來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）

    必須為自己定位

1993年6月10日，福耀股票獲準(zhǔn)在上海掛牌交易，我為自己擁有500萬股票，從而成為億萬富翁而高興的同時，涌現(xiàn)出更多的莫名與惆悵。

此時房地產(chǎn)開始跌下來，而福耀股票卻剛掛牌。這時福耀一系列的問題：一是銀根收緊，建設(shè)資金出現(xiàn)困難；二是連片開發(fā)的工業(yè)村，建了三年時間，蓋了一座主樓，由于質(zhì)量存在糾紛問題，已半停頓在那里，成了爛尾樓；三是原來參股的農(nóng)村信用聯(lián)社，因為政策因素，希望將原有投資人的股金撤回。同時，原來汽車玻璃業(yè)務(wù)也因準(zhǔn)入門檻低，全國一下子冒出幾十家企業(yè)，效益急轉(zhuǎn)直下，收入還不夠付利息。

這是福耀發(fā)展過程中面臨的第一個危機(jī)。

這個危機(jī)，如果不解決，如果不能夠轉(zhuǎn)換，就沒有今天的福耀了。因為玻璃賺的利潤還不夠支付工業(yè)村的貸款利息，同時，日益激烈的汽車玻璃維修市場的競爭，還可能使這利潤隨時面臨縮減的危險這樣，資金鏈隨時有斷裂的可能。這時候，福耀面臨著兩個問題亟須解決:一個是工業(yè)村的項目被證明不行了，這個包袱怎么甩？另一個是甩完了包袱之后，福耀要做什么？兩件事情都非常棘手，我們不能坐以待斃。

我要考慮的問題有下面幾個:一是解決工業(yè)村的問題，是不是只有甩掉包袱一條路可走，是不是還有更好的辦法可以選擇？二是工業(yè)村的項目，曾經(jīng)做了很詳細(xì)很完美的可行性研究，為什么會不成功？三是福耀未來發(fā)展方向在哪里？

可能這也是天意。在股票獲準(zhǔn)在上交所交易后，我也被獲準(zhǔn)移民香港。1993年7月23日持單程證入香港，因為需在港辦回鄉(xiāng)證等，所以在香港住了兩個月，這等于強(qiáng)制休息兩個月，所以就有足夠的時間思考未來。

怎么決策未來？怎么規(guī)劃未來？我認(rèn)為，應(yīng)針對自我客觀條件與宏觀全面考慮。自信的同時，還要學(xué)會他信與信他。

因此，必須為自己定位。

那么，福耀將來的發(fā)展是混業(yè)經(jīng)營，還是專業(yè)經(jīng)營?

房地產(chǎn)、IT、玻璃、貿(mào)易、裝飾，我有很多公司，只差賺不到錢。

怎么辦?

這時的我，清醒地認(rèn)識到了自己的不足。我感到力不從心。

是應(yīng)該靜下心來，認(rèn)真反省一下的時候了。我對自己說，如果實在沒有辦法，就辭去職務(wù)退休。

當(dāng)然這是下策，只能在萬不得已的情況下用。

因此，一場全面反省，旨在提高與完善自我的工程悄悄開始了:首先，我采用調(diào)查、訪問，請教他人的辦法；其次，回顧以往他人的意見與實踐?！?/span>

    重組改造，一場從內(nèi)部發(fā)動的危機(jī)

經(jīng)過一年多的反省與調(diào)研，特別是香港交易所梁總監(jiān)的提示，臺灣張?zhí)斐５陌凳?，以及對美國福特博物館的兩次考察，一個清晰的藍(lán)圖在我腦中初步形成:一、必須對福耀進(jìn)行一場以提高段位為目的全面重組與改造；二、明確汽車玻璃為專營主業(yè)；三、清理掉遍布于全國的幾百家銷售部；四、改組公司董事會，引進(jìn)董事制度以完善公司治理機(jī)制。

如何將藍(lán)圖變成現(xiàn)實?這一執(zhí)行過程，再次考驗了我。

因為幾乎所有資金全投在工業(yè)村項目與玻璃廠上，公司負(fù)債率已高達(dá)68%左右，根本再無力舉債。雖是上市公司，但再融資很難當(dāng)務(wù)之急必須找一個買家將工業(yè)村項目買下。經(jīng)過努力，證明找買家的想法是失敗的。

此時，正是1994年，中國整個經(jīng)濟(jì)形勢很嚴(yán)峻，整個資本市場處于休眠狀態(tài)。

我找了很多香港方面的朋友幫忙，但都無果。怎么辦?我突然想到通過個人借款解決。

我認(rèn)為，在上市公司中，處于決策主導(dǎo)地位的是大股東。小股東是處于被動狀態(tài)。能否動員大股東出來承擔(dān)責(zé)任，作出犧牲拯救公司，只有這一條路可走。

想到此，我決定將這個方案向福清縣委匯報。

具體方案是，將福清縣屬各企業(yè)持有的股票賣給我香港的公司，連同我私人公司持有的占福耀50%的股票，拿到香港去抵押貸款。用貸款來的錢，再將工業(yè)村整個項目買下來。

我認(rèn)為，目前宏觀危機(jī)只是暫時的，以這種方式處理福耀的非流通股，各家企業(yè)均會在這項目上受益1500萬元左右。當(dāng)時投資是每家投60萬元人民幣，分紅都拿回去。不過這次的投資分紅，要等兩年后才能拿到錢，因為這錢要先用于救活福耀，再用福耀的盈利將工業(yè)村購回，解決職工生活所需。

最后，這個建議被福清縣委采納。按規(guī)定，我們走外經(jīng)貿(mào)委審批的程序完成了這次股權(quán)重組， 為實現(xiàn)福耀的重組夢，走出了第一步。

接著我們必須將工業(yè)村的資產(chǎn)賣出。

碰到的問題是，一、沒有售樓許可證；二、福清大股東包括我有四家。

怎么辦?

后來，我想了一個辦法，由我在香港注冊一家公司，由這家公司出面收購工業(yè)村資產(chǎn)，按賬面凈值，大概1億多吧，資金用的就是華豐貸款，這些大股東賣股票的錢算是借給我個人，大概每家1千多萬元左右，只有縣僑鄉(xiāng)投資公司單獨拿一座2.6萬日標(biāo)準(zhǔn)廠房，按1400萬計。

至此為止，工業(yè)村的包袱甩掉了，其代價是大股東作出了犧牲福耀用這個項目收回的錢，投資建了萬達(dá)汽車玻璃廠。

甩掉工業(yè)村包袱后，我關(guān)掉了裝修公司，接著轉(zhuǎn)讓了加油站。剩下的，就是遍布全國的幾百個經(jīng)銷部。這些所謂的分公司，該怎么處理?

如果全部取消，福耀現(xiàn)在賴以生存的產(chǎn)品還需通過他的渠道走。從調(diào)研結(jié)果看，有存在的必要性，但需要在公司和他們之間砌一道防火墻。也就是說，要達(dá)到既保留其為公司服務(wù)的目的，又要避免他們出問題時株連公司。

對了!改產(chǎn)品直銷為代理銷售。

這一改，第一步必須解決代理商資格的問題。代理商必須有屬于他自己擁有的商店或公司。

為此，我設(shè)計了一個方案:將遍布全國的幾百家經(jīng)銷店賣給現(xiàn)在負(fù)責(zé)經(jīng)營的人。

方案設(shè)計好后，我將遍布全國幾百家經(jīng)銷部負(fù)責(zé)人召回公司開會。會上，當(dāng)我提出這方案時，大家都說是好事，但都愁沒錢，買不起?！罢l說買不起?在座的各位都買得起?！蔽艺f，“首先，我們所售標(biāo)的物按現(xiàn)在賬面60%計價；第二，款項分3年付清；第三，代理協(xié)議價，按集團(tuán)定價70%結(jié)算。前置條件是，各店不能用福耀分公司名義對外，但可以掛福耀授權(quán)代理銷售的牌子?！?/span>

最后，只用了3個小時的時間，賣掉所有公司的90%。余下幾家比較復(fù)雜的，經(jīng)過兩天也處理掉了，這為福耀的規(guī)范化管理，邁出第二步。

    見微知著、知危不危

我始終認(rèn)為作為一個優(yōu)秀經(jīng)營者，必須具備精確判斷未來方向的智慧。

我們的祖先告訴我們的辦法即是觀“天象”。這里的觀“天象”不是仰望天空看星斗，而是指要注意觀察自己周遭的情況，并搜集有效的數(shù)據(jù)信息，通過推演作出正確的判斷，預(yù)測出未來的走向。

很多信息存在于宏觀層面中，因此常常會被人們所忽略，但我很注意。我喜歡看各類報刊雜志，每天從福州家里到福清工廠上下班來回的路上，我也喜歡聽車載收音機(jī)播報的新聞?？吹健⒙牭降倪@些來自各類媒體的各類信息，經(jīng)過收集消化，成為我觀“天象”的依據(jù)。

2006年，我兩個月就要到增城走一趟。除了視察工地建設(shè)進(jìn)度，最關(guān)心的，就是找當(dāng)?shù)氐母刹苛奶欤瑥闹辛私馑麄児茌爡^(qū)內(nèi)的小微企業(yè)目前的現(xiàn)狀。有趣的是，當(dāng)?shù)氐母刹扛嬖V我，幾乎每天都會有企業(yè)蒸發(fā)掉。有的一夜之間，老板跑路了，還有些企業(yè)蒸發(fā)了，政府都不知道。

征兆已經(jīng)很明顯了，我的判斷得到了證實。

一種莫名的危機(jī)感，如一陣?yán)滹L(fēng)迎面，令我周身寒戰(zhàn)。危機(jī)已然就在眼前，福耀將如何面對？

這實實在在考驗了我的智慧與我的管理能力。幾番冥思苦想，反復(fù)計算，縝密考慮，我認(rèn)為要展開一場自救的運動。立即行動，刻不容緩，要與危機(jī)到來的時間進(jìn)行賽跑。

2006年12月，福耀向全體員工發(fā)出危機(jī)警告，并出臺四條措施：

1.在建工程掃尾，停止一切擴(kuò)張性再投資，促進(jìn)現(xiàn)金回流。

2.全面清理應(yīng)收賬款，收窄銷售信貸規(guī)模，嚴(yán)控風(fēng)險。

3.做好足夠思想準(zhǔn)備，必要時關(guān)閉低效益或虧損企業(yè)。

4.展開一場旨在提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本為目的的全員培訓(xùn)，推動精細(xì)管理。

后來有記者問我，“曹總，您是怎么預(yù)知到金融危機(jī)要發(fā)生，經(jīng)冬天即將來臨？”我笑笑。

任何事，有因就有果；看到了因，也就知道了果。關(guān)鍵在于我們能不能看到那些藏在各種果中的因。認(rèn)真地觀察，因，總是有蛛絲馬跡可尋的。通過進(jìn)一步完善經(jīng)營管理，降低各個環(huán)節(jié)的成本，才是自救的不二法門。

    最大規(guī)模的自救運動

2008年，我國舉辦奧運會，那一年全國人民熱情高漲，全國的經(jīng)濟(jì)形勢看起來也一片大好。

為此，2008年初，集團(tuán)財務(wù)部向我提出增發(fā)股票的建議。

“直覺告訴我，奧運會結(jié)束后，中國股直線下滑上證指在今年會破2000點以下，在這種況下增發(fā)，無異于自殺?！蔽矣脴O其肯定的語氣告訴他們。

余總笑了?！艾F(xiàn)在是6000多點，您也太悲觀了吧?”他們對我的話不以為然。

我堅定地說:“您一定會看到的?！?/span>

第二天，我召開管理層會議，檢討現(xiàn)在各廠經(jīng)營情況，會上得出的結(jié)論是:1.車璃得益于出口，還有企業(yè)正在抓的精細(xì)管理，效益體現(xiàn)得還算正常。2.建筑用浮法璃效益較差，6條線均處在成本線上下。

此時，國家一再強(qiáng)調(diào)淘汰落后產(chǎn)能與結(jié)構(gòu)調(diào)整。我認(rèn)為，企業(yè)家要緊跟政府政策走，既然國家提出要關(guān)，而我們也認(rèn)為建筑玻璃生產(chǎn)線沒有前途，那就應(yīng)該先下手帶個頭。

基于這一考慮，我作出了今年準(zhǔn)備關(guān)掉4條建筑級浮法線的決定。我在會上宣布，第一條，最先關(guān)掉福清3號線，計劃在9月份執(zhí)行；第二條，關(guān)閉雙遼1號線，安排在10份執(zhí)行；最后關(guān)掉海南工廠的兩條線，計劃是11月份執(zhí)行。

對我的這個意見，管理層沒有達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識。最后大家都表示回去檢討，看能不能在不關(guān)線的情況下，尋找到一個解決問題的辦法。

次日上午，董秘陳躍丹與財務(wù)總監(jiān)陳向明到辦公室找我。

“老板，您是否還記得股改時的對賭條款?”他們兩人的臉上都寫著凝重。

我當(dāng)然記得。這個條款中大股東承諾股改后連續(xù)三年，每年利潤增長30%，如不能實現(xiàn)，大股東每10追送1股。

“我們測算過了，如果關(guān)閉4條線，在今年搞減值準(zhǔn)備，大股東要追送7000萬股，按今天的市值，人民幣有22億元左右。”他們說，今年如果不關(guān)停浮法，我們就不要提減值準(zhǔn)備，稍為調(diào)整一下基本上就能安全地履行您的承諾。作為大股東，您可就保住了22億元的資產(chǎn)?！?/span>

“作為大股東，我首先考慮的是關(guān)閉這些工廠選在什么時間點，最符合公司的利益。我告訴他們，“保護(hù)大股東的利益，建立公司利益優(yōu)先的基礎(chǔ)上，必須要首先滿足這個條件，也就是大股東應(yīng)該要去履行他的承諾。這是人格問題。一個人若失去人格，永遠(yuǎn)也補(bǔ)不回來，那會終身抱憾?！?/span>

最后，在集團(tuán)管理層的反對聲中，我堅持作出關(guān)停的決定。

我的理由是:首先，從企業(yè)利益層面考慮，準(zhǔn)備關(guān)停無效益資產(chǎn)，最佳選擇時機(jī)是企業(yè)效益好的時候。因為關(guān)停需要計提減值準(zhǔn)備，企業(yè)利潤好，減一半也無傷大雅，如果在企業(yè)遇到困難或虧損時再減值計提，就無異于雪上加霜，就有可能成為壓倒駱駝的最后一根稻草。到那時，皮之不存，毛將焉附?

其次，從國家目前形勢看，中央政府一再強(qiáng)調(diào)要淘汰落后產(chǎn)能。

既然我們已經(jīng)知道這些產(chǎn)能過剩，就應(yīng)該積極響應(yīng)。大家都不執(zhí)行中央決定，國家的前途在哪里?

第三，經(jīng)過測算，全面完成股改承諾，第三年應(yīng)完成利潤的確差距不大，但也有3-5千萬的差距。這一差距，在一個百億營業(yè)額的企業(yè)里，運用技術(shù)手段，稍作調(diào)整，的確可以過關(guān)，如將應(yīng)提折舊項目延后一些，將產(chǎn)成品從庫存調(diào)入銷售，將應(yīng)收賬款加大一些等，都可以解決。

雖然這些可以做得毫無痕跡。但是，人在做，天在看。這些動作都是違背人格與道德的，一旦做了，那是刻在歷史的恥辱柱上，如日月同在，永不能消除。作為董事長，我在職工面前的權(quán)威性必將大打折扣，最糟糕的還在后面，讓這些純潔的年輕人，親自參與這樣的“運作”，親眼目睹人性的貪婪，對他們的成長，對集團(tuán)的永續(xù)經(jīng)營，都是硬傷。

因此，我堅持自己原來的決定，淘汰低效益企業(yè)。

如果我們不提前處置時候，影響的就不僅是我們的建材業(yè)務(wù)，還會橫向波及汽車產(chǎn)業(yè)，于是我宣布:

1.關(guān)閉方案集團(tuán)副總裁何世猛組織實施，嚴(yán)格控制將損失將到最低；2.福清3號線要確保在8月底前停產(chǎn)。3.財務(wù)部停發(fā)款給雙遼1號線做冬儲，考慮到雙遼1號線庫存材料需要用完，安排在11月15日前停產(chǎn)。4.海南兩條線將各種材料調(diào)整平衡爭在12月10日前停產(chǎn)。

一場福耀歷史上最嚴(yán)肅、最大規(guī)模的自救行動，就這樣悄無聲地展開。

今天，在我回憶這一段歷史，我依然為自己的舉動而自豪，22億元人民幣沒能買到我的人格。或者說，我沒有向22億元的巨額利益屈膝。這讓我至今自豪無比。

進(jìn)入9月份，奧運會也結(jié)束了。如我所言，股票開始直線向下，入10月份最低達(dá)到了1664點。

這時，我們的管理層也認(rèn)識到形勢的嚴(yán)峻，一場更加激烈的整改福耀全面掀起。有數(shù)據(jù)顯示，2008年12月份與2006年12月份同比較成本下降了20%，我也再次組織會議推動精細(xì)管理在全集團(tuán)的深入開展。我們關(guān)停了通遼的生產(chǎn)線。

2009年春節(jié)過后，大概是3月底，我已基本完成了2007年年初制定的應(yīng)對危機(jī)的四條措施。

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