來源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨陳文曦

疫情反復(fù)、大的資本和流量紅利消退，平臺(tái)規(guī)則不斷清晰……新品牌接下來的機(jī)會(huì)和出路在哪里？是今天行業(yè)最為關(guān)切的話題。

近日，浪潮新消費(fèi)聯(lián)合一線機(jī)構(gòu)和優(yōu)秀品牌在線上舉辦了《2022新品牌破局峰會(huì)》，在這場春季大爭鳴中，加華資本、花點(diǎn)時(shí)間、bosie、源氏木語、大眼睛買買買等12位企業(yè)創(chuàng)始人，從資本轉(zhuǎn)向、供應(yīng)鏈創(chuàng)新、極致產(chǎn)品、品牌哲學(xué)、渠道融合等維度，深度拆解了當(dāng)下復(fù)雜的形勢(shì)和新品牌的進(jìn)擊之道。

這次峰會(huì)也引起了行業(yè)強(qiáng)烈的反響，兩天8個(gè)多小時(shí)共有超過6萬人次參與，數(shù)千人次評(píng)論和互動(dòng)，是一次行業(yè)重要節(jié)點(diǎn)的價(jià)值共創(chuàng)和方向開拓。

其中，中日消費(fèi)專家房家毅基于多年的專業(yè)研究，從中日消費(fèi)行業(yè)的對(duì)比，深度分享了跨越周期打造長期品牌的底層思辨與方法論。

在房家毅看來，中國現(xiàn)在面臨的世界格局與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)變化趨勢(shì)很像上世紀(jì)第三次科技革命中處在轉(zhuǎn)型期的日本，兩個(gè)國家在完成工業(yè)化進(jìn)程后快速進(jìn)入大眾化消費(fèi)時(shí)代，然后遭遇發(fā)展瓶頸，遇到了大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

而從歷史維度看，日本是轉(zhuǎn)型最成功的的國家，并且擁有全世界最多的百年企業(yè)。

房家毅認(rèn)為，這與日本尊崇商道有很大的內(nèi)在關(guān)系，并基于此提出了打造百年消費(fèi)企業(yè)的3R理論，從利他、應(yīng)變和傳承三個(gè)維度剖析了品牌未來穿越周期的關(guān)鍵路徑。

的確，在消費(fèi)行業(yè)不斷突變的今天，紅利或許已不再是解藥，而從價(jià)值性、規(guī)律性的商業(yè)演進(jìn)范式中，我們或許能看到新品牌更長久和宏大的未來。

截取部分精彩內(nèi)容，與創(chuàng)業(yè)者共享！

我一直專注研究中國和日本的消費(fèi)行業(yè)，大家都知道，前幾年在資本助力下，國內(nèi)的渠道和品牌出現(xiàn)了很多具有代表性的獨(dú)角獸甚至上市公司，比如泡泡瑪特、元?dú)馍帧⒚麆?chuàng)優(yōu)品等等。

這些品牌會(huì)把一些日本大公司，比如萬代南宮夢(mèng)、明治三得利、大創(chuàng)、無印良品，當(dāng)成自己定位的對(duì)標(biāo)。其實(shí)現(xiàn)在日本也有很多企業(yè)家在學(xué)習(xí)中國，尤其是效率上的一些know how。

但很明顯，這兩年在宏觀環(huán)境上，大家都能感受到市場端和資金端的迅速遇冷。

對(duì)很多企業(yè)來講，他們對(duì)這件事情是沒有預(yù)案的，也沒有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和心理準(zhǔn)備來面對(duì)種種不測(cè)，不像日本那些百年企業(yè)賬上趴著大量的現(xiàn)金。

可能大家覺得疫情會(huì)很快過去，而且之前追求速度的擴(kuò)張已經(jīng)做習(xí)慣了，所以對(duì)這波遇冷比較樂觀。

但如果商業(yè)模式還沒有跑出來，還沒來得及向行業(yè)和投資人證明自己，那么對(duì)于很多中小企業(yè)來講是很難撐過去的。

所以今天我想嘗試給大家提供一些新的思路，之前我們都在聊流量、營銷，今天不妨聊聊戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型、品牌，還有百年企業(yè)，希望能給大家打開一扇窗。

我今天分享的主題是《從利他、應(yīng)變、傳承三個(gè)角度看品牌如何跨越周期》。

    中國為什么要向日本學(xué)習(xí)長期主義?

①日本百年企業(yè)世界第一，這塊中國差距非常明顯

先講一下背景，為什么我們要向日本學(xué)習(xí)長期主義？百年企業(yè)是怎么做的？有一些非常直觀的數(shù)據(jù)可以幫助大家理解。

首先在人口結(jié)構(gòu)上，中國就是20年前的日本。

左面這邊圖說明中國2020年的出生率已經(jīng)接近日本21世紀(jì)初的水平，右面這張圖你會(huì)發(fā)現(xiàn)日本數(shù)據(jù)往前移19年，出生人口數(shù)相關(guān)性是最強(qiáng)的。

這兩張圖說明中國在人口結(jié)構(gòu)上的變化和日本20年前的變化基本一致，比如人口老齡化帶來的總需求量減少，年輕人壓力越來越大。

像日本現(xiàn)在的平均人口年齡，女性已經(jīng)快到90歲了，其實(shí)對(duì)于年輕人來講，他需要往上負(fù)擔(dān)兩代人，往下負(fù)擔(dān)一代人，壓力非常大。

年輕人不愿意生孩子，出生人口越來越少，學(xué)校就招不到學(xué)生，企業(yè)也招不到人，住宅也大量空出，然后出現(xiàn)各種問題。

在宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上，中國現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)就很像上一代科技革命中處在轉(zhuǎn)型期的日本，兩個(gè)國家開始進(jìn)入大眾化消費(fèi)時(shí)代的進(jìn)程里面，有了第一次結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型。

對(duì)于日本，第一次石油危機(jī)是它轉(zhuǎn)型的trigger，第一次石油危機(jī)期間，日本工業(yè)能力基本荒廢，汽車開不了，物價(jià)飛漲，逆全球化呼聲高漲；此類負(fù)面影響和當(dāng)下的新冠疫情很相似。所以我們說現(xiàn)在中國大的時(shí)代背景和當(dāng)時(shí)的日本很像，而這樣的時(shí)代中非常關(guān)鍵的一個(gè)詞就是轉(zhuǎn)型。

但轉(zhuǎn)型肯定是有風(fēng)險(xiǎn)的，宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都在調(diào)整，企業(yè)要轉(zhuǎn)型就存在各種各樣的不確定性。

日本就是在轉(zhuǎn)型這塊做得非常成功的國家，從百年企業(yè)數(shù)量來看，按企業(yè)壽命100年以上的數(shù)量對(duì)國家排名，日本現(xiàn)在排在第一，有三萬多家百年企業(yè)。

美國排在第二，第三是瑞典，第四是德國，之前有一本書講隱形冠軍，講的就是德國的很多制造業(yè)公司，它們也活了100多年。

右邊這張圖講的是按200年壽命企業(yè)數(shù)量的國家排名，日本相比美國遙遙領(lǐng)先。還有一個(gè)數(shù)據(jù)是1000年壽命的企業(yè)，在日本有將近10家左右。

而我國企業(yè)的平均壽命只有2.5年，整個(gè)中國持續(xù)到今天的百年企業(yè)也就不到10家，這樣一比較差距就非常明顯。

剛才講周期一直在變化，但相比100年的長度，我們現(xiàn)在遭遇的周期可能只是整個(gè)100年的二十分之一左右。

日本這些企業(yè)都是一直在經(jīng)歷這樣的周期，然后在幾百年的時(shí)間維度內(nèi)存活下來的。

②為什么宗教對(duì)企業(yè)長久發(fā)展起重要作用？

那么日本為什么有這么多百年企業(yè)呢？這里面有個(gè)很重要的因素，就是宗教。

在日本宗教體系下，最開始有個(gè)宗教叫神道教，后面融合了一些外來宗教，和神道教的1.0版本融合，變成了現(xiàn)在的神道教2.0版本。

日本是個(gè)島國，是看山是山、看水是水的國家，所以日本信萬神，給予他們恩惠的就是大自然，動(dòng)物、植物或者山水都看作神，以一種非常尊敬的視角看待它，日本人會(huì)把這種宗教思想融入到企業(yè)的經(jīng)營理念里面。

日本有個(gè)詞叫神托經(jīng)營，就是日本人會(huì)覺得我作為一個(gè)創(chuàng)始人，我的初心不是自己想出來的，而是神賦予的，神給予我資源、時(shí)間、信用和初心來完成神的旨意。

比如大家都聽過壽司之神，首先他自己肯定不是一個(gè)神，而且他也不認(rèn)為自己是一個(gè)神。

那么為什么說他是壽司之神呢？是因?yàn)樗髩鬯静皇悄蠼o用戶看的，也不是捏給誰看的，而是捏給神看的。

所以走私賬、偷稅漏稅、貪污腐敗這些事情，在日本企業(yè)是比較少見的，因?yàn)樗麄冇X得做這樣的事情是逆天道的行為。

為什么宗教會(huì)對(duì)企業(yè)的長久發(fā)展起到重要作用？因?yàn)橐坏┊?dāng)你把宗教思想和企業(yè)的經(jīng)營理念融入到一起，那么你企業(yè)理念的正確性和正統(tǒng)性就會(huì)得到保護(hù)。

比如阿米巴經(jīng)營模式，其實(shí)就是稻盛和夫?qū)Ψ鸾趟枷氲膽?yīng)用，再比如松下幸之助，我們叫他是日本的經(jīng)營之神，他其實(shí)也是把商業(yè)理念和宗教融合得非常好的企業(yè)家。

因?yàn)槲覀冎雷诮唐鋵?shí)是非常強(qiáng)的跨地域和時(shí)間的穿透力的，所以一旦你的企業(yè)和宗教思想進(jìn)行綁定和掛鉤，很快就會(huì)具備非常強(qiáng)的周期穿越力。

    利他、應(yīng)變和傳承，百年消費(fèi)企業(yè)的三力模型

再講具體一點(diǎn)，我總結(jié)了一個(gè)百年企業(yè)的三力模型，我叫它3R模型，這三個(gè)R分別取自三個(gè)詞的日語首字母。

首先是利他力，日語叫Rita ryoku，它是你要做成百年企業(yè)的立足之本；利他力之上是應(yīng)變力，叫Rinhen ryoku，它是行動(dòng)準(zhǔn)則；最上面是傳承力，就叫Ryuden ryoku，我把它叫成杠桿。

首先你要有利他力的思想或者有利他的經(jīng)營理念，這是立足之本，其次要學(xué)會(huì)應(yīng)變，最后要學(xué)會(huì)傳承，這是戰(zhàn)略層面上的能力模型。

①利他力：買方、賣方和社會(huì)方三方互益

1）利他經(jīng)營的源起

在利他力這塊，像稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式，以及松下幸之助，他們都是在利他經(jīng)營上踐行得非常好的企業(yè)家。

利他思想最根本的源頭是日本近江商人的商流思想，近江商人可以理解成國內(nèi)的浙商、徽商，近江商人是比較信奉佛教的。

日本有一家百年企業(yè)叫伊藤忠，伊藤忠在2020年的時(shí)候把整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營理念改成了以利他經(jīng)營為基礎(chǔ)的三方互益。

它的初代創(chuàng)始人伊藤忠兵衛(wèi)，其實(shí)就是近江商人里面最早出來做行商的一批人，他是信佛的，覺得我行商的過程就是做貿(mào)易的過程，也是個(gè)行善的過程。

松下幸之助之前說過一句話，就是把好的產(chǎn)品帶給社會(huì)是一種行善行為，所以他是用這樣的理念來行商。

歷史上近江商人有商流10條，現(xiàn)在看依然也很有道理。

比如不要賣給用戶直接喜歡的東西，而是賣給用戶真實(shí)需要的東西。也就是說你做品牌不要去切癢點(diǎn)，而要去發(fā)掘用戶最真實(shí)的痛點(diǎn)，這些點(diǎn)往往是用戶自身尚未意識(shí)到的隱性需求。

松下幸之助就把這一點(diǎn)貫徹得非常好，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的松下產(chǎn)品都是劃時(shí)代創(chuàng)新的，比如第一個(gè)插座板，第一個(gè)卷筒洗衣機(jī)，基本都是把人們從非常繁重的家務(wù)里面解放出來，極大提升了效率。

2）利他經(jīng)營的行動(dòng)準(zhǔn)則——三方互益

近江商人的商流10條里面，非常核心的思想就是利他。那么利他這件事情應(yīng)該怎么去落實(shí)呢？這里面有個(gè)原則，叫三方互益原則。

如果你想讓你的企業(yè)形成相對(duì)抗周期模式的話，那么生態(tài)的穩(wěn)定性和健康性是非常重要的。

生態(tài)是由三方組成，一個(gè)是買方，一個(gè)是賣方，一個(gè)是社會(huì)方。

買方就是用戶群和用戶價(jià)值，賣方就是商品和服務(wù)的提供方，往往指企業(yè)或企業(yè)員工等，社會(huì)方通常就是指合作伙伴、投資者、競爭者等等。

要做到三方互益，首先要利買方，就是為用戶創(chuàng)造價(jià)值和優(yōu)越體驗(yàn)。

日本一些餐飲零售服務(wù)行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是非常高的，因?yàn)樗馨l(fā)現(xiàn)很多你自己都察覺不到的服務(wù)需求細(xì)節(jié)。

國內(nèi)像海底撈，是我目前發(fā)現(xiàn)的少有能夠帶著寶寶一起去吃飯的地方，很多時(shí)候大眾消費(fèi)的地方小寶寶需求是很難滿足的。

另外就是增加企業(yè)自身的收益力和組織的穩(wěn)定性。

比如日本的終身雇傭制，其實(shí)就是利賣方的體系，雖然現(xiàn)在也有很多人詬病這種制度，但它確實(shí)很好地體現(xiàn)了利賣方思想。

而且在二戰(zhàn)剛開始的時(shí)候，這種制度在幫助日本企業(yè)構(gòu)建組織穩(wěn)定性上起到了很大作用。國內(nèi)舉例就是京東，這塊也做得不錯(cuò)。

最后利社會(huì)就是要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，使得行業(yè)生態(tài)健康并實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值向社會(huì)的回流。

很多國內(nèi)企業(yè)往往只能夠做到這三個(gè)力的一點(diǎn)或兩點(diǎn)，利社會(huì)這塊其實(shí)是做得不太好的。

松下幸之助曾經(jīng)說過，企業(yè)是社會(huì)的公器。我做這家企業(yè)的初心，不是為我自己也不是為了員工，而是為社會(huì)服務(wù)，我做的企業(yè)是要奉獻(xiàn)給社會(huì)的。

像之前統(tǒng)一爆出來的問題，插旗菜業(yè)的下游供應(yīng)商有兩類，一類供給統(tǒng)一，一類供給日本。

它供給日本的質(zhì)量體系和供給國內(nèi)的完全不一樣，這就很諷刺，它的下游都比它更懂得什么叫利社會(huì)。

②應(yīng)變力：用MVVWC模型樹立企業(yè)的百年經(jīng)營理念

1）企業(yè)在實(shí)施百年大計(jì)過程中，要面臨多重變化

光有利他的經(jīng)營理念是沒有用的，因?yàn)槟侵皇且粋€(gè)思想，企業(yè)在實(shí)施百年大計(jì)的過程中需要面對(duì)太多變化。

60年的大周期里面嵌套著三個(gè)小周期，對(duì)于很多公司來講，能熬過兩個(gè)小周期就很不錯(cuò)了。如果你要做一個(gè)100年的企業(yè)，那你的大周期可能要經(jīng)歷一到兩輪。

所以我列在這張圖里的事情肯定都要經(jīng)歷一遍。

第一變化是政策變動(dòng)，之前國家對(duì)在線培訓(xùn)行業(yè)強(qiáng)管控，整個(gè)行業(yè)瞬間就沒了。

還有美國金融政策的收緊，使得中概股一些公司的市值相比巔峰時(shí)期直接蒸發(fā)90%，所以政策變動(dòng)可能讓你直接掛掉，這是讓你非正常死亡的風(fēng)險(xiǎn)。

第二個(gè)變化是革命性技術(shù)的突破，你抓得住就能起飛，抓不住就無了。

比如日本抓住了上一波自動(dòng)化技術(shù)半導(dǎo)體汽車行業(yè)的崛起，在特斯拉出來之前，豐田一度是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代的特色。在中國就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電商崛起。

第三就是人口結(jié)構(gòu)上的變化，少子老齡化會(huì)帶來需求總量減少，勞動(dòng)力不足，延遲退休。

日本有家公司叫龜甲萬，國內(nèi)做調(diào)味品的公司可能會(huì)對(duì)標(biāo)這家公司，但大家可能不知道，龜甲萬雖然起源于日本，但它在七十年代的時(shí)候就開始做出海了。

它為什么會(huì)做出海呢？就是因?yàn)槿毡镜娜丝诮Y(jié)構(gòu)。

那時(shí)候家庭數(shù)量的增速已經(jīng)開始以非常緩慢的速度在增長了，調(diào)味品的消費(fèi)數(shù)量和頻次是和家庭數(shù)量直接掛鉤的。

所以龜甲萬開始出海去美國，在美國做得風(fēng)聲水起，而在日本的業(yè)務(wù)量其實(shí)已經(jīng)開始停滯不前。

這里面就會(huì)有一些代際變更引起的需求變化， 90后不知道00后喜歡什么，00后不知道05后喜歡什么。

比如美妝護(hù)膚這塊，不同代際的人在追求外在妝容和內(nèi)在功能性的需求上，是不同的，下一代的人要占據(jù)一個(gè)時(shí)代消費(fèi)風(fēng)口的話語權(quán)，往往是以否定上一代人的形式。

2）弄清“不易”和“流行”，才能應(yīng)變

基于這些變化，企業(yè)一定要弄清 “不易”和“流行”，也就是什么是變和不變?！安灰住睘楦?，“流行”為莖葉。

所謂“不易”，就是無論外在環(huán)境發(fā)生什么樣的變化，堅(jiān)守的通常是經(jīng)營理念；而所謂“流行”，就是當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)如何在戰(zhàn)略和組織上進(jìn)行應(yīng)對(duì)。

如果你沒辦法理解什么是流行、過于執(zhí)著上一條成長曲線的積累的時(shí)候，就會(huì)逐步落后于市場，被其它玩家反超。

下面是一個(gè)MVVWC模型，大家可以按照這種方式去設(shè)計(jì)自己公司的百年經(jīng)營理念。

首先是Mission，指公司目標(biāo)是為三方創(chuàng)造什么核心價(jià)值，這里的三方就是剛才講的買方、賣方以及受益方。

然后是Vision，就是公司未來的畫像是怎樣的，以及要為三方創(chuàng)造的價(jià)值是否會(huì)永續(xù)存在。

第三是Value，就是為了實(shí)現(xiàn)Mission要建立的核心價(jià)值觀。

第四是Way，就是公司的行動(dòng)準(zhǔn)則以及邊界。

最后是Credit，就是向社會(huì)的承諾信條。

舉個(gè)例子，花王是一家快消品巨頭，也是日本的一家百年企業(yè)。它在Mission這塊，是讓生活文化變得更加豐富多彩。

這里面的解讀包含三方，第一是讓消費(fèi)者的生活變得更加豐富多彩，第二是讓員工的生活文化變得更加豐富多彩，第三是讓全世界人民的生活文化變得豐富多彩。

為了滿足Mission，它的公司畫像就是要成為一家最懂消費(fèi)者的公司，同時(shí)需要擁有堅(jiān)持正道、不斷創(chuàng)新的價(jià)值觀。

在Way這一塊，它主張消費(fèi)者視點(diǎn)和現(xiàn)場主義，我所有的需求都不是拍腦袋制定的，而是一定要現(xiàn)場主義，尊重個(gè)性，這樣就體現(xiàn)了利買方的原則。

最后是Credit，就是向顧客、雇員、社會(huì)以及股東去做出承諾。

大部分的日本企業(yè)家通常都會(huì)制定針對(duì)自己公司的商訓(xùn)，比如松下幸之助最開始就是基于近江商人的商流10條，再結(jié)合自身的經(jīng)營理念，總結(jié)了他自己的商流30條。

你可以把它理解成企業(yè)的商訓(xùn)，也是企業(yè)流傳下來的家訓(xùn)，通過這樣一種形式把三方獲益原則導(dǎo)入到百年企業(yè)的經(jīng)營理念里面，而且它包括三個(gè)層面。

第一個(gè)層面是面向創(chuàng)始人自身，創(chuàng)始人需要遵守什么樣的商訓(xùn)，這個(gè)商訓(xùn)往往是戰(zhàn)略層面上的must do和never do。

第二個(gè)層面是基于高管的，第三個(gè)層面是基于員工的，站在員工角度一定要去落實(shí)的商訓(xùn)。

剛才講了怎么樣做到“不易”，接下來就是要如何去做到“流行”，就是如何幫助企業(yè)在一個(gè)環(huán)境里面去做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

這里面我列出了一個(gè)矩陣，叫轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略矩陣，大家可以看一下自己處在哪一個(gè)象限，或者你認(rèn)為什么樣的企業(yè)可能會(huì)處在哪一個(gè)象限。

橫軸代表的是原有業(yè)務(wù)曲線的穩(wěn)定性，越往右越高穩(wěn)定，縱軸代表外部環(huán)境的利好程度。

對(duì)于原有業(yè)務(wù)曲線高穩(wěn)定、外部環(huán)境又比較利好的，我稱它為頭號(hào)玩家，比如現(xiàn)在的特斯拉、理想、蔚來。

原有業(yè)務(wù)曲線高穩(wěn)定、但現(xiàn)在外部環(huán)境不利好的叫失勢(shì)英雄，很多失勢(shì)英雄曾經(jīng)都是頭號(hào)玩家，比如上一輩的一些企業(yè)家。

日本也有大量的百年老鋪，都是我們所講的失勢(shì)英雄，他們一開始從事產(chǎn)業(yè)相對(duì)比較傳統(tǒng)，在當(dāng)?shù)赜泻艽竺麣猓际窃?jīng)的頭號(hào)玩家，但現(xiàn)在變成了失勢(shì)英雄。

左上角就是原有業(yè)務(wù)曲線低穩(wěn)定但環(huán)境利好的潛力大咖，可能因?yàn)榻M織或者戰(zhàn)略調(diào)整，還有很大的空間。

對(duì)于國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)公司來講，尤其是資本非常青睞的品牌，其實(shí)都處在潛力大咖這個(gè)象限。

左下角就是斷臂勇者，外部環(huán)境不利好，組織穩(wěn)定性也很差，比如剛才說的由于政策變化遭受滅頂之災(zāi)的一些公司。

為什么要列這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略矩陣呢？其實(shí)它的核心不在于你現(xiàn)在處于哪個(gè)象限之內(nèi)，重要的是這些角色一直處在動(dòng)態(tài)變化當(dāng)中。

比如頭號(hào)玩家在下一條曲線里面可以繼續(xù)成為頭號(hào)玩家，失勢(shì)英雄不代表你永遠(yuǎn)都是失勢(shì)英雄，也有機(jī)會(huì)成為頭號(hào)玩家。

3）雅馬哈的連續(xù)跨界經(jīng)營案例

不同玩家是有不同策略的，我講一個(gè)雅馬哈的案例，雅馬哈是轉(zhuǎn)型非常成功的頭號(hào)玩家。

大家聽到雅馬哈這家公司的時(shí)候，一般都會(huì)想到什么？比如它是搞音樂培訓(xùn)的、賣鋼琴的、賣摩托車的、賣高級(jí)家具的、搞發(fā)動(dòng)機(jī)的、賣高爾夫用品的，好像它什么都做。

它在各個(gè)領(lǐng)域一直是頭號(hào)玩家，被稱作日本最不專注的百年企業(yè)，也被叫做科技樹被亂點(diǎn)的一家企業(yè)。

它的轉(zhuǎn)型做得非常成功，比如雅馬哈搞樂器是世界第一，搞摩托車世界前五，你很難想象一家賣鋼琴的公司，為什么能把摩托車做得如此牛逼。

它成功的秘訣其實(shí)也沒有那么難，主要就在于剛才講的應(yīng)變力，應(yīng)變力是頭號(hào)玩家要采取的策略，如果你想一直成為頭號(hào)玩家，就要去遵守。

這里面主要包括四個(gè)能力，我叫它5R。

第一個(gè)R是review,我叫他重省自身的能力；第二個(gè)R是reform，我們叫它重塑壁壘的能力；第三個(gè)R是reunderstand，叫做重新判斷需求的能力；第三個(gè)是rechoose,指重新挑選賽道的能力；第五個(gè)是refight重新和競爭對(duì)手競爭的能力。

雅馬哈恰恰是這5個(gè)R都做得非常成功的公司。首先它的壁壘是什么？它是如何重塑自己商業(yè)地帶的壁壘的？

當(dāng)然不同類型的企業(yè)壁壘不一樣，策略也不一樣，就雅馬哈這種有制造業(yè)底子的企業(yè)來說，雅馬哈的壁壘主要是產(chǎn)品壁壘。

產(chǎn)品壁壘的底層其實(shí)又是技術(shù)和感性結(jié)合的壁壘，所謂的重塑就是雅馬哈把市場上的新技術(shù)和它本身的舊技術(shù)進(jìn)行新的融合。

所以國內(nèi)品牌一定要向雅馬哈學(xué)習(xí)，品牌其實(shí)是資產(chǎn)和時(shí)間的概念，離開這兩個(gè)概念就是是很難去講的。

你如果只用市場的概念去講，那么至少你和歐美人、日本人去講他是很難理解的，因?yàn)榈胶笃谄放票趬境似放屏χ猓苤匾木褪钱a(chǎn)品壁壘。

對(duì)于雅馬哈來說，它的產(chǎn)品壁壘就是技術(shù)和感性結(jié)合的壁壘。

雅馬哈做過一些比較具體的事情，創(chuàng)始人最早是鐘表修理工，后來去搞了醫(yī)療器械，他有一天在一所小學(xué)門口看到一架壞掉的風(fēng)琴，他覺得自己可以修，就拿回去修了一下，沒想到修好了。

他就覺得這個(gè)東西可能沒有想象中那么難，所以決定自己開一家風(fēng)琴生產(chǎn)廠，和同事一起造鋼琴。

樂器制作需要精細(xì)的木工技術(shù)，這種木工技術(shù)對(duì)于木材挑選和加工的專業(yè)要求是極高的，所以這樣一些技術(shù)很容易落地在制造高端木質(zhì)家具的商業(yè)化場景上。

這也是為什么1905年雅馬哈開始基于它做樂器積累下來的技術(shù)生產(chǎn)高端木質(zhì)家具。

1921年一戰(zhàn)時(shí)期，雅馬哈接了一些軍需來搞木質(zhì)螺旋槳，他們就給螺旋槳做了金屬性的改良，這個(gè)技術(shù)要求是很高的，這塊技術(shù)就成為他們后面做摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)起點(diǎn)。

其實(shí)木工加工技術(shù)也沒有完全局限在螺旋槳這塊，比如它后面做的高端廚具、車的儀表盤、高端車的木質(zhì)內(nèi)飾，這些業(yè)務(wù)的原點(diǎn)其實(shí)都源自于這個(gè)技術(shù)。

后面半導(dǎo)體的時(shí)代來臨，半導(dǎo)體其實(shí)是一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，雅馬哈在半導(dǎo)體這塊也有很強(qiáng)的積累，和它之前搞樂器有很大關(guān)系。

他們當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新需求，1960年日本開始進(jìn)入大消費(fèi)時(shí)代，對(duì)于樂器的需求大幅增加了。

但是木質(zhì)鋼琴很貴，而且很笨重，日本的房子又都比較小，能夠放置木質(zhì)鋼琴的家庭數(shù)量越來越少。

大家對(duì)樂器的需求又很高，所以它就開始研究一些聲音合成技術(shù)，就開始去搞電子琴，電子琴一做出來直接把樂器的使用場景擴(kuò)大到N倍。

雅馬哈對(duì)于電子和傳感器技術(shù)的積累，也是它今天能夠把半導(dǎo)體業(yè)務(wù)發(fā)展起來的起點(diǎn)。

雅馬哈又為什么會(huì)做摩托車呢？這和雅馬哈的第四代創(chuàng)始人川上源有很大關(guān)系。二戰(zhàn)之后川上源跑到美國考察學(xué)習(xí)。

他在美國看到一個(gè)趨勢(shì)，就是摩托車的娛樂性使用場景會(huì)爆發(fā)，而且日本也進(jìn)入了大消費(fèi)時(shí)代，娛樂性產(chǎn)業(yè)一定會(huì)崛起，所以他看好這個(gè)賽道。

當(dāng)時(shí)日本的摩托車市場比較紅海，以前摩托車都是用來運(yùn)貨的，主打功能性，但他非常相信日本肯定會(huì)像美國一樣出現(xiàn)摩托車功能定位的變化，向更輕快、更有設(shè)計(jì)感或機(jī)動(dòng)性更強(qiáng)的方向去轉(zhuǎn)型。

所以雅馬哈就開始了它的第二增長曲線，就是生產(chǎn)摩托車。他們一開始做過軍用發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)，所以摩托車性能做得非常強(qiáng)。

有一件很有意思的事情，就是他們公司剛沒設(shè)計(jì)幾年，就拿著第一代摩托車去比賽，然后還拿了優(yōu)勝獎(jiǎng)，讓整個(gè)行業(yè)都非常震驚。

恰好因?yàn)槟ν熊囋趭蕵穲鼍吧系谋l(fā)，雅馬哈更堅(jiān)信了日本娛樂產(chǎn)業(yè)的確定性，就開始做汽艇。也是因?yàn)閯?chuàng)始人在美國看到一些未來趨勢(shì)，所以他也賭以后日本汽艇肯定會(huì)火。

但創(chuàng)始人覺得不能把美國汽艇直接搞過來，因?yàn)樗陌l(fā)動(dòng)機(jī)容易出故障，所以干脆把摩托車的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)放在了汽艇上。

而且他又給船身做了改良，用的玻璃纖維材料，這個(gè)啟發(fā)是來自于弓箭的材質(zhì)。

關(guān)于雅馬哈有意思的小案例還有很多，但從中可以看出它不斷地在用5R來實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的躍遷：

不斷地以終為始來重新理解需求（Reunderstand），挖掘新賽道場景(Rechoose)，同時(shí)也不斷地在拿自己原有的壁壘(Review)和新需求去做創(chuàng)新性融合，從而用極具創(chuàng)新性的解決方案去重新塑造新的競爭壁壘(Reform + Refight)。

對(duì)于品牌公司來講，躍遷或者轉(zhuǎn)型一定要事先做一輪對(duì)于自己競爭壁壘的Review，找到撬動(dòng)杠桿的抓手。像雅馬哈，它的抓手其實(shí)就是產(chǎn)品技術(shù)。

③傳承力：如何利用SUPP模型使經(jīng)營理念內(nèi)部落地？

第三就是傳承力，很多新消費(fèi)企業(yè)可能還沒遇到這個(gè)問題，但如果去看上一代創(chuàng)業(yè)者，其實(shí)很多都開始面臨這個(gè)問題了。

日本現(xiàn)在面臨非常嚴(yán)重的傳承問題，最核心的點(diǎn)還是老齡化。可以看一下這張圖，2015-2020年經(jīng)營者中有30.6萬人達(dá)到了70歲，有6.3萬人達(dá)到75歲。

還有一個(gè)很有意思的數(shù)據(jù)，以前我們講日本是一代傳一代，20年之前日本企業(yè)傳內(nèi)和傳外的比例是9：1，企業(yè)傳承很重視血緣，但20年之后傳內(nèi)和傳外的比例達(dá)到了5：5。

日本的年輕人為什么不愿意去接老爺子的班？很多接班人可能覺得上一輩人的business太苦太累了，還沒有做好接班的準(zhǔn)備。

或者上一代的經(jīng)營者對(duì)于接班人要求比較高，總之有各種各樣的原因，所以后來有很多日本企業(yè)家開始選擇傳外。

不管是傳內(nèi)和傳外，你需要傳承什么呢？我認(rèn)為主要有三個(gè)點(diǎn)。

一是人的傳承，就是經(jīng)營權(quán)，繼承者的教育培養(yǎng)；

二是know-how的傳承，包括技能、經(jīng)驗(yàn)、特長、經(jīng)營理念、品牌力、文化、組織；

三是資產(chǎn)的傳承，包括數(shù)據(jù)、品牌、社會(huì)信用、現(xiàn)金、設(shè)備、不動(dòng)產(chǎn)、地租權(quán)。

這里面講兩個(gè)模型，首先是傳承SUPP模型，它解決的是經(jīng)營理念內(nèi)部落地的問題。

首先是Share，聽過記住并共享；然后是Understand，意思是象征企業(yè)經(jīng)營的具體事例要有過經(jīng)歷；第三是Personalize（吃透），能理解并用自己的話語體系解釋理念；第四是Practice，能用自己的行動(dòng)體現(xiàn)出經(jīng)營理念。

另外，金融工具也在企業(yè)傳承中發(fā)揮比較大的作用。

很多日本的老企業(yè)會(huì)沉淀下來很核心的資產(chǎn)或技術(shù)，金融工具可以幫助找到懂得經(jīng)營以及時(shí)代需求的人，把這樣一些東西釋放出來。

Watanabe就是一家典型企業(yè)，JPE當(dāng)時(shí)把這家公司買了下來，一年大概有1點(diǎn)多億人民幣的收入，企業(yè)規(guī)模有70人左右。

因?yàn)樗纳玳L年事已高而且后繼無人，小公司的人才儲(chǔ)備也沒有那么強(qiáng)，所以社長就把這家公司的股份100%賣給JPE然后變現(xiàn)了。

JPE投資之后招了一個(gè)HRD和一個(gè)CEO，它很像貝恩資本的邏輯，派自己的顧問過來每隔一個(gè)月開戰(zhàn)略會(huì)，用top-down的形式運(yùn)營這家公司，后面業(yè)績也不錯(cuò)，連續(xù)三年增長。

后來JPE的退出方式有很多種，其中一種就是把股份賣給了CEO，也就是MBO。CEO當(dāng)時(shí)對(duì)這家公司的前景非?？春茫卜浅？春谜麄€(gè)團(tuán)隊(duì)，做MBO的時(shí)候業(yè)績是之前的2.7倍，員工數(shù)量是之前的1.7倍，這是個(gè)共贏局面。

百年企業(yè)其實(shí)是個(gè)非常好的資產(chǎn)，比你專門去收一家破產(chǎn)公司來運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)可能更小一點(diǎn)。JPE退出率大概在80%左右，所以從回報(bào)上來講也是非常不錯(cuò)的。

    Q&A：消費(fèi)品牌如何健康發(fā)展和建立敬畏之心?

Q：現(xiàn)在中國消費(fèi)品牌的健康程度和日本的發(fā)展程度有什么核心區(qū)別？日本的范式是不是一種必然會(huì)走的規(guī)律，還是只是其中的一項(xiàng)選擇？

A：做商業(yè)要懂得商業(yè)的本質(zhì)是什么，不同年代的時(shí)代背景都是不一樣的，100年前沒有風(fēng)險(xiǎn)投資，也沒有非常好的融資渠道，所以最早大家都是基于對(duì)商道的核心共識(shí)來去做做生意。

當(dāng)然企業(yè)肯定要以盈利為目的，但是站在不同的角度，要看你怎么去理解這句話。松下幸之助在商流30條里面講過一句話，就是把好的東西提供給消費(fèi)者是行善。

如果從這個(gè)角度去思考問題，那你應(yīng)該怎么去做，可能就會(huì)有很清晰的認(rèn)知。首先這不影響你盈利，其次因?yàn)槟阌辛死枷?，所以你的?zhàn)略定義就會(huì)更強(qiáng)。

國內(nèi)前幾年大環(huán)境好，能夠在很短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出很大的收益，但很多時(shí)候投資人的需求、企業(yè)家的訴求和消費(fèi)者的訴求往往不是完全一致的。

所以為什么日本很多企業(yè)不選擇上市？就是因?yàn)槟闵鲜兄笠獙?duì)投資人負(fù)責(zé)，但如果你是完全to消費(fèi)者或整個(gè)社會(huì)的公司，那么很多時(shí)候投資人的需求和消費(fèi)者需求是比較難合到一起去的。

投資都是為了去搏相對(duì)短期的回報(bào)，然而對(duì)于長期主義者來講，他考慮更多的是怎樣使企業(yè)長久經(jīng)營下去。所以你要先活下來，就得用正確的商道去做生意。

Q：最近很多企業(yè)都出現(xiàn)了道德或政策層面的風(fēng)險(xiǎn)，比如偷稅漏稅或行業(yè)壟斷，你覺得應(yīng)該怎么去建立敬畏之心？未來會(huì)不會(huì)加速進(jìn)入規(guī)范的時(shí)代？

A：肯定會(huì)加速的，這其實(shí)是個(gè)很簡單的道理，主要是大家的思想能不能被掰過來，把這個(gè)事情往后面想2-3年。

如果是做制造業(yè)、做貿(mào)易，那么大家都明白，一個(gè)行業(yè)能否正常運(yùn)行，現(xiàn)金流是非常重要的。

比如說A欠了B 1000萬，B欠了C 1000萬，C欠了D 1000萬，如果A掛了，那么你整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈可能都不再存在。

所以如果你能在更長時(shí)間的視角上看問題，那么你的短期行為對(duì)于你個(gè)人和整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都是有很大傷害的，關(guān)鍵是看你怎么選擇。

比如你是愿意賺一年的快錢，然后后面二三十年都非?？嗟貙ふ曳较颍瑫r(shí)行業(yè)都不認(rèn)可你的信用資產(chǎn)，還是以一種長期更舒服的方式，可能每年賺得沒那么多，但是能賺二三十年，同時(shí)也能獲得很好的行業(yè)口碑。

這里面有個(gè)社會(huì)背景，就是中國的社會(huì)折疊性，以及我們國家的人均收入依然是很低的。所以中國人很勤勞，習(xí)慣競爭，也很渴望賺錢，尤其是大錢。所以很多人處在賺“大”錢的過程里是很容易迷失自己的。

所以他很難鑒別或者告訴自己，如果我這么做，我未來幾年會(huì)發(fā)生什么。只有像現(xiàn)在這樣，看到誰出了什么事，我可能就會(huì)聯(lián)想到自己，起到警示的作用。

所以國家政策收緊和監(jiān)管嚴(yán)格，肯定會(huì)更有利于行業(yè)往更加健康的方向發(fā)展，這必然會(huì)影響很多人的短期利益，但從整體來講對(duì)國家肯定有好的作用。

整體趨勢(shì)還是往長期發(fā)展的，中間可能有一些波動(dòng)，但信用資產(chǎn)肯定越來越重要。

我們之前最早理解品牌是用市場的概念，但其實(shí)品牌是個(gè)資產(chǎn)概念。

有些企業(yè)通過全域廣告一下子狂轟濫炸，或者在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)拿到了非常頭部的市場份額，它可能也算是一個(gè)品牌。

但其實(shí)在西方，尤其是在上世紀(jì)八十年代，研究品牌都是用資產(chǎn)這個(gè)概念去理解的，而資產(chǎn)是時(shí)間的概念，所以我們講利他，這里面就涉及到利益和資產(chǎn)的互換。

比如我的上游因?yàn)橐恍┎豢煽匾蛩鼗畹貌皇呛芎?，但因?yàn)樗俏业纳嫌?，如果它沒了我肯定也會(huì)受到很大的影響。

所以出于利己角度考慮，我就要用某種方式去幫它，說白了就是犧牲短期利益，但積累了信用資產(chǎn)。

如果整個(gè)行業(yè)的人都這么去想，那整個(gè)行業(yè)其實(shí)就就是一架航母，日本企業(yè)在這一塊做得非常好，日本有很多商會(huì)，大家是一個(gè)團(tuán)體，行業(yè)上下游相互持股的情況很常見。

但如果你沒有這種偏長期的理解和認(rèn)知，那么基本上一旦遇到系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，整個(gè)行業(yè)很容易就沒了。

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