來源丨深氪新消費（ID：xinshangye2016）
作者丨黃曉軍

在山東，有一家企業(yè)每年要接待幾十萬人的參觀團學習考察，它就是海爾。

作為國內家電領軍品牌，無論是OEC管理法，還是人單合一模式，海爾所提出的管理方法論，已然成為全球商界的高頻詞。

但就在它隔壁，還有一家低調的企業(yè)，曾連海爾都被吸引去參觀考察了10多次，甚至每次還要付5000元門票。

這家企業(yè)叫做紅領集團，生產經營服飾產品，以C2M服裝定制而聞名。旗下C2M個性化定制平臺酷特智能，曾被商務部作為示范企業(yè)案例予以推廣。

    “不再看渠道商的臉色”

紅領的定制化轉型，有2個故事。

1988年，33歲的張代理創(chuàng)業(yè)進入服裝行業(yè)。他創(chuàng)立了西思達制衣，以批量生產、貼牌代工、商場銷售的傳統(tǒng)模式過活。

這家企業(yè)是與臺商合資運營的，其國際化視野使得張代理敢于發(fā)散思維，逐漸萌生出向定制服裝轉型的思路。

在張代理2016年接受《商界》雜志的采訪中，另一個更為具體的故事“面世”。

西思達運營7年后的1995年，紅領正式成立。那時，內向的張代理扎在廠里搞生產，跑市場則由外向的弟弟張代信去做。

沿襲西思達的模式，之后六七年“日子還算好過”。

但到了2002年，弟弟退出了。這是房地產進入“快速增長、供需兩旺”的一年，這年前11個月全國房地產投資增長28.2%，是GDP增速的3.5倍。

弟弟被這樣的繁榮吸引了去，只留張代理一人內外兼顧。

創(chuàng)業(yè)前是木匠，創(chuàng)業(yè)后的14年一直待在車間里，張代理不善與人打交道，每一次出差跑市場無不是硬著頭皮上。

那年紅領剛好要布局上海。為了打通當?shù)厍?，張代理四處求人，可謂委曲求全。但他始終看不慣那些大行其道的“潛規(guī)則”，特別是私下送禮，就像偷偷摸摸做壞事一樣。

當時有一位商場經理打來電話，暗示他的小舅子要過生日。

為了拿下這個渠道，張代理幾經輾轉后還是帶著禮金去了?？蓻]曾想，前來賀壽的人排著一層又一層，商場經理要看誰的禮最貴重才進誰的貨。

一個鐵骨錚錚的山東漢子，怎么受得了這等屈辱？張代理面色鐵青，離開了宴會現(xiàn)場。

上海的大街行人匆匆，天空慘白。張代理踱步路上時暗下決心，“不再看渠道商的臉色”。

這事關尊嚴。

回看整個市場，傳統(tǒng)服裝行業(yè)似乎早就丟了尊嚴。在服裝品牌們的庫房里，超過2萬億元的存貨擁擠地堆積著，并且仍在以每年5%的速度遞增。

不少業(yè)內人士感嘆，就算全國服裝工廠全都停產，庫存也足以讓市場消化3~5年。

而聚焦到紅領自身，渠道每陳列1件衣服，其庫存里就得壓貨不低于2.5件。

但就算所有人對這一切心知肚明，在“微笑曲線”的最低端，他們不得不給足下游渠道商面子。在上下游的話語權博弈中，除了茅臺被經銷商求著采購之外，別無他人。

這是商業(yè)模式的問題。

張代理希望繞開渠道，直接給消費者提供個性化定制服裝。消費者要什么衣服紅領生產什么，消費者要多少衣服紅領生產多少，這樣還能以銷定產消滅庫存。

那時，張代理還不知道拿什么名詞來形容這種商業(yè)模式。直到10年后的2011年，漢諾威工業(yè)博覽會，德國政府提出了基于“工業(yè)互聯(lián)網”背景的C2M模式。

    “董事長真是神經病”

實踐早于概念近10年，紅領公司上下自然覺得不可思議。

2002年的紅領，產值已和一線企業(yè)相差無幾，員工也超過了3000人。轉型個性化服裝定制，難道要重回老裁縫量體裁衣的時代嗎？張代理心中有數(shù)。

他要改造工業(yè)化流水線，進行規(guī)?；亩ㄖ粕a。

“神經??！”

這看似有違常識。100多年前，正是為了提升工業(yè)效率，美國才將定制生產轉變?yōu)闃藴驶浼a；同是為了提升工業(yè)效率，福特才在高地公園工廠建立了第一條流水線。

在一次轉型動員會上，張代理去洗手間時不小心聽到了分公司經理吐槽：原來都說董事長有神經病，我不信，聽他講了一下午發(fā)現(xiàn)真是神經病。

從2002年到2012年，張代理被罵了11年的“神經病”，連女兒、兒子都認為他不切實際。

服裝品牌制造商無不希望定制生產。相比傳統(tǒng)批量制造，定制庫存低，對渠道依賴低，一旦實現(xiàn)工業(yè)效率，成本也將下降。

但是每件定制服裝尺寸不一、樣式各異，適應大批量、標準化生產的流水線難以高效運轉。

困難在沒上流水線時就出現(xiàn)了。

服裝定制不像制作標準的S、M、L碼服裝，量體師需要快速將每個消費者的身材數(shù)據化、標準化。為此，張代理花500萬元找來一位有40多年經驗的量體師。

但幾個月后，老師傅沒有教出一個學生。

紅領而今沿用的量體法，更多是緣于巧合。老師傅走后，張代理自己在紙上畫著小人，在人體上畫著小圓點。突然，肩端點、肩頸點、頸肩端、中腰水平線……他發(fā)現(xiàn)19個部位坐標三點一線連接居然就能計算出完整的人體數(shù)據。

很多事情的確難，但并非難到不可實現(xiàn)。用張代理的話來說，很多時候是破而后立。

為了向定制靠攏，張代理將進口的、用于傳送功能的德國吊掛系統(tǒng)從6掛改了4掛。很長一段時間下來，全廠上下唉聲嘆氣，抱怨不會操作。

眼看大家漸漸熟練于操作4掛的吊掛后，張代理又將4掛改成2掛……

而為了讓每個工序的工人接收到定制數(shù)據，張代理干脆把訂單寫在紙上，工人操作前先在紙上找數(shù)據。紙容易破裂就換條布；字母q和數(shù)字9、字母b和數(shù)字6分不清，就普及電腦、打印機。

隨著時間的推移和工人技術常識的積累，所有數(shù)據開始由一張電子磁卡來承載，工人操作前刷卡讀數(shù)，“藍色扣眼線”“內襯右胸口刺繡King”“袖口6個扣子顏色為藍紅藍紅藍紅”……

這樣一來，紅領從訂單到成衣只需要7個工作日，而定制行業(yè)平均是3~6個月；紅領單件定制服裝成本只是批量生產的110%，只有定制行業(yè)平均水平的10%~40%。

慢慢地，工廠里悄悄叫張代理“神經病”的聲音少了。紅領所有員工，甚至整個服裝行業(yè)的參與者，都成了他們曾經認為的“神經病”。

    逃過微笑曲線的死亡凝視

在紅領加緊調整M端時，美邦、貴人鳥、紅蜻蜓等一線服飾企業(yè)仍然走著品牌道路。它們在全國大肆擴張加盟店數(shù)量，投放數(shù)億元量級的廣告，一時間風光無兩。

現(xiàn)在，各服裝品牌老化趨勢嚴重，無法在年輕消費群體中產生對他們父母一樣的吸引力了。反而，那些學紅領的新品牌制造商，在免于“微笑曲線”的摧殘下脫穎而出。

衣邦人、量品、埃沃裁縫等互聯(lián)網服裝定制品牌崛起，它們的M端就是一個個小的紅領車間。

廣東中山，一個小型工廠里的流水線正在忙碌地運轉著。每筆定制單子下達的15天后，它需要將衣服送貨上門。

這里比當年的紅領更為先進。布料被自動裁床一圈圈拉動，畫版裁衣的不再是人工，而是紅外線根據人體數(shù)據在布料上滑動。

緊接著，裁片與訂單二維碼，通過傳送帶來到了縫制階段。氣懸浮設備已幫19號工位組裝好下一個需要縫制的衣袖，她只需查看二維碼信息，將裁片放在縫紉機上縫上幾針，釘上相應顏色的紐扣即可。

每一道工序，裁片待在員工手中不足1分鐘，整件衣服制成無需半小時。這樣的效率，已然接近于大規(guī)模批量生產的工業(yè)效率，15天的承諾不過是為了降低更多成本。

在消費者等待的15天里，數(shù)據第2天被量體師傳到工廠，工廠最遲第13天生產、發(fā)貨，最后2天物流配送。

中間的12天里，工廠在“組織”生產。

工廠為消費者提供了10多種布料、領型、袖口的選擇，組合下來有10多萬件不同的襯衫。

但它們也遵循“二八原則”，80%的銷售來自于20%的款式。這12天里，當選擇A布料的訂單湊足一卷布時，自動裁床就可以一下子裁完這卷布。而不是裁一件后，機床再換一卷其他的布。

此外，穿這種布料的用戶里，有人會喜歡圓袖口，也有人會喜歡方袖口，它們將再次排列組合，等待同類項“拼單”。

這樣的等待，將一直持續(xù)到第13天。到時，不管單量夠不夠，為了保證用戶第15天能收到衣服，它們都得被搬上流水線了。

由此以來，訂單規(guī)模成為這家工廠實現(xiàn)工業(yè)效率的關鍵。

這算得上紅領出眾的學徒，但紅領并不是那么容易學會的。所有參訪過紅領的企業(yè)，都想繞開張代理走過的彎路直接復制。只是，即便把設備、排程全套復制，學徒們效率也遠不及紅領。

訂單管理混亂、加盟商不理解，就連工廠春節(jié)放假與量體師時間不一等細節(jié)問題，都使這些學徒吃了不少虧。

這些不再是將流水線變“柔軟”，更多的是管理的問題，落在了人頭上。

    海爾張瑞敏都不相信

2009年3月，紅領一場隆重的交接儀式傳遍全國。經過長時間的輪崗后，從加拿大留學歸來的張?zhí)N藍（張代理之女）出任總裁。

上任第一年，張?zhí)N藍砍掉了1/3的加盟商，業(yè)績下滑50%。

不破不立，女兒擁有與父親同樣的干勁。她要通過調整成衣板塊的加盟商，來改善紅領定制轉型的外部條件。

原來，2008年的金融危機，讓包括紅領在內的中國服裝企業(yè)受到了嚴重的震蕩。最直觀的現(xiàn)象是，加盟商不賺錢了。

300多家傳統(tǒng)成衣加盟商找上門來，他們要向紅領退貨。

當時紅領副總裁徐方曉負責市場、渠道，他按照張代理的意見來，只按合同規(guī)定比例進行退貨受理。但這個答復沒能讓加盟商滿意，他們直接飛來青島，跑進徐方曉上級辦公室求情。

畢竟是10多年的經銷商，出于穩(wěn)住大局和情感方面，上級讓經銷商多退了不少貨。

遷就傳統(tǒng)成衣加盟商，間接破壞了紅領定制轉型的外部條件。張代理得知后，炒掉了2位本來視為接班人的職業(yè)經理人。在他看來，目前中國的職業(yè)經理人依然格局不夠、短視、對金錢盲目向往。

人，才是你的最佳商業(yè)模式。在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中，人員調整甚至淘汰都是在所難免的。

這一年，紅領還淘汰了版師。有數(shù)據顯示，紅領一位版師一天只能打版2件衣服，一個月的工資超過1.5萬元。

以當時紅領當時的定制產能計算，其一個月的版師人工成本就不少于1500萬元。而張代理迭代的機器打版，1分鐘1件，降本增效對比鮮明。

2009年，紅領數(shù)據體系里已包含了9666個既獨立又相互彼此聯(lián)系的數(shù)據。但在繼續(xù)擴大數(shù)據整體規(guī)模時，張?zhí)N藍發(fā)現(xiàn)始終推動不起來。

傳統(tǒng)的管理體制，使得紅領管理層級太多，大小事務都需要層層上報。生產線效率提升起來了，管理效率卻拖了后腿。

接下來的五六年里，張?zhí)N藍與父親著手了員工培訓、薪酬、職能、層級等“人事”改革。

到2013年，紅領從客服出發(fā)，開始著手將科層、組織、部門全部取消，每個人只剩下職務，什么職務就擔什么權責。而這，也使得紅領管理費用實現(xiàn)兩年內下降20%的成績。

2014年，紅領以零庫存實現(xiàn)了150%的業(yè)績增長。

海爾CEO張瑞敏不相信這個數(shù)據。他依舊認為，工業(yè)流水線不可能定制個性化服裝，起碼達不到工業(yè)效率。畢竟，海爾同一條流水線上，也無法同時生產左、右開門的冰箱。

后來，助理拿著張瑞敏的幾件西裝到紅領，提出多項整改要求。沒想到，紅領7天就將改好的衣服送來了，這比傳統(tǒng)定制行業(yè)快了10多倍。

最終，海爾團隊在接下來的幾年里參觀了10次紅領車間。而后，有傳言說，參觀紅領車間一天要付5000元。

為了將轉型經驗推及整個中國制造業(yè)，紅領也開始提供“互聯(lián)網+工業(yè)”的解決方案，幫助傳統(tǒng)企業(yè)進行柔性化和個性化定制的改造。早在2016年，旗下酷特智能就與35家企業(yè)簽訂了SDE輸出協(xié)議，包含服裝、鞋帽、電子產品、摩托車、自行車、化妝品等企業(yè)。

這顯然正在構建一個C2M生態(tài)。

到2019年，紅領集團注銷退場，酷特智能則次年登陸A股。而根據最近財報顯示，該公司2021年凈利增長28.91%，旗下C2M產業(yè)互聯(lián)網主營產品營收同比增長55.75%。

此外，其數(shù)字化治理體系和個性化定制解決方案，也在包括服裝鞋帽、機械、電子、化工、醫(yī)療、家居建材、門窗等30多個行業(yè)100多家企業(yè)中進行了實踐和探索。

紅領不再，紅領又無處不在。

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