來源丨谷倉新國貨研究院（ID：gucangchanpinjia）
作者丨谷倉新國貨研究院

近年來，雖然人口出生率持續(xù)走低，但母嬰行業(yè)依舊十分火爆。

艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，去年中國母嬰消費(fèi)規(guī)模達(dá)34591億元，預(yù)計到2025年中國母嬰市場規(guī)模將達(dá)到46797億元。

三萬億的母嬰市場，吸引了眾多玩家入局。天眼查數(shù)據(jù)顯示，母嬰相關(guān)企業(yè)超634萬家，2021年新增注冊企業(yè)176.7萬家，增速達(dá)39.6%。

母嬰行業(yè)早已是一片紅海市場，競爭愈演愈烈。如何在紅海中找到藍(lán)海？Babycare交出了自己的答卷。

Babycare成立于2014年，僅用4年時間，躋身于天貓億元俱樂部，短短6年，年度GMV超50億元。去年雙十一，Babycare銷售額突破9億元，穩(wěn)坐母嬰行業(yè)頭把交椅。近日，有消息稱Babycare預(yù)計最早將于明年赴港IPO，籌資約3億至5億美元。

今天帶大家復(fù)盤下新國貨品牌Babycare的爆品打法，以下為具體分析：

    以背帶品類切入母嬰賽道，打造大單品

在做產(chǎn)品前，Babycare做了大量母嬰市場調(diào)查和用戶調(diào)研，發(fā)現(xiàn)母嬰行業(yè)在供給端跟需求側(cè)有很多的不匹配。中國父母對于寶寶使用的產(chǎn)品品質(zhì)要求非常高，但是真正基于中國寶寶和中國家長需求去做的產(chǎn)品，在當(dāng)年還是比較有限。

以背帶為例，當(dāng)時背帶類產(chǎn)品在中國市場剛剛興起。彼時，市面上的背帶產(chǎn)品主要分兩類：海淘的背帶和國產(chǎn)背帶。海淘的背帶質(zhì)量好，但它不符合國人的身材結(jié)構(gòu)，又貴又不實用；國產(chǎn)的背帶雖然便宜，但用起來不省力，體驗不佳。

基于這個用戶痛點(diǎn)，Babycare選擇以背帶切入母嬰市場，對背帶進(jìn)行了多項創(chuàng)新設(shè)計，例如加入了一些登山包的工業(yè)設(shè)計，能很好的支撐骨骼。這款產(chǎn)品推出后，受到了很多用戶的青睞，上市后的第一個雙11銷售額就達(dá)到了500萬元。

Babycare之所以選擇相對冷門的背帶為切入點(diǎn)，主要有以下幾點(diǎn)原因：一是背帶市場存在消費(fèi)者需求未被滿足的情況。二是背帶有硬件和技術(shù)的壁壘，尚無絕對頭部企業(yè)。這意味著Babycare生產(chǎn)出用戶所需的優(yōu)質(zhì)背帶產(chǎn)品，就能快速切入母嬰市場，占領(lǐng)背帶垂類市場的制高點(diǎn)，覆蓋此類用戶的心智，與其他母嬰品牌形成差異化的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)創(chuàng)立初期從0到1的時候，打造爆品，是最有效率打開市場、打造品牌的手段。

成功切入母嬰賽道后，Babycare漸漸地擴(kuò)展做了很多品類。從背帶腰凳耐用品到快銷品類，目前Babycare已覆蓋除了奶粉以外幾乎所有母嬰細(xì)分類目，并且在多數(shù)類目占據(jù)市場前列。

總體來看，babycare的產(chǎn)品線邏輯分為兩步：

第一步：通過嬰兒背帶切入母嬰市場，利用差異化，打造單品爆品，成為品類代表品牌。

第二步：圍繞品牌定位和用戶畫像，布局全品類。

    線上、線下兩手抓，掌握主動權(quán)

Babycare的快速發(fā)展，離不開電商平臺的崛起。

成立于2014年的Babycare，趕上了天貓流量紅利時期。

2018年，Babycare旗艦店雙11的銷售額超2億元，位列天貓母嬰行業(yè)首位，天貓全品類排前3。2019年時，Babycare的天貓銷售量占其所有銷售渠道的77%。

天貓是Babycare早期的主陣地，且Babycare早期在淘內(nèi)獲得的流量大部分都是免費(fèi)的，這種態(tài)勢一直持續(xù)到2020年。

隨著新電商平臺的興起，從2020年開始，Babycare重點(diǎn)布局微博、抖音、小紅書三大社交媒體平臺。從平臺互動量占比來看，抖音互動量最高，其次為小紅書，微博用戶活躍度相對較低。

Babycare投放各平臺的熱門關(guān)聯(lián)內(nèi)容隨大促節(jié)點(diǎn)變化，按照提前預(yù)熱+持續(xù)發(fā)酵的節(jié)奏，在全年通過多平臺社媒投放，KOL種草、品牌合作等有節(jié)奏地推廣，擴(kuò)大品牌聲量。

目前，Babycare在線上擁有天貓、京東、唯品會、小紅書、抖音等多個銷售渠道。

此外，Babycare還十分重視私域流量池的搭建，通過會員制、社群運(yùn)營，拉近與用戶之間的距離，不斷擴(kuò)大自己的流量池。如今，Babycare已為4500萬的家庭提供服務(wù)，其中會員人數(shù)超1000萬，社群用戶超450萬。

不斷擴(kuò)大線上優(yōu)勢的同時，Babycare還不斷布局線下渠道，開設(shè)品牌形象概念店，實現(xiàn)線上加線下一體式售賣模式，實現(xiàn)多渠道融合，實現(xiàn)全域增長。

去年6月，Babycare在上海開設(shè)首家概念旗艦店，此后陸續(xù)在杭州、廣州、深圳等多地開設(shè)新門店。

    打造品牌人設(shè)，與用戶交朋友

對于養(yǎng)娃人來說，母嬰用品是剛性需求，只有在哪家買的問題，沒有買不買的問題。通常來看，消費(fèi)者消費(fèi)時的購買決策主要分為以下幾步：

第一步：選擇購買平臺；

第二步：選擇購買品類；

第三步：選擇該品類的第一個聯(lián)想品牌。

針對消費(fèi)者消費(fèi)的過程，企業(yè)需要迅速調(diào)整戰(zhàn)略。這里有很重要的一點(diǎn)是，在產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢下，用戶購買決策實際上是品牌驅(qū)動。

如何讓消費(fèi)者記住自己？如何讓自己的產(chǎn)品成為消費(fèi)者選擇該品類的第一個聯(lián)想品牌？這是每個企業(yè)都必須思考的問題。

為了讓用戶記住自己，Babycare靠的是好產(chǎn)品和品牌人設(shè)兩點(diǎn)。

在產(chǎn)品層面上，如果產(chǎn)品足夠好，就會形成一個良好的口碑效應(yīng)，形成品牌自傳播。

在品牌層面上，Babycare希望自己的品牌像“人”一樣生活，跟用戶交朋友。

很多母嬰品牌通常把寶寶、媽媽這件事情描繪得特別美好：擁有完美身材的媽媽，乖巧懂事的寶寶，溫馨和睦的家庭，甚至有些寶媽還能兼顧事業(yè)和家庭等。但這種美好的場景往往與現(xiàn)實的生活相差很大，很難激發(fā)用戶的共情，還會加深用戶的焦慮。

Babycare主張用講故事的方式，去講述一些育兒生活的真相，回歸那些并不完美的B面，引起了很多用戶的共鳴。

去年母親節(jié)，Babycare發(fā)布了一條“背奶媽媽”的視頻，還原了很多媽媽上班后因為孩子要母乳喂養(yǎng)，需要背著很重的包上班，還要跑到廁所吸奶的場景。視頻發(fā)出后引發(fā)了很多媽媽的“共鳴”，視頻號實現(xiàn)了 10 萬+的互動量。

此外，Babycare在多個商場建了育嬰室。通常母嬰室大多建得比較私密，是一個單獨(dú)的空間，很多爸爸也不好意思進(jìn)去。為此，Babycare把母嬰室的名字改成了育嬰室，希望爸爸也可以進(jìn)去使用，并在育嬰室門上寫著“歡迎爸爸帶娃”。

Babycare創(chuàng)始人曾說：“很多時候沒有價值觀的品牌沒有太大價值，因為品牌是必須要選邊站，要有價值觀輸出。如果你追求的是最大公約數(shù)，那么你就是一個毫無個性的品牌?！?/span>

    設(shè)計保持一致性，更有利于打造品牌

產(chǎn)品同質(zhì)化的當(dāng)下，外觀往往是驅(qū)動消費(fèi)者做出購買決策的直接動力，在當(dāng)下的顏值經(jīng)濟(jì)時代尤為明顯。

Babycare是設(shè)計師創(chuàng)立的母嬰品牌，因此具有鮮明設(shè)計基因。Babycare的產(chǎn)品以設(shè)計感著名，設(shè)計功能之外尤其注重色彩設(shè)計，產(chǎn)品采用“莫蘭迪”色系，保持了品類視覺呈現(xiàn)的一貫性，成為Babycare頗具識別性的品牌色，與其他品牌形成差異化。

設(shè)計使得品牌形象達(dá)成了一致性，這種一致性不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品本身及其包裝的設(shè)計上，線上渠道的產(chǎn)品詳情頁也力求顏值和質(zhì)感。

在電商店鋪主圖的呈現(xiàn)上，Babycare的設(shè)計師們采用了C4D渲染圖，產(chǎn)品的立體感加上場景的立體感，能更好地展示產(chǎn)品。

Babycare產(chǎn)品設(shè)計顏值高且風(fēng)格統(tǒng)一，形成了統(tǒng)一的“視覺系”標(biāo)識，是一種潛移默化的品牌符號，有利于打造品牌。

設(shè)計保持一致性的好處主要有兩點(diǎn)：對產(chǎn)品來說，可以使產(chǎn)品、品牌形象的統(tǒng)一規(guī)范性，強(qiáng)化品牌形象，更利于企業(yè)打造品牌，還能降低產(chǎn)品迭代優(yōu)化的成本；對于用戶來說，能夠在產(chǎn)品不同品類中有一致性的體驗，以“潤物細(xì)無聲”的方式去強(qiáng)化用戶認(rèn)知，占領(lǐng)用戶心智。

    與用戶深度共研共創(chuàng)，獨(dú)創(chuàng)“C2B2M”商業(yè)模式

傳統(tǒng)的母嬰品牌做生意的邏輯是“B2C”，即把商品分銷給用戶。而Babycare獨(dú)創(chuàng)了“C2B2M”商業(yè)模式?！癈2B”是基于用戶去做產(chǎn)品，“B2M”則是企業(yè)基于用戶洞察，反推供應(yīng)鏈，打造產(chǎn)品與用戶雙向溝通的閉環(huán)。

以紙尿褲為例，在做紙尿褲之前，Babycare做了大量的用戶調(diào)研，深入挖掘用戶對紙尿褲的需求，然后再拆解到底怎么做紙尿褲，再從供應(yīng)鏈端尋找最合適的原材料。Babycare的紙尿褲原材料源自3個國家6個企業(yè)，表層用的是日本最好的技術(shù)“大和紡織”的，吸收層芯體用的是巴斯夫的，腰圍用的是萊卡的。

Babycare 首席品牌官 Iris曾表示：“Babycare是基于用戶痛點(diǎn)和市場需求，反向推動供應(yīng)鏈改造的模式。我們希望把父母的功課前置到產(chǎn)品經(jīng)理階段，把用戶要做的功課都做掉，將用戶需要付出的成本變成品牌資產(chǎn)的一部分?！?/span>

Babycare 讓用戶深入?yún)⑴c產(chǎn)品研發(fā)全鏈路，既能挖掘到用戶的真實需求，也能讓用戶幫助產(chǎn)品更好地更新?lián)Q代，實現(xiàn)雙贏。

    重視供應(yīng)鏈，提高競爭優(yōu)勢

英國供應(yīng)鏈管理專家馬丁·克里斯托弗Martin Christopher在1992年指出：21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。如今，他的論斷早已被證實，供應(yīng)鏈成了一個生死攸關(guān)的環(huán)節(jié)。

Babycare長期深耕供應(yīng)鏈。通過與美國陶氏、德國漢高、荷蘭昕諾飛、新加坡賽得利等多家國際知名原材料供應(yīng)商合作，實現(xiàn)技術(shù)優(yōu)先提供，材料共創(chuàng)，品控延伸到原材料端，并反向推動供應(yīng)鏈升級改造。

除了與國外的大牌供應(yīng)鏈合作，Babycare還將每年收入的20%，用來投資一些國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。

如今，Babycare正在計劃，以后會將代工廠全部轉(zhuǎn)化為自己的工廠，類似紙尿褲這種高復(fù)購率的品類，將逐步轉(zhuǎn)為自己生產(chǎn)。

重視供應(yīng)鏈，不僅能讓Babycare建立自己的供應(yīng)鏈壁壘，提高競爭優(yōu)勢，還能達(dá)到控制成本的目的。

結(jié)語：

Babycare能在8年時間里，在一片紅海市場中脫穎而出，成為一家新勢力品牌，年入50億，靠的是用C2B2M方式與用戶深度共研共創(chuàng)，用差異化設(shè)計等方式打造爆品。

對于身處紅海的初創(chuàng)企業(yè)來說，選擇垂直賽道，才能避開與巨頭直面競爭，和用戶交朋友，才能洞察用戶需求與痛點(diǎn)，用大單品撬動市場。

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