偵探，深挖背后的原因。

只有這樣，你才能挖出業(yè)務(wù)和管理的隱患，而不是埋下新隱患。

    老板做“法官”，是在縱容問題發(fā)酵

說一個你很熟悉的場景：

月度會議上，兩個部門老大因為業(yè)務(wù)問題，爭得面紅耳赤，他們都看向你。這時候你一旦給出明確的結(jié)論，明確雙方責(zé)任，那你就是法官的角色，在給他們斷是非對錯。

作為老板，你覺得手心手背都是肉，一番左右為難后，給出一個你認為公平的判斷，可能當(dāng)時兩人握手言和，過幾個月又會杠起來。

你看似幫他們解決了問題，實則是在縱容問題發(fā)酵，讓他們更堅定認為自己是對的，對方是錯的。

當(dāng)一件事出問題的時候，從別人身上找原因，比從自己身上找原因更容易，誰都不愿意承認是自己的問題。

爭執(zhí)中的兩個部門會想，既然不是我的錯，只能是對方的錯，總要有人為這件事負責(zé)，但誰也不想替對方背鍋。

這就是人性的選擇。

所以，作為法官的你，無論給什么結(jié)論，雙方都會認為你不公平。

因為在他們眼里，你在偏袒對方，卻看不到自己的難處，就會心生不滿。這樣的事情多來幾次，兩個部門的對立更明顯了，也更難協(xié)同了。

用開頭的案例來講：市場部認為，自己獲取了那么多銷售線索，業(yè)績完成不成是運營不給力，這個鍋要市場部不會背。

而運營部認為，自己業(yè)績差，那是市場給的線索質(zhì)量差，怎么老板不追究他們的責(zé)任，反而認為是運營轉(zhuǎn)化有問題？

所以，作為老板，不要輕易去考驗人性，更不要挑戰(zhàn)人性。你一旦做法官，幫他們斷是非，你就是兩邊不落好，白費苦心。

    老板做“偵探”，才能真正解決問題

說到這里，你可能覺得做老板更難了。

一到公司就一腦門官司，部門間的爭執(zhí)的確經(jīng)常有，不做法官那應(yīng)該做什么呢？

我們建議你做偵探。

為什么？ 

沒有誰能保證說，自己能一次把業(yè)務(wù)流梳理清楚，許多細節(jié)需要在執(zhí)行中才能發(fā)現(xiàn)。我們都是在小步試錯，快速迭代中，逐漸完善的。

所以，出現(xiàn)問題不可怕，可怕的是看不到問題，或者用對錯來判斷問題。

那么，老板該怎么做偵探呢？

第一，把判斷題變成思考題，弱化對立感。不要去問“為什么沒做到，你的問題在哪里？”，而是問“你認為自己怎么做會更好？”

第二，不同部門建立各自的統(tǒng)計報表，跟蹤結(jié)果數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，用事實反饋，倒推問題。

我們公司的運營和銷售也有類似的問題，那我是怎么做的呢？ 

1、線索分類，運營追蹤結(jié)果

我們先對新增線索進行了分類，在線索分發(fā)后，持續(xù)跟進同類別線索，在不同銷售手上的轉(zhuǎn)化率，來反推業(yè)務(wù)團隊的問題。

比如在所有線索中，我們公認的高質(zhì)量線索是公眾號帶來的。

那我自己也同時跟進這類線索，給客戶打電話，發(fā)現(xiàn)客戶上課意向是有的，那為什么不同銷售的轉(zhuǎn)化率有差異呢？

我們對比了不同銷售同學(xué)的電話錄音，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化率低的人，無論介紹什么課程，話術(shù)都是一樣的。

那到底是銷售流程的問題，還是基層管理者的問題？

我們又讓幾個銷售主管自己寫話術(shù)，提交上來后，我發(fā)現(xiàn)他們的話術(shù)也是團隊的人提供的，他們自己沒有去做這件事。所以，能判斷是銷售團隊的管理出了問題。

2、綁定兩部門管理者的核心KPI

其次，還要綁定相關(guān)部門老大的核心KPI。

比如我們公司，負責(zé)銷售線索的管理者，我在他的關(guān)鍵KPI里增加了線索質(zhì)量，而對于銷售老大，我會對他團隊的線索轉(zhuǎn)化率進行考核。

通過這種KPI指標綁定的方式，讓雙方都重視這件事情。

這時候，運營的管理者會重視線索質(zhì)量，因為數(shù)據(jù)擺在眼前，好質(zhì)量線索就是會帶來高轉(zhuǎn)化。

銷售管理者會關(guān)注團隊的業(yè)務(wù)能力，避免因為流程和話術(shù)問題，浪費線索。

很多時候，不是做某件事有難度，所以你不想做；而是因為你不想做，才認為它有難度。

如果你以后再遇到部門打架的問題，不妨試試偵探思維。

1、轉(zhuǎn)變心態(tài)：從被動解決麻煩，到主動尋找真相。

既然是找真相，就會希望獲得更多、不同視角的信息和線索，你的心情會變好，至少不會覺得煩躁。

有時候，解決了心情問題，再談事情就會順利的多。

2、轉(zhuǎn)變視角：從審判者變成了參與者。我常說做老板要躬身入局，以身作則勝千言。這句話不是掛在嘴邊就行，而要去做。解決部門間的問題，實質(zhì)還是解決人的問題。

只要變成參與者，你才能真正視人為人，站在別人的角度和立場去想事情。

這時候，你就可以以兩個部門爭執(zhí)的地方作為切口，站在他們各自的角度，去梳理一遍業(yè)務(wù)流程，這樣才會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)分歧到底是權(quán)責(zé)不清晰，還是目標定的有問題，或者沒有給到他們足夠的支持和資源。

3、根據(jù)部門性質(zhì)，調(diào)整溝通策略。

比如說業(yè)務(wù)部門和職能部門的爭執(zhí)，那就讓他們用數(shù)據(jù)說話，用結(jié)果倒推過程。轉(zhuǎn)化率不會騙人、業(yè)績不會騙人。

職能部門間的爭執(zhí)，可以先各自跟他們聊聊，聽他們講自己的委屈和希望得到的支持，看看是否流程上有優(yōu)化的空間。

尤其是上海、北京等城市在居家辦公，部門打架的情況會更多。既然需要部門協(xié)作，那每個部門都有不可替代的價值。

只有老板肯定他們的價值，對立情緒就會降溫。

因為很多時候，爭執(zhí)是情緒的對立，而不是立場對立。既然大家都是為了完成一個目標，做好一件事情，就要尊重彼此的專業(yè)性，不破壞對方在協(xié)同中的價值感。

在情緒合理釋放后，有數(shù)據(jù)就用數(shù)據(jù)說話，歡迎有不同的想法，但需要能證明它的合理性，這樣爭執(zhí)的雙方就會回歸到對事情的討論上。

作為老板，你一定不要被“部門間爭執(zhí)產(chǎn)生的對立情緒”帶偏，急于去做出判斷，給出結(jié)論。

而是時刻謹記自己是“偵探”，每一次爭執(zhí)背后都隱藏著業(yè)務(wù)發(fā)展和機會，你需要耐心地把它找出來。發(fā)展，就藏在這樣的機會中。

我為什么說現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)很難，當(dāng)老板很難。是因為，老板不僅是全公司干活最多的人，更是壓力最大的那個人。

但與此同時，每家公司都不存在一個能解決所有問題的管理者，當(dāng)管理者之間、部門之間出現(xiàn)問題的時候，老板你才是第一責(zé)任人。

每個人都有自己身上的“猴子”，不把自己的“猴子”丟給別人，才是一個老板的擔(dān)當(dāng)。

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