中國(guó)不乏勤奮、領(lǐng)袖型人格魅力的企業(yè)家，卻極度缺少“造鐘者”企業(yè)家。

管理學(xué)者吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中把領(lǐng)導(dǎo)者分成兩種：報(bào)時(shí)者和造鐘者。

擁有一個(gè)偉大的構(gòu)想，或成為高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，好比是“報(bào)時(shí)”；建立一家公司，使公司在經(jīng)歷了任何一位領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)歷多次產(chǎn)品生命周期后仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。

高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人通常都是“造鐘者”。“造鐘者”專心致志地建構(gòu)一種持久的制度，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。

細(xì)數(shù)中國(guó)企業(yè)家中的“造鐘者”，美的創(chuàng)始人何享健必須位列其中。

他用44年把一家只有23人的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展為中國(guó)白色家電龍頭企業(yè)美的，營(yíng)收已破千億。2012年8月，何享健宣布退休，卻將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波，而自己的獨(dú)子何劍鋒僅以非執(zhí)行董事身份出現(xiàn)在董事會(huì)，不參與經(jīng)營(yíng)。

美的也因此成為中國(guó)第一家沒有父?jìng)髯拥那|級(jí)民營(yíng)企業(yè)，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度實(shí)踐之典范。

何享健說，“開弓沒有回頭箭，我不會(huì)走回頭路的。美的一定要照這個(gè)機(jī)制走下去?！比缃?，他退休已有十年，美的集團(tuán)早已“更上一層樓”。

據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，美的集團(tuán)從2011年到2021年的10年間，營(yíng)收實(shí)現(xiàn)從1314億元到3434億元的跨越；市值從380億元到2022年10月31日的2826億元，在2021年1月一度突破7000億元；利潤(rùn)從70億元增長(zhǎng)到2021年的285.7億元，這三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了翻倍增長(zhǎng)。

在企業(yè)發(fā)展上，美的從一家白色家電的龍頭企業(yè)轉(zhuǎn)為一家全球科技集團(tuán)，業(yè)務(wù)覆蓋智能家居、樓宇科技、工業(yè)技術(shù)、機(jī)器人與自動(dòng)化等。2022年8月，美的集團(tuán)連續(xù)七年上榜《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜單，最新排名躍居第245位，較2021年度排名上升43位。

如此絲滑、成功的交接在中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上，實(shí)屬罕見。為什么這樣的交接能發(fā)生？

有兩個(gè)原因是非常關(guān)鍵的。

首先，何享健早早就確定自己要當(dāng)一名“造鐘者”。他說過，“唯一的原則就是要對(duì)美的有利，不能從狹隘的個(gè)人利益去考慮”。從1980年代末、1990年代初，他就開始布局，讓何氏家族退出美的管理層，領(lǐng)導(dǎo)美的走向現(xiàn)代企業(yè)制度。

第二，他在美的內(nèi)部“造鐘”，建立了一套行之有效的、長(zhǎng)期良性運(yùn)作的企業(yè)治理機(jī)制。

他說，“美的能成功，最主要的原因是解決了機(jī)制的問題”，“寧可容忍一個(gè)億的投資失誤，也絕不容忍機(jī)制的弱化和衰退?！?/p>

這套企業(yè)治理機(jī)制經(jīng)受住了至少25年的時(shí)間考驗(yàn)（從美的1997年第一次實(shí)行變革起），并挖掘、培養(yǎng)了一批具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人，其中就有美的現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO方洪波。在方洪波的領(lǐng)導(dǎo)下，美的“更上一層樓”，成為一家覆蓋智能家居、樓宇科技、工業(yè)技術(shù)、機(jī)器人與自動(dòng)化等業(yè)務(wù)的全球化科技集團(tuán)，在全球擁有約200家子公司、35個(gè)主要生產(chǎn)基地，業(yè)務(wù)覆蓋200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

為什么何享健能成為“造鐘者”？他又是如何在美的內(nèi)部“造鐘”的？

為了解答這兩個(gè)問題，我們梳理了何享健領(lǐng)導(dǎo)美的從生存、成長(zhǎng)到發(fā)展三個(gè)階段的戰(zhàn)略布局和管理動(dòng)作，并分析了其背后的商業(yè)思考。與其研究和復(fù)制何享健在美的做過哪些管理動(dòng)作（WHAT），不如弄明白他建立治理機(jī)制的邏輯（WHY）和方法（HOW），這些對(duì)于其他想要“造鐘”的中國(guó)企業(yè)更具有普遍參考價(jià)值。

1、生存：敢為天下先，立下“造鐘”心愿

何享健出生于1942年，成長(zhǎng)于戰(zhàn)亂年代和建國(guó)初期百業(yè)待興的貧困階段，小學(xué)畢業(yè)，務(wù)過農(nóng)、進(jìn)過工廠。在沒錢、沒資源甚至沒有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的情況下，他出于解決問題的責(zé)任心，開啟了創(chuàng)業(yè)之路。

1968年，26歲的何享健成了廣東省佛山市順德區(qū)北滘鎮(zhèn)的一名街道干部，肩負(fù)著解決群眾就業(yè)的難題。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，當(dāng)?shù)貨]有什么就業(yè)機(jī)會(huì)。為了解決這一難題，他聯(lián)合村里的23名村民集資了5000元，創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的生產(chǎn)組，“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，自己擔(dān)任組長(zhǎng)。

當(dāng)時(shí)，這類生產(chǎn)組處于灰色地帶：雖然歸屬于集體經(jīng)濟(jì)，但游離于計(jì)劃體制之外，所以存在隨時(shí)被關(guān)門的政策風(fēng)險(xiǎn)。為了讓生產(chǎn)組活下去，何享健常年坐火車奔往全國(guó)各地推銷瓶蓋，由此知道了一些市場(chǎng)需求。發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)缺什么，何享健就想辦法生產(chǎn)出來。他帶領(lǐng)組員先后生產(chǎn)過五金制品、掛車剎車閥、橡膠配件等汽車配件，其生產(chǎn)組也幾經(jīng)改名，取得了不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益。

1977年，何享健領(lǐng)導(dǎo)的生產(chǎn)組已改名為“北滘公社汽車配件廠”，年產(chǎn)值達(dá)24.4萬元，利潤(rùn)達(dá)2.6萬元。在當(dāng)時(shí)，這幾乎是一組令人驚嘆的數(shù)字。

在何享健看來，1968年至1977年這十年的創(chuàng)業(yè)，“只算是小孩子，搞不出什么名堂”，但多次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、在政策中夾縫生存，鍛煉了他的經(jīng)商能力，讓他知道什么是市場(chǎng)機(jī)遇。

1978年12月，改革開放開始。何享健抓住了時(shí)代大機(jī)遇，美的真正發(fā)展起步。

1980年，何享健領(lǐng)導(dǎo)的汽配廠開始為某國(guó)有電廠配套生產(chǎn)風(fēng)扇配件，所生產(chǎn)的電風(fēng)扇是出口到海外市場(chǎng)。這讓何享健發(fā)現(xiàn)了電風(fēng)扇這一潛在市場(chǎng)。不滿足于只做一家配件生產(chǎn)商，何享健帶領(lǐng)員工開始研發(fā)生產(chǎn)電風(fēng)扇，當(dāng)年就推出了美的第一臺(tái)電風(fēng)扇——40厘米高的、“明珠”品牌金屬臺(tái)扇。至今，美的總部還保留著這臺(tái)電風(fēng)扇。

1981年，何享健注冊(cè)了“美的”商標(biāo)，正式進(jìn)入家電業(yè)，當(dāng)年電風(fēng)扇業(yè)務(wù)營(yíng)收突破300萬元，凈利潤(rùn)超過40萬元；第二年?duì)I收突破700萬元。1983年，何享健注意到海外市場(chǎng)上有塑料電風(fēng)扇，更輕、更安全，于是他乘勝追擊，在國(guó)內(nèi)首推了全塑風(fēng)扇系列產(chǎn)品，自此確立了國(guó)內(nèi)電風(fēng)扇市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

1984年，何享健將汽配廠改名為“順德縣美的家用電器公司”，正式踏入家電行業(yè)，并將所有產(chǎn)品品牌統(tǒng)一改成“美的”品牌。這是美的品牌的起點(diǎn)。

同年，何享健決定進(jìn)入一個(gè)新品類：空調(diào)，遭到了內(nèi)部員工的反對(duì)。

當(dāng)時(shí)空調(diào)的技術(shù)復(fù)雜、生產(chǎn)研發(fā)投入大，且國(guó)內(nèi)消費(fèi)水平還達(dá)不到家家戶戶要買空調(diào)的水平，而且內(nèi)部員工認(rèn)為這會(huì)直接沖擊主營(yíng)的電風(fēng)扇業(yè)務(wù)，影響公司營(yíng)收。一直關(guān)注海外市場(chǎng)變化的何享健卻認(rèn)為，空調(diào)在歐美市場(chǎng)開始流行，是一個(gè)很有前途的產(chǎn)品；而且隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求很快就會(huì)出現(xiàn)。

他說，“一個(gè)企業(yè)最重要的就是轉(zhuǎn)折（升級(jí)）點(diǎn)，你要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉(zhuǎn)折（升級(jí)）了，不能一條路走下去，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死胡同”。進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，在他看來，就是美的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

1985年4月，何享健成立“美的空調(diào)設(shè)備廠”，收購了廣州航海儀器廠的一條空調(diào)產(chǎn)線，正式進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最早生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)之一。5月，何享健第一次赴日本考察學(xué)習(xí)，產(chǎn)生了引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)設(shè)備來生產(chǎn)空調(diào)的經(jīng)營(yíng)想法。之后，通過購買東芝注塑機(jī)、東芝空調(diào)模具等設(shè)備，再加上極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，美的迅速設(shè)計(jì)、生產(chǎn)出一批做工精良的空調(diào)產(chǎn)品，逐漸打開了空調(diào)市場(chǎng)。

開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，美的也在搶占海外市場(chǎng)。

1986年，何享健提出“不與國(guó)內(nèi)同行爭(zhēng)天下，走出國(guó)門闖市場(chǎng)”的策略，大膽開拓海外市場(chǎng)。1988年，在何享健的積極爭(zhēng)取下，美的成為第一家拿到自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，美的產(chǎn)品直接出口到海外。當(dāng)年，美的銷售額突破1億元。1992年，美的已成為中國(guó)出口創(chuàng)匯第一名的家電企業(yè)。

在之后很長(zhǎng)時(shí)間里，美的海外業(yè)務(wù)的營(yíng)收占比基本上保持在占總營(yíng)收的一半左右，這讓美的有了一個(gè)穩(wěn)定的基本盤，同時(shí)又讓美的始終向國(guó)際頭部企業(yè)看齊，具備國(guó)際視野，“提升產(chǎn)品力，鍛煉團(tuán)隊(duì)”，為之后的全球化打基礎(chǔ)。

1990年，何享健投資1億多元建了美的首個(gè)高端工業(yè)園。

至此，美的走出了生存階段，不過仍是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，資產(chǎn)只有五六億，優(yōu)秀人才乏善可陳。但此時(shí)的何享健已經(jīng)有了“造鐘者”心態(tài)。

他在1998年接受媒體采訪時(shí)說，自己最初創(chuàng)業(yè)時(shí)談不上深謀遠(yuǎn)慮，但有一個(gè)明確的目標(biāo)，“一生就辦一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)要有理想、有競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，能幫助人們安居樂業(yè)，能為社會(huì)做點(diǎn)貢獻(xiàn)”。

實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“身份”的美的需要的是，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，依靠大批優(yōu)秀的現(xiàn)代管理人才。何享健不斷強(qiáng)調(diào)，“唯一的原則就是要對(duì)美的有利，不能從狹隘的個(gè)人利益去考慮”。

為了讓美的建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，他選擇敢為天下先。

1992年1月，鄧小平南巡，掀起了改革開放的第二次浪潮。當(dāng)年，國(guó)務(wù)院決定選擇少數(shù)上海、深圳以外的優(yōu)質(zhì)股份公司到上海、深圳兩家證券交易所上市，公開發(fā)行股票。廣東省有六個(gè)指標(biāo)，何享健主動(dòng)爭(zhēng)取把美的作為股份制產(chǎn)權(quán)改革的“試驗(yàn)田”。

他說，“當(dāng)時(shí)美的規(guī)模很小，資產(chǎn)只有五六億元，但我認(rèn)定辦好企業(yè)首先要引進(jìn)好的機(jī)制！股份制改造能使企業(yè)更加規(guī)范，通過上市可以獲得融資，有了資金，有了好的機(jī)制，企業(yè)何愁不能發(fā)展？”

1992年，美的啟動(dòng)股份制改革，公司改名為“廣東美的集團(tuán)股份有限公司”。何享健推行職工內(nèi)部股，鼓勵(lì)員工購買公司股票，美的員工內(nèi)部認(rèn)購價(jià)1塊錢一股，每人可認(rèn)購4000股。何享健也以身作則，為了證明自己真心想要進(jìn)行股份制改造、建立一家現(xiàn)代企業(yè)，他讓所有家族成員退出了美的管理層，并撒重金引進(jìn)技術(shù)人才、吸收大學(xué)畢業(yè)生，為美的儲(chǔ)備優(yōu)秀人才。方洪波、黃健、蔡其武等左膀右臂、美的核心管理層都是在1992年加入美的。

為了給管理層漲工資，何享健還與鎮(zhèn)政府領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了爭(zhēng)議，最終他還是堅(jiān)持給管理層漲工資。這件事讓何享健認(rèn)識(shí)到，“如果企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)工資自主設(shè)定，企業(yè)就不能留住人才，這樣美的就會(huì)垮掉”。

1993年，美的成為中國(guó)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，募資12億元。當(dāng)時(shí)有媒體形容美的上市為，“一駕三輪車，跑在高速公路上”。

有了資金，有了股份制的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，何享健帶領(lǐng)美的開啟了多元化擴(kuò)張之路。

2、成長(zhǎng)：危機(jī)中變革，建立“造鐘”機(jī)制

從1993年到2001年，中國(guó)白色家電行業(yè)進(jìn)入快速增長(zhǎng)階段，海爾、格力、科龍、TCL等等家電行業(yè)企業(yè)紛紛崛起。為了搶占更多市場(chǎng)份額，美的開啟了擴(kuò)張之路：

?1993年，美的與東芝開展技術(shù)合作，提高家用空調(diào)的產(chǎn)品品質(zhì)；

?1993年，美的與日本三洋合作生產(chǎn)高端電飯煲，進(jìn)入小家電領(lǐng)域；

?1997年，美的收購清江電機(jī)，進(jìn)入大型工業(yè)電機(jī)領(lǐng)域；

?1998年，美的收購東芝萬家樂壓縮機(jī)60%的股份，進(jìn)入被視為“空調(diào)的心臟”的壓縮機(jī)領(lǐng)域?？照{(diào)行業(yè)的一系列重大技術(shù)升級(jí)，都與壓縮機(jī)有關(guān)。如今，美的在這一領(lǐng)域已是全球老大，市場(chǎng)份額高達(dá)45%；

?1999年，美的進(jìn)入中央空調(diào)領(lǐng)域，是國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)中最早進(jìn)入這一領(lǐng)域的，而且一直是國(guó)產(chǎn)品牌的領(lǐng)導(dǎo)者；

?2000年，美的與意大利梅洛尼合作，開展洗碗機(jī)業(yè)務(wù)；

?2001年，美的收購日本三洋磁控管工廠，完善微波爐產(chǎn)業(yè)鏈上游布局。

(1)戰(zhàn)略：相關(guān)多元化

這一時(shí)期，何享健采取的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，深耕家電行業(yè)，橫向拓寬白色家電的產(chǎn)品線、縱向整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，通過規(guī)模經(jīng)營(yíng)降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本；并和日本企業(yè)開展技術(shù)合作，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

多元化擴(kuò)張的同時(shí)，何享健在1999年提出了與通用電氣GE的領(lǐng)導(dǎo)者韋爾奇類似的市場(chǎng)策略，“要做就做到前三名”。中國(guó)的白電產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)很多，遠(yuǎn)未到天花板，美的是有很多發(fā)展機(jī)會(huì)的。

1995年，美的改變?cè)瓉淼拇址攀綘I(yíng)銷，開始在國(guó)內(nèi)構(gòu)建自己的營(yíng)銷和服務(wù)體系，管理一級(jí)代理商，注重服務(wù)；同時(shí)，實(shí)行最高可達(dá)20多萬元的“年薪制”，讓內(nèi)部經(jīng)理人熱情高漲。

從1991年到1996年，美的已經(jīng)生產(chǎn)共1500個(gè)品種的產(chǎn)品，主要包括空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲等五大類。

快速擴(kuò)張的同時(shí)，美的管理能力不足的問題浮出水面。此時(shí)美的實(shí)行“統(tǒng)產(chǎn)統(tǒng)銷”模式：總部統(tǒng)一管理生產(chǎn)、銷售，而基層缺乏動(dòng)力和壓力。

1996年，美的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)首次出現(xiàn)下滑，空調(diào)地位從行業(yè)前三下滑到行業(yè)第七位。1997年，美的銷售收入在上年突破25億元之后跌落到20億元左右。

屋漏偏逢連夜雨，美的集團(tuán)第一大股東順德鎮(zhèn)政府有意讓美的、科龍和華寶三家家電企業(yè)合并、成立順德的家電航母企業(yè)，而美的是被合并的一方。這讓何享健意識(shí)到，如果核心管理層不掌握控制權(quán)，企業(yè)就會(huì)存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

這是何享健創(chuàng)業(yè)以來最累的一段時(shí)間，“1993年上市以后到1996年這幾年非常痛苦，非常辛苦”。他“每天有看不完的文件，簽不完的字。即便每天只睡4小時(shí)，也不能及時(shí)處理所有事情。各部門的負(fù)責(zé)人都要層層向上請(qǐng)示，然后等待反饋，無法放開手腳做事情，也不愿承擔(dān)責(zé)任。”

就在這一時(shí)期，他決定在美的“造鐘”。他曾在媒體采訪中說，“我決定不做上市公司的總裁不是一天兩天的事了。從1998年開始，我想了三年，并有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改革和人才培養(yǎng)，等各方面條件成熟才退居經(jīng)營(yíng)一線，更多地考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展和資本運(yùn)營(yíng)，騰出更大的舞臺(tái)給職業(yè)經(jīng)理人?！?/p>

(2)事業(yè)部制改革

何享健決定帶領(lǐng)美的自我突破，尋找自我變革之路。

1996年，何享健學(xué)習(xí)松下幸之助的“事業(yè)部制”管理模式，啟動(dòng)經(jīng)營(yíng)體制改革，使各產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位成為經(jīng)營(yíng)主體和利潤(rùn)中心，通過按產(chǎn)品、按業(yè)務(wù)劃分資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行授權(quán)式經(jīng)營(yíng)，各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立核算。

后來，他研究了美國(guó)通用汽車公司以分權(quán)理念建立的“斯隆模式”，尤其是其大公司分權(quán)管理的經(jīng)驗(yàn)。相較之下，他認(rèn)為通用汽車的管理模式更適合美的。早在1991年，美的就推行了三級(jí)管理：公司——工廠或分廠——車間，這與通用汽車的分權(quán)管理模式有一定相通之處。

何享健說，“相對(duì)于日本企業(yè)管理的僵化，美國(guó)的管理文化比較符合我的個(gè)人理念，也比較符合中國(guó)人的理念。中國(guó)人很有能力，表現(xiàn)欲也很強(qiáng)，這要有用武之地，而且要能得到利益。所以，應(yīng)該想辦法發(fā)揮每個(gè)人的潛能，同時(shí)，這種發(fā)揮又是在一定的游戲規(guī)則下進(jìn)行的。說白了，就是要在集權(quán)和放權(quán)之間不斷平衡、不斷完善、不斷調(diào)整。”

1997年，基于分權(quán)理念，他開始實(shí)施事業(yè)部制管理模式，以產(chǎn)品為中心分成了空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)五個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售甚至人事權(quán)，都由公司事業(yè)部自己負(fù)責(zé)。公司總部只保留戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)監(jiān)控和投資，以及高層職業(yè)經(jīng)理人的任免的權(quán)力。

何享健只管理三位子集團(tuán)總裁與幾位事業(yè)部總經(jīng)理等，不到10人。他的管理放在三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上：

“第一是控制預(yù)算。我要求我們每個(gè)單位都科學(xué)地制訂好財(cái)務(wù)預(yù)算，嚴(yán)格審核，以預(yù)算來作為促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)換的手段。在制訂好預(yù)算后，相應(yīng)出臺(tái)對(duì)企業(yè)高層管理者的考核指標(biāo)，利潤(rùn)作為最硬的指標(biāo)，肯定排第一。

第二是銷售規(guī)模增長(zhǎng)。

第三是控制好項(xiàng)目投放。對(duì)新上項(xiàng)目嚴(yán)格考核，保證不失敗一個(gè)項(xiàng)目，不允許一個(gè)產(chǎn)品虧本，尤其不能跟風(fēng)、一哄而上”。

至于其他的，美的五大事業(yè)部的產(chǎn)品，從材料、采購、設(shè)計(jì)、制造到銷售，由各總經(jīng)理負(fù)全責(zé)，只要是預(yù)算核定內(nèi)的所有運(yùn)作，他通通都不管。

從1998年起，何享健每年都要出國(guó)幾次，一個(gè)目的是考察國(guó)外市場(chǎng)和學(xué)習(xí)其他標(biāo)桿企業(yè)的方法，另一個(gè)目的是，看自己離開后美的還能不能正常經(jīng)營(yíng)。

敢于放權(quán)的背后，是何享健對(duì)于流程和制度的重視。他說，“一天幾個(gè)億元運(yùn)作都不用我簽名的。主要我不想管，我不管就想辦法，想辦法就通過制度、通過流程去制衡”。

(3)用流程和制度管理

何享健一直強(qiáng)調(diào)流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。在1995年，美的就已經(jīng)積極實(shí)施了ERP（當(dāng)時(shí)引進(jìn)的是甲骨文公司Oracle的系統(tǒng)）。當(dāng)時(shí)完全不懂電腦的何享健十分堅(jiān)定地推行信息化。他知道，隨著企業(yè)越來越大，靠人是管不過來的，要靠系統(tǒng)、要靠信息化制度。

為了實(shí)現(xiàn)事業(yè)部真正自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，1998年何享健推出了長(zhǎng)達(dá)70多頁的《分權(quán)手冊(cè)》，形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的內(nèi)部授權(quán)模式，并以“放權(quán)經(jīng)營(yíng)、利潤(rùn)分成”為指導(dǎo)，啟用了大批年輕人擔(dān)任事業(yè)部負(fù)責(zé)人，其中方洪波因?yàn)樵阡N售渠道建設(shè)的突出表現(xiàn)，后晉升為美的空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人。

事業(yè)部制剛推行時(shí)，有一位事業(yè)部總經(jīng)理曾拿著一張千萬元的項(xiàng)目審批單找何享健批示，結(jié)果何享健回復(fù)：“根據(jù)《分權(quán)手冊(cè)》，這是你權(quán)限范圍內(nèi)的事，你自己拿主意?！?/p>

何享健還推行了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制、經(jīng)營(yíng)者持股制以及分配機(jī)制改革，促進(jìn)事業(yè)部制公司化管理模式的成熟。

比如，從1997年美的開始推行年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，每年各單位總經(jīng)理和集團(tuán)總部簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，其中明確規(guī)定了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、獎(jiǎng)金與經(jīng)營(yíng)結(jié)果如何掛鉤、如何發(fā)放等條款。

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的考核，美的建立了以結(jié)果導(dǎo)向、靠績(jī)效說話的機(jī)制。兩個(gè)季度未完成指標(biāo)，尚可原諒，如果第三個(gè)季度仍未完成，職業(yè)經(jīng)理人就要面臨“下崗”的危機(jī)。這種機(jī)制讓美的職業(yè)經(jīng)理人具備了“自律自驅(qū)、主動(dòng)承擔(dān)、強(qiáng)烈危機(jī)感”的職業(yè)素養(yǎng)。

1999年，美的在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制度，讓員工和美的成為“命運(yùn)共同體”，調(diào)動(dòng)了一大批職業(yè)經(jīng)理人的積極性。在管理層薪資標(biāo)準(zhǔn)上，美的一直很舍得“花錢”。何享健曾頗為自豪地說過，“20世紀(jì)80年代、90年代到2000年，我一定要做到行業(yè)薪酬最高、地方薪資標(biāo)準(zhǔn)最高”。

這次事業(yè)部改革還奠定了美的沿用至今的組織管理模式。曾擔(dān)任美的戰(zhàn)略管理總監(jiān)、經(jīng)營(yíng)管理總監(jiān)的羅華剛將何享健一手打造的美的機(jī)制總結(jié)提煉為“7+3”機(jī)制，主要包括7個(gè)激發(fā)機(jī)制和3個(gè)約束機(jī)制。

圖片來自華夏基石e洞察

這些以事業(yè)部制為中心的改革措施，既解決了多品類發(fā)展的矛盾，又培養(yǎng)了職業(yè)經(jīng)理人，撐起了美的之后十多年的快速發(fā)展。

從1997年至2007年，美的復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)37%。1998年，美的營(yíng)收突破30億元。2000年，美的營(yíng)收突破100億元規(guī)模，成為中國(guó)白電領(lǐng)域第一家過百億的企業(yè)。2011年，美的營(yíng)收突破1000億元，成為中國(guó)白電領(lǐng)域第二家過千億的企業(yè)。

在1997-1998年致力于解決組織變革的同時(shí)，何享健還解決了此前他一直擔(dān)心的企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清、企業(yè)控制權(quán)的問題。

1998年，何享健通過一名管理學(xué)者的介紹，了解到海外出現(xiàn)的管理層股份收購（MBO）這一解決企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題的方法，他馬上開始研究。在當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)尚未有一家已上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者國(guó)企進(jìn)行過MBO，海爾、科龍、格力等其他白電企業(yè)都想推進(jìn)MBO，卻因各種原因而暫停或不了了之。

何享健接過了命運(yùn)給予自己的角色，再次敢為天下先。

從1998年到2001年，他用了三年時(shí)間完成了中國(guó)第一例上市公司管理層收購，讓美的成了一家真正的民營(yíng)企業(yè)。他成了美的第一大股東，而美的管理層掌握了11%的股權(quán)，這也為未來職業(yè)經(jīng)理人制度奠定了基礎(chǔ)。

3、發(fā)展：讓“鐘”運(yùn)轉(zhuǎn)，放權(quán)與培養(yǎng)新人

2001-2012年是美的多元化擴(kuò)張的階段，這時(shí)期中國(guó)家電行業(yè)開始從藍(lán)海進(jìn)入紅海競(jìng)爭(zhēng)階段，而美的卻完成了從100億到1000億營(yíng)收規(guī)模的躍遷，成為中國(guó)白色家電的龍頭企業(yè)。這一階段也是何享健逐漸放權(quán)、方洪波等“后浪”職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)起經(jīng)營(yíng)管理大權(quán)的階段。

?2003年，美的跨界收購云南、湖南客車汽車，進(jìn)軍汽車業(yè)；

?2004年，美的收購了廣州華凌、合肥榮事達(dá)部分股權(quán)，進(jìn)軍冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)品；

?同一年，美的與重慶GE組建中央空調(diào)公司，進(jìn)軍中央空調(diào)產(chǎn)品；與日本東芝合資成立美芝精密強(qiáng)化壓縮機(jī)業(yè)務(wù)；

?2005年，美的收購春花吸塵器，進(jìn)軍吸塵器產(chǎn)品；

?2007年，美的第一個(gè)海外基地在越南建成投產(chǎn)；

?2008年，美的收購小天鵝部分股權(quán)，補(bǔ)強(qiáng)洗衣機(jī)產(chǎn)品業(yè)務(wù)；

?2010年，美的收購開利埃及子公司Miraco部分股權(quán)，進(jìn)入非洲市場(chǎng)；

?2011年，美的收購開利拉美公司部分股權(quán)，進(jìn)入拉美市場(chǎng)。

(1)戰(zhàn)略把握：先國(guó)內(nèi)收購兼并，再加速國(guó)際化

在這一階段，何享健的戰(zhàn)略布局有一個(gè)時(shí)機(jī)的選擇：2002年開始在國(guó)內(nèi)收購兼并，深耕家電行業(yè)，朝著平臺(tái)化方向發(fā)展；2007年后，開始加速國(guó)際化布局。這一戰(zhàn)略時(shí)機(jī)的把握讓美的少走了很多彎路。

中國(guó)加入WTO后的幾年里，中國(guó)企業(yè)界掀起了一股全球化的熱潮。2004年，TCL收購法國(guó)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，成為全球銷量最大的彩電企業(yè)。2005年，聯(lián)想收購了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，同年阿里巴巴收購雅虎中國(guó)。這是當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)全球化的重大事件，極大地提振了中國(guó)企業(yè)的信心，畢竟湯姆遜是全球彩電行業(yè)的鼻祖、當(dāng)時(shí)的歐洲彩電霸主，IBM是PC時(shí)代的王者，雅虎更是掀起了全球互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

而從1986年就開拓海外市場(chǎng)的美的卻沒有跟進(jìn)這股熱潮。何享健認(rèn)為，以美的現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理能力尚不能駕馭全球家電企業(yè)和品牌。

他在2002年說，“美的在國(guó)內(nèi)是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌、領(lǐng)導(dǎo)品牌，但在國(guó)際上最多只是一個(gè)中等規(guī)模的品牌。目前的格局決定了，你不愿意與外資合作，你就可能喪失發(fā)展機(jī)會(huì)。很殘酷的現(xiàn)實(shí)，沒辦法。通過合作，慢慢積累實(shí)力，提高管理水平，提高國(guó)際化的能力、產(chǎn)品國(guó)際化的程度，才能去戰(zhàn)勝它（指外資企業(yè)）。這是一個(gè)企業(yè)無法跨越的階段，你必須要交這個(gè)學(xué)費(fèi)......在家電業(yè)中，中國(guó)造是最有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，有成本優(yōu)勢(shì)，有大規(guī)模制造優(yōu)勢(shì)，有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。日本造和美國(guó)造都發(fā)展成中國(guó)造，今后的臉孔不同，是美國(guó)臉、日本臉，但都是中國(guó)造?！?/p>

此時(shí)，國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了白熱化階段，西門子、GE等國(guó)外大牌的本地化發(fā)展迅速，加劇了行業(yè)洗牌。何享健提出“咬定家電不放松”，開啟了國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的收購兼并之路。

而對(duì)于進(jìn)入客車企業(yè)、進(jìn)軍汽車業(yè)等非家電行業(yè)領(lǐng)域的收購行為，何享健毅然放棄或退出。2007年12月，何享健砍掉客車項(xiàng)目，美的云南客車工廠停止運(yùn)作。2009年7月，美的集團(tuán)與比亞迪簽署協(xié)議，以6000萬元價(jià)格轉(zhuǎn)讓三湘客車廠100%的股權(quán)。美的進(jìn)軍客車產(chǎn)業(yè)累計(jì)資金投入達(dá)到5.28億元，清算下來，付出了4億多元試錯(cuò)成本。

何享健毫不避諱自己所犯過的錯(cuò)：“很多事情當(dāng)時(shí)我堅(jiān)持推動(dòng)，現(xiàn)在要調(diào)整，也是我自己否定的，我能做到這一點(diǎn)，能肯定自己、否定自己，與時(shí)俱進(jìn)。”

同時(shí)，美的通過自建鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店等銷售渠道，加強(qiáng)對(duì)渠道的管控。2005年，美的銷售收入突破500億元。

2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，國(guó)家出臺(tái)了家電下鄉(xiāng)政策，美的通過“大規(guī)模+低成本”的擴(kuò)張模式，打開了更多的下沉市場(chǎng)，收入規(guī)模迅速增長(zhǎng)。2008年，美的電器收入規(guī)模超越格力電器。

2008年，何享健提出目標(biāo)：要在2010年做到白色家電業(yè)亞洲前兩位，全球前五位，加速了國(guó)際化布局。美的的全球化布局主要放在三點(diǎn)：第一，制造基地的國(guó)際化，先后在美國(guó)、日本、歐洲、韓國(guó)、俄羅斯等25個(gè)國(guó)家設(shè)立了多家分公司；第二，品牌的國(guó)際化，開始在國(guó)外主流渠道推美的自有品牌；第三，強(qiáng)調(diào)要強(qiáng)化科技創(chuàng)新，提升自主創(chuàng)新能力，“要以國(guó)際化視野進(jìn)行科技創(chuàng)新，不能關(guān)起門來搞技術(shù)，要能學(xué)就學(xué)， 能買就買，能合作就合作，不能關(guān)起門來搞技術(shù)，不能只靠自己”。

2010年，美的營(yíng)收突破1000億元。緊接著，何享健提出美的2015年實(shí)現(xiàn)2000億元營(yíng)收的新目標(biāo)。

當(dāng)時(shí)美的品類達(dá)到史上最多，事業(yè)部達(dá)到28個(gè)，產(chǎn)品品類幾乎涵蓋了家電行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品，產(chǎn)品型號(hào)多達(dá)2.2萬個(gè)，中低端產(chǎn)品占70%以上，但產(chǎn)品毛利率和盈利能力都在下降，一向?qū)κ袌?chǎng)有敏銳嗅覺的何享健此時(shí)聞到了危機(jī)的氣息。

2011年，他果斷推動(dòng)美的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，確立了三大戰(zhàn)略“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”，從盲目追求規(guī)模和數(shù)量，到轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和質(zhì)量。在這次公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，他逐漸淡出管理層，交由其多年培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人方洪波來掌管美的具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)。

從2001年領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO收購、建立現(xiàn)代企業(yè)制度之后，何享健就開始準(zhǔn)備退休，算起來至少有十年之久?；ㄊ陼r(shí)間來準(zhǔn)備交接班，可見何享健的深謀遠(yuǎn)慮與穩(wěn)健風(fēng)格。

這期間，他一方面把重點(diǎn)放在完善美的機(jī)制上，另一方面放在“接班人”的培養(yǎng)上。

(2)強(qiáng)調(diào)協(xié)同、整合，健全職業(yè)經(jīng)理人管理體系

面對(duì)毛利率和盈利能力下降的問題，何享健察覺出是內(nèi)部機(jī)制的“運(yùn)轉(zhuǎn)”出現(xiàn)了問題。自1997年起建立的事業(yè)部制開始出現(xiàn)“山頭主義”現(xiàn)象，資源整合、部門協(xié)同的突出問題成了美的的發(fā)展瓶頸。

2005年，何享健提出要在美的建立資源共享平臺(tái)，分步推進(jìn)各事業(yè)部間的資源整合，包括國(guó)際化戰(zhàn)略、品牌管理、研發(fā)技術(shù)、核心技術(shù)、營(yíng)銷渠道管理、區(qū)域布局、售后服務(wù)平臺(tái)、物流、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈等方面的資源。2007年，美的開始的集團(tuán)化組織管控建設(shè)，集團(tuán)形成三層次的組織架構(gòu)，包括集團(tuán)總部、四大二級(jí)平臺(tái)、若干個(gè)事業(yè)部，目的是增強(qiáng)協(xié)同、提高效率、改善服務(wù)。這次組織改革創(chuàng)新的影響，不亞于1997年事業(yè)部對(duì)美的集團(tuán)的影響。

隨著美的國(guó)際化布局，何享健提出要“做到本土人才的國(guó)際化，國(guó)際人才的本土化”，開始健全職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和管理體系。

美的內(nèi)部將職業(yè)經(jīng)理人分為三類：內(nèi)部企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者、專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，并分別對(duì)其組織角色、組織責(zé)任、能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)路徑等進(jìn)行了嚴(yán)格定義，還引入了職業(yè)經(jīng)理人管理平衡記分卡，爭(zhēng)取平衡發(fā)展，平衡管理。

美的職業(yè)經(jīng)理人“三層次”分析框架，圖片來自華夏基石e洞察

?內(nèi)部企業(yè)家，指受托于股東，負(fù)責(zé)股東資產(chǎn)監(jiān)管，以實(shí)現(xiàn)股東持續(xù)的、長(zhǎng)期的價(jià)值增值為首要目標(biāo)，并擁有相應(yīng)決策權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，主要包括集團(tuán)和二級(jí)平臺(tái)第一負(fù)責(zé)人。

?職業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，指肩負(fù)為股東創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)負(fù)直接責(zé)任，并擁有相應(yīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，主要包括集團(tuán)直屬單位和二級(jí)平臺(tái)下屬一級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的第一負(fù)責(zé)人。

?專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，指負(fù)責(zé)某一職能專業(yè)管理，為經(jīng)營(yíng)單位提供專業(yè)支持服務(wù)，向經(jīng)營(yíng)第一負(fù)責(zé)人直接匯報(bào)的職業(yè)經(jīng)理人。主要包括集團(tuán)/二級(jí)平臺(tái)非經(jīng)營(yíng)第一負(fù)責(zé)人管委會(huì)成員、職能部門負(fù)責(zé)人，集團(tuán)直屬單位和二級(jí)平臺(tái)下屬一級(jí)經(jīng)營(yíng)公司副總裁、副總經(jīng)理，以及二級(jí)平臺(tái)下屬事業(yè)部的非經(jīng)營(yíng)第一負(fù)責(zé)人管委會(huì)成員。

“內(nèi)部企業(yè)家”的職業(yè)經(jīng)理人，是何享健最為看重、親自帶領(lǐng)和培養(yǎng)的。而他的培養(yǎng)方式有點(diǎn)類似家長(zhǎng)教育兒女，以身作則，潛移默化地影響，并給予平臺(tái)和成長(zhǎng)空間。

比如，從2004年收購華凌、2005年入主榮事達(dá)，到2007年收購小天鵝，都是當(dāng)時(shí)擔(dān)任美的電器總經(jīng)理的方洪波做出的大膽決策。他給何享健打電話時(shí)，說：“我要做這件事了”，何享健只反饋兩個(gè)字：“你定”。

何享健在激勵(lì)機(jī)制方面也毫不吝嗇。

1999年，美的就在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制，使員工和企業(yè)形成“命運(yùn)共同體”，極大地調(diào)動(dòng)了一大批職業(yè)經(jīng)理人的積極性。

2006年，美的集團(tuán)公布了股權(quán)激勵(lì)草案，授予職業(yè)經(jīng)理人5000萬份股權(quán)期權(quán)，占總股本的7.93%，行權(quán)價(jià)格為10.80元，這在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是A股市場(chǎng)有史以來最慷慨的高管激勵(lì)方案。之后，實(shí)行股權(quán)薪酬激勵(lì)機(jī)制逐漸在美的集團(tuán)形成慣例。

2009年，何享健從美的集團(tuán)旗下最大上市公司美的電器董事局主席的位置退休，方洪波成為繼任者。這是何享健深思熟慮后的選擇，“是美的進(jìn)一步放權(quán)，完善職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)經(jīng)營(yíng)和現(xiàn)代企業(yè)公司管治模式?！?/strong>

(3)做好交接，退休后絕不參與

為了順利交接、讓美的順利經(jīng)營(yíng)，何享健在退休前還做了3個(gè)重要安排。

第一，先清理了一些“棘手問題”。

從2010年到2012年8月退休前，何享健做了三個(gè)組織調(diào)整的大動(dòng)作：

一是徹底清算美的集團(tuán)與關(guān)聯(lián)方的資金占用；

二是把集團(tuán)旗下子公司或優(yōu)質(zhì)資源注入集團(tuán)公司或美的電器，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；

三是企業(yè)架構(gòu)重組，撤銷原有的四大二級(jí)平臺(tái)，原職能由總部及下屬產(chǎn)品事業(yè)部承擔(dān)。

這些措施大大有助于方洪波接班后推行的精簡(jiǎn)組織架構(gòu)和砍掉產(chǎn)品品類的改革。

第二，用“三權(quán)分立”機(jī)制確保公司利益最大化。

何享健退休后，美的集團(tuán)董事會(huì)更加清晰地呈現(xiàn)出美的是由職業(yè)經(jīng)理人治理的機(jī)制：何享健的獨(dú)子何劍鋒只代表大股東參與美的集團(tuán)董事會(huì)決策，不參與公司具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，其他執(zhí)行董事全部是職業(yè)經(jīng)理人，有全面的經(jīng)營(yíng)權(quán)利。新一屆董事會(huì)成員方洪波、黃健、蔡其武、袁利群、黃曉明、栗建偉、李飛德等大多都具有碩士學(xué)歷，年齡大多處于35-45歲左右，均為美的服務(wù)15-20年。

利用退休之際，何享健拿出3%集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)了51位高管，價(jià)值超51億元，方洪波、栗建偉、黃健、蔡其武、黃曉明、袁利群等7位職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入集團(tuán)董事會(huì)，他們合計(jì)持有美的集團(tuán)約16%股權(quán)。這樣，促成了公司、股東、核心管理層之間的目標(biāo)一致。

在何享健的安排下，美的集團(tuán)形成了股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營(yíng)管理模式。

在所有權(quán)方面，何享健本人及何氏家族是美的集團(tuán)的第一大股東，對(duì)集團(tuán)擁有著絕對(duì)的控股權(quán)。

2011年，何享健出讓了15.3%的集團(tuán)股權(quán)，引入了融睿投資和鼎暉投資作為戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)，并由這兩家戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)派駐董事。因此，董事會(huì)形成了多方股東共同持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。這些董事既可以監(jiān)督控股股東，也能夠監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)行為。

這樣的現(xiàn)代化企業(yè)制度設(shè)置，既賦予了職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)家職能，又最大程度確保了企業(yè)發(fā)展不偏航、不減速。

第三，說到做到，退休后絕不插手。

何享健在告別會(huì)上說：“以后不再過問公司經(jīng)營(yíng)、不再參與公司事務(wù)，也不再出席公司會(huì)議。”他也確實(shí)是這么做的。退休后，他只是偶爾去美的集團(tuán)總部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，但從不插手過問經(jīng)營(yíng)事務(wù)。即使在他退休后兩年，方洪波大力推進(jìn)業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)改革，而美的股價(jià)卻遭遇下滑，一些元老級(jí)股東向何享健“吐槽”方洪波治理能力的時(shí)候，何享健依舊選擇不插手、不向方洪波施壓。

專注于在經(jīng)營(yíng)企業(yè)中找到成就感，但又不在企業(yè)中追求存在感，何享健這樣的作風(fēng)在中國(guó)企業(yè)家群體中實(shí)在是少數(shù)。

美的現(xiàn)任董事長(zhǎng)方洪波這樣評(píng)價(jià)何享健，“何總真真正正地把做企業(yè)當(dāng)成一個(gè)使命，他能夠做到和美的集團(tuán)分得清清楚楚，退休之后，連司機(jī)、汽車都不在公司，每年沒有一分錢是從美的集團(tuán)花出去的”。

如今，美的集團(tuán)已發(fā)展成為中國(guó)家電行業(yè)營(yíng)收和市值最高的企業(yè)，且連續(xù)7年入選《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，足以證明，美的機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)良好。

何享健確實(shí)做到了他所說的，“機(jī)制創(chuàng)新是根本問題，機(jī)制解決人的積極性、創(chuàng)造性的問題。人的問題解決好，別的問題才好說。只要把激勵(lì)機(jī)制、分權(quán)機(jī)制和問責(zé)機(jī)制建立好，自然就會(huì)有優(yōu)秀的人才來幫你管理?！?/strong>

回顧何享健建立美的管理機(jī)制的過程，從字面內(nèi)容上看，何享健的這些企業(yè)管理機(jī)制“平平無奇”，多是他借鑒標(biāo)桿企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家的思想和戰(zhàn)略方法，比如松下電器創(chuàng)始人松下幸之助的“事業(yè)部制”，通用電氣CEO韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”等戰(zhàn)略，再結(jié)合美的實(shí)際情況和自己的思考，投入了二十多年時(shí)間摸索建立起來的。

但這套“平平無奇”的機(jī)制能長(zhǎng)期地良性運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其是在外部環(huán)境復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的情況下保持靈活的適變能力，決不簡(jiǎn)單。所謂“臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之道亦如此，機(jī)制背后的邏輯及商業(yè)思考更為關(guān)鍵。

本文專門總結(jié)了何享健的100條商業(yè)思考，包括創(chuàng)業(yè)維艱、戰(zhàn)略、企業(yè)管理、集權(quán)分權(quán)、識(shí)人用人以及個(gè)人成長(zhǎng)等部分，以幫助讀者更直觀全面地了解這位美的“造鐘者”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之道。

一、關(guān)于創(chuàng)業(yè)維艱

1.少講多干，把企業(yè)做大了，讓企業(yè)賺錢了，比什么都強(qiáng)。

2.少說多做，低調(diào)務(wù)實(shí)，不熟不做，賺最有把握的錢。

3.美的要走自己的路，自身要去突破，去改變。（1997年，美的營(yíng)收第一次下滑，美的陷入被科龍收購的境地）

4.美的要健康、穩(wěn)定發(fā)展，寧愿走慢兩步，也不能走錯(cuò)一步。中國(guó)的市場(chǎng)很大，做好了家電產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)有很大的發(fā)展空間，沒必要分散資源。20世紀(jì)90年代以來，很多人勸我做黑電、手機(jī)等，我都不同意。別人能賺到的錢，未必就是我們能賺到的。即使現(xiàn)在能賺到，以后也不一定能賺到。

5.在美的，唯一不變的就是變。不變就是死路一條，只有不斷變革才有生存空間。

6.很多事情當(dāng)時(shí)我堅(jiān)持推動(dòng)，現(xiàn)在要調(diào)整，也是我自己否定的，我能做到這一點(diǎn)，能肯定自己、否定自己，與時(shí)俱進(jìn)。

7.我十分關(guān)注失敗的企業(yè)，因?yàn)槌晒ζ髽I(yè)的經(jīng)驗(yàn)不一定適合我們，但失敗企業(yè)的教訓(xùn)，就肯定對(duì)我們有借鑒作用。要有一種危機(jī)感，從失敗的教訓(xùn)中吸取營(yíng)養(yǎng)，防止自己的公司犯同樣的錯(cuò)誤。（1998年接受媒體采訪）

8.你們以為我喜歡變，其實(shí)是市場(chǎng)在變、時(shí)代在變，企業(yè)必須變啊！那么多失敗的企業(yè)，我非常關(guān)注，美的不能出現(xiàn)他們那樣的錯(cuò)誤，就一定要不斷變革。（2012年，退休時(shí)告別會(huì)上的講話）

9.企業(yè)家的本分就是做好企業(yè)，你企業(yè)做好了就什么都有了，你企業(yè)做不好，什么都是假的。

10.作為總經(jīng)理，每天有看不完的文件，簽不完的字。即便每天只睡4小時(shí)，也不能及時(shí)處理所有事情。各部門的負(fù)責(zé)人都要層層向上請(qǐng)示，然后等待反饋，無法放開手腳做事情，也不愿承擔(dān)責(zé)任。（1996年，美的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)首次出現(xiàn)大幅下滑。第二年，何享健開啟了美的第一次組織變革）

11.要靠產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化，不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化。12.我們要講政治，但是不要搞政治。

13.美的是從1968年開始創(chuàng)業(yè)的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發(fā)展起步，還是得靠改革開放。

14.如果這些問題我都做不了主，怎么管理，怎么留住人才？（1990年代，美的還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一大股東是北滘鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府，何享健想要提升管理團(tuán)隊(duì)待遇，被鎮(zhèn)政府拒絕）

15.既然上面沒說不讓，那么我們就可以干。（2000年，何享健決定啟動(dòng)MBO改制，將美的從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成民營(yíng)企業(yè)）

16.美的給政府貢獻(xiàn)了很多利潤(rùn)、稅收，企業(yè)創(chuàng)利的時(shí)候，政府沒有拿出一分錢，只是掛了個(gè)紅帽子，但是那個(gè)時(shí)候就是因?yàn)橛辛诉@塊招牌，企業(yè)就能發(fā)展得更好。所以要辯證地去看……我們是做企業(yè)，不依賴政府，但政府提供的有利條件要利用起來。

17.美的能有今天，要感恩國(guó)家的繁榮富強(qiáng)。美的是改革開放的親歷者、見證者和參與者，也是改革開放的受益者，沒有改革開放就沒有美的。（2018年，何享健獲得改革先鋒稱號(hào)）

18.我們要用國(guó)際化視野開展科研工作，能學(xué)就學(xué)，能買就買，能合作就合作，不能只靠自己。

19.我曾對(duì)失敗的企業(yè)和企業(yè)家的事例進(jìn)行過研究，如經(jīng)營(yíng)多元化失敗、投資失敗等。20世紀(jì)80年代我們學(xué)日本，日本的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理體制上十分嚴(yán)謹(jǐn)，員工非常勤奮。但20世紀(jì)90年代便轉(zhuǎn)向?qū)W歐美企業(yè)，尤其是在經(jīng)營(yíng)方面學(xué)美國(guó)的GE。美國(guó)式的經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)著世界的潮流，很適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，也很適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情。在GE的經(jīng)營(yíng)模式中，我對(duì)如何發(fā)揮員工個(gè)人的積極性和能動(dòng)性方面的人事制度十分感興趣。不單純看事物的表面和過程，而是注重結(jié)果。（2001年11月，接受日本《日經(jīng)商務(wù)周刊》采訪）

20.經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)換是一個(gè)長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的、系統(tǒng)的工程，有相當(dāng)豐富的內(nèi)涵，我們不能僅僅理解為精簡(jiǎn)組織、降低成本、提高利潤(rùn)，單單這么理解容易產(chǎn)生短期行為，容易矯枉過正。最關(guān)鍵的是要提升產(chǎn)品力、科技力、品牌力、服務(wù)力等綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，提升企業(yè)內(nèi)部管理能力。（2006年3月，在集團(tuán)2006年財(cái)務(wù)年會(huì)上的講話）

21.我目前思考的已不是1000億元的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的問題，而是實(shí)現(xiàn)1000億元目標(biāo)之后的持續(xù)發(fā)展問題，美的現(xiàn)在的問題不是要解決如何發(fā)展，而是要解決如何持續(xù)發(fā)展。（2005年美的營(yíng)收突破500億元，2006年美的提出2010年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收突破1000億元的目標(biāo)）

二、關(guān)于戰(zhàn)略布局

22.要么不做，要做就做到前三名。

23.自己擁有的、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的，但別人卻很難學(xué)會(huì)和很難擁有的能力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

24.我是一個(gè)實(shí)踐主義者。美的總是先有改革，再有對(duì)照，再有借鑒，再上升到理論。

25.1984年，美的曾嘗試過涉足主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的貿(mào)易領(lǐng)域，但遭受很大的損失。我們從那次失敗中所吸取的教訓(xùn)是，決不能被短期利益遮蔽住眼睛而采取短期行為。美的應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展，不能隨便涉足主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域。（2001年11月，接受日本媒體采訪）

26.對(duì)于家電企業(yè)來說，已不僅局限于國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，應(yīng)把目標(biāo)定在國(guó)際化，與國(guó)際著名家電企業(yè)結(jié)成同盟恐怕是家電業(yè)的大勢(shì)所趨。（2000年7月，接受媒體采訪）

27.保護(hù)是保護(hù)不出一個(gè)企業(yè)，保護(hù)不出一個(gè)產(chǎn)業(yè)的。只有參與全球化的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)的一些企業(yè)才能脫穎而出。

28.美的在國(guó)內(nèi)是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌、領(lǐng)導(dǎo)品牌，但在國(guó)際上最多只是一個(gè)中等規(guī)模的品牌。目前的格局決定了，你不愿意與外資合作，你就可能喪失發(fā)展機(jī)會(huì)。很殘酷的現(xiàn)實(shí)，沒辦法。通過合作，慢慢積累實(shí)力，提高管理水平，提高國(guó)際化的能力、產(chǎn)品國(guó)際化的程度，才能去戰(zhàn)勝它（指外資企業(yè)）。這是一個(gè)企業(yè)無法跨越的階段，你必須要交這個(gè)學(xué)費(fèi)。只有參與全球化的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)的一些企業(yè)才能脫穎而出。在家電業(yè)中，中國(guó)造是最有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，有成本優(yōu)勢(shì)，有大規(guī)模制造優(yōu)勢(shì)，有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。日本造和美國(guó)造都發(fā)展成中國(guó)造，今后的臉孔不同，是美國(guó)臉、日本臉，但都是中國(guó)造。（2002年2月，接受媒體采訪）

29.企業(yè)最重要的就是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，你要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉(zhuǎn)折了，不能一條路走下去，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死胡同。過去的成功往往是陷阱。

30.企業(yè)在它最成功最輝煌的時(shí)候，往往就是其走向衰敗的危險(xiǎn)時(shí)刻，只有不斷地調(diào)整和提高才能幸免，因此要時(shí)刻保持危機(jī)感和緊迫感，保持組織的活力、機(jī)制的活力。

31.一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略要按照企業(yè)的能力和特點(diǎn)去設(shè)計(jì)。用我的話講，我們要賺自己能賺的錢。很多人賺錢很容易，但你不要三心二意，不要太貪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家電。

32.IT業(yè)發(fā)展太快了，家電業(yè)相對(duì)比較穩(wěn)定，它的核心技術(shù)這么多年并沒有突破性的革命，尤其是白電，你看洗衣機(jī)的工作原理沒有變化，空調(diào)的工作原理也沒有變化。技術(shù)的突飛猛進(jìn)，知識(shí)更新變革，對(duì)于這個(gè)行業(yè)的影響有，但不是絕對(duì)性的，家電業(yè)主要比企業(yè)的管理能力，市場(chǎng)能力，品牌能力。

33.我們有什么能力去管控別人？看看美國(guó)、歐洲的企業(yè)到中國(guó)來收購，90%都是失敗的，我們?nèi)ナ召徝绹?guó)、歐洲的大企業(yè)，就如同一個(gè)第三世界小國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來中國(guó)收購一個(gè)大型國(guó)企，他們服氣嗎？（2004年，TCL兼并了湯姆遜和阿爾卡特，成為全球彩電大王。美的下屬和投行建議何享健抓住機(jī)遇，展開海外并購。何享健斷然拒絕，而是選擇開展國(guó)內(nèi)并購。）

34.今后我們要有步驟、有計(jì)劃地推動(dòng)海外模式的轉(zhuǎn)型，提升自有品牌進(jìn)入國(guó)際主流渠道的比重。在目前逐步擁有美的自己的海外銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道的情況下，要進(jìn)一步強(qiáng)化美的品牌的國(guó)際化戰(zhàn)略。（2005年第18期，《美的報(bào)》）

35.在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的每一個(gè)時(shí)期，我們都要重視企業(yè)如何與外部環(huán)境結(jié)合，做到搶先、主動(dòng)、超前地抓住時(shí)機(jī)。我們抓住20世紀(jì)80年代改革開放的政策機(jī)遇，引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。1985年，獲得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)利，這對(duì)當(dāng)時(shí)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而言是非常困難的。20世紀(jì)90年代一開始，我們還不懂什么股份制改革，但我有關(guān)注、有研究、有聽專家的意見。我們超前進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改革。1992年，我們進(jìn)行內(nèi)部股份制改造，是全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體企業(yè)的第一家。（2007年，《中國(guó)企業(yè)家》雜志）

36.美的創(chuàng)業(yè)40周年，真正發(fā)展起來還是在改革開放以后。美的的發(fā)展主要有4個(gè)階段：第一個(gè)階段是抓住了改革開放的機(jī)遇，放手去發(fā)展；第二個(gè)階段是1992年實(shí)行的內(nèi)部股份制改造和1993年企業(yè)上市，在治理結(jié)構(gòu)和管理模式上取得了突破；第三個(gè)階段是1997年積極推行內(nèi)部體制改革，實(shí)行事業(yè)部制，可以說沒有事業(yè)部制，美的就沒有今天良好的發(fā)展局面；第四個(gè)階段是產(chǎn)權(quán)改革，實(shí)現(xiàn)政企分開，優(yōu)化了企業(yè)結(jié)構(gòu)，使美的能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)。（2008年7月，在紀(jì)念建黨87周年黨員代表大會(huì)上的講話）

三、關(guān)于美的機(jī)制

37.企業(yè)要發(fā)展、要壯大必須抓住幾個(gè)環(huán)節(jié)：一是要有好的產(chǎn)業(yè)；二是要有好的人才結(jié)構(gòu)，因此必須不斷引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；三是要有好的管理體制和機(jī)制，并且有好的制度來保證；四是要有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)和架構(gòu)。（1998年6月，在人才科技大會(huì)上的講話）

38.美的成功有兩大關(guān)鍵，一是開放用人，二是科學(xué)管理。20世紀(jì)70年代我們用北滘人，80年代我們用順德人，90年代我們用全國(guó)各地的人，21世紀(jì)我們用全世界的優(yōu)秀人才。我們要做到本土人才的國(guó)際化，國(guó)際人才的本土化。（2008年第11期的《美的報(bào)》）

39.對(duì)一個(gè)組織來說，群策群力的效果永遠(yuǎn)高于領(lǐng)導(dǎo)者的親力親為。

40.企業(yè)從幾百億發(fā)展到上千億，我個(gè)人肯定做不到，只能靠職業(yè)經(jīng)理人。

41.處理好家庭關(guān)系，可以使自己集中精力投入管理。現(xiàn)代企業(yè)決策不可搞枕邊風(fēng)、家庭制。我太太是30年前創(chuàng)辦美的的23位元老之一，退休之前當(dāng)倉庫保管員，她不是沒能力當(dāng)管理者，員工有幾次推薦她，我說不行！她也自覺不當(dāng)，配合我做普通員工。我們?cè)?0世紀(jì)80年代中期有個(gè)協(xié)定：回家不談公事。我的仔（孩子）也大了，別人說可以接班了，但我的想法是，在公司絕不讓他進(jìn)入高級(jí)決策層，他努力也不行，所以他干脆自己到外面闖。我這樣做好多人不理解。但是我想，美的是上市公司，不是我個(gè)人的，我絕對(duì)不搞這一套（指企業(yè)家族制）。（1998年，接受《順德報(bào)》采訪）

42.接班人不一定要找自己（家里）人，只要企業(yè)在制度建設(shè)、治理結(jié)構(gòu)上有良好的保證，家族就可以只成為一個(gè)控股股東，CEO都是職業(yè)經(jīng)理人。（2008年7月，接受《羊城晚報(bào)》采訪）

43.我決定不做上市公司的總裁不是一天兩天的事了。從1998年開始，我想了三年，并有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改革和人才培養(yǎng)，等各方面條件成熟才退居經(jīng)營(yíng)一線，更多地考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展和資本運(yùn)營(yíng)，騰出更大的舞臺(tái)給職業(yè)經(jīng)理人。我對(duì)他們說，我這算是自我提拔。美的基本上不用“空降兵”，都是自己培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人。（2002年2月，接受《三聯(lián)生活周刊》采訪）

44.你們都不必?fù)?dān)心我退休后誰來接班的問題。根本不用擔(dān)心，通過制度來保證美的的發(fā)展，不是靠個(gè)人，是靠團(tuán)隊(duì)，靠制度管理，所以我根本不用特別認(rèn)定一個(gè)接班人。（2008年，接受《南方日?qǐng)?bào)》采訪）

45.在美的是沒有接班人概念的。2001年初，美的順利完成MBO（即管理層收購），管理層成為最大的股東。誰能為全體股東創(chuàng)造最大的價(jià)值，誰就來做總裁，不存在我指定誰接班的問題。（2002年2月，接受媒體采訪）

46.美的能成功，最主要的原因是解決了機(jī)制的問題。

47.機(jī)制是企業(yè)管理中的第一重要因素，是工作中的重點(diǎn)和主要問題。

48.要討論的，不是誰接我的班的問題，而是制度建設(shè)、治理結(jié)構(gòu)建設(shè)的問題。怎樣讓企業(yè)在沒有大股東參與管理的情況下，一樣做得很好？我以前一直都在想這個(gè)問題，我現(xiàn)在已經(jīng)走出來了，是很辛苦地走出來的。（2007年，接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪）

49.寧可忍受一億元的投資失誤，也絕不忍受機(jī)制的弱化與退化。（1998年）

50.關(guān)系到美的今后經(jīng)營(yíng)成敗的最大問題是什么？是機(jī)制能否保持活力，管理能否保持先進(jìn)。

51.看問題一定要超前，什么事都要看得遠(yuǎn)一點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的進(jìn)步、規(guī)范需要股份制改造這種代表未來方向的手段。

52.股份制的最大好處就是建立了完整的激勵(lì)和約束雙向機(jī)制，讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決于今天的工作努力程度。（2002年，美的通過MBO改制變成民營(yíng)企業(yè)）

53.美的只有搞事業(yè)部才有出路，事業(yè)部是美的必須要走的一條道路。（1997年，美的銷售收入第一次下滑，何享健覺得第一次進(jìn)行組織變革，遭到內(nèi)部反對(duì)）

54.現(xiàn)金流可以反映資產(chǎn)的質(zhì)量，所以我們要充分重視現(xiàn)金流。（2004年12月，在內(nèi)部的總結(jié)講話）

55.天下大勢(shì)，合久必分，分久必合，這是事物發(fā)展變化的規(guī)律。我們要根據(jù)實(shí)際情況，根據(jù)發(fā)展需要，針對(duì)不同時(shí)期、不同階段，制定我們的策略，改革我們的管理體制。變化才是正常的，肯定就是否定之否定，這是辯證唯物主義的觀點(diǎn)，是實(shí)事求是，希望大家都能理解、認(rèn)同、理性對(duì)待。改革的目的是依靠變革、創(chuàng)新，來保證美的繼續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，繼續(xù)保持美的的行業(yè)領(lǐng)先地位。這次的變革創(chuàng)新，從某種程度來講，作用不小于1997年事業(yè)部制改革?？傮w而言，在現(xiàn)階段，整合是方向，協(xié)同是目標(biāo)，為的是做好平臺(tái)與資源共享。（2005年12月，美的開啟新的組織改革）

56.資源整合是事業(yè)部制存在的突出問題，是我們面臨的難題，也是美的的發(fā)展瓶頸。要解決好縱向協(xié)調(diào)、橫向協(xié)同，充分發(fā)揮價(jià)值鏈作用。要建立資源共享平臺(tái)，提高資源利用效率。（2007年，接受媒體采訪）

57.我要否定自己，去變革！我們要從做產(chǎn)品到做企業(yè)，從做企業(yè)到做資本。（2007年，在一次內(nèi)部高管會(huì)議上的講話）

58.我知道我們的績(jī)效文化很殘酷，我也很同情這些職業(yè)經(jīng)理人，有時(shí)會(huì)勸他們多去打打高爾夫，多放松下。但市場(chǎng)本身就很殘酷，績(jī)效管理制度是公司的一個(gè)剛性約束制度，業(yè)績(jī)考核不達(dá)標(biāo)必須面臨淘汰，這個(gè)規(guī)矩不能破！（2007年，何享健談及美的的績(jī)效文化）

59.美的的運(yùn)營(yíng)狀況比一般企業(yè)快了10-20年的時(shí)間。可以說，美的的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)已經(jīng)與國(guó)際接軌了。大家不是靠領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，不是看老板、看上級(jí)，而是擁有一個(gè)明確的目標(biāo)、方向、理念——把企業(yè)做好，把自己的事情做好，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為股東創(chuàng)造價(jià)值。（2008年，《何享健談美的戰(zhàn)略》）

60.今天我能退出來，我憧憬了十多年。今天實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目的，實(shí)現(xiàn)由職業(yè)經(jīng)理人治理企業(yè)，我非常高興，我不會(huì)覺得失落。這個(gè)事情不是心血來潮的，而是深謀遠(yuǎn)慮的，我是很有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光的，10年、20年前我就在做這個(gè)事情。（2012年，退休時(shí)告別會(huì)上的講話）

61.這次我退出來，相當(dāng)于股改。開弓沒有回頭箭，我不會(huì)走回頭路的。我退出后美的也不會(huì)出現(xiàn)問題。美的一定要堅(jiān)持這個(gè)模式，照這個(gè)機(jī)制走下去。（2012年，退休時(shí)告別會(huì)上的講話）

62.我希望美的能像歐美大企業(yè)那樣，即使經(jīng)營(yíng)上沒有大股東的參與，企業(yè)也能健康運(yùn)作，到一定時(shí)候，我連董事會(huì)都可以不參加，讓董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層全部實(shí)現(xiàn)職業(yè)化運(yùn)作。

63.我們主張?zhí)?shí)，不要過于張揚(yáng)，更不要把某些事情過于商業(yè)化、通過張揚(yáng)換來利益上的好處。我們長(zhǎng)期講究踏實(shí)，對(duì)外會(huì)有一個(gè)務(wù)實(shí)、富于信任感的好形象，對(duì)內(nèi)則可以傳遞踏實(shí)、實(shí)在的文化。

64.很多企業(yè)做大了以后出現(xiàn)問題，一方面是由于企業(yè)大了以后，原有的管理手段和管理能力不能適應(yīng)變化的需要；另一方面，我們覺得與企業(yè)家的心態(tài)也有很大關(guān)系。因?yàn)槠髽I(yè)小的時(shí)候，生存是最重要的，企業(yè)家往往會(huì)以利潤(rùn)為決策的依據(jù)。但企業(yè)做大以后，企業(yè)家衣食無憂了，就會(huì)對(duì)于排名、知名度、企業(yè)規(guī)模等因素非常在乎，這個(gè)時(shí)候，效益、利潤(rùn)等決定企業(yè)命運(yùn)的最核心的東西往往被拋到了腦后。

65.要有務(wù)實(shí)精神。美的幾十年如一日的腳踏實(shí)地、不搞浮夸、不圖虛榮、不搞形式主義、不跟風(fēng)。尤其是各級(jí)管理者和科技人員不要跟風(fēng)，同時(shí)不要依賴他人，自己的問題決不埋怨上級(jí)，不埋怨他人，但要爭(zhēng)取社會(huì)力量和各級(jí)政府的支持。（1998年6月，在人才科技大會(huì)上的講話）

66.我和柳傳志是不同的。柳傳志的聯(lián)想控股公司實(shí)際上是投資公司，他還是做業(yè)務(wù)的，他的業(yè)務(wù)就是投資。而將來美的的控股公司，實(shí)際上就是一個(gè)母公司，家族就是一個(gè)股東，不是經(jīng)營(yíng)者，也不是企業(yè)家。（2007年，接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪）

67.美的從來就不是家族式的企業(yè)。我們一直在推進(jìn)集團(tuán)管控模式的轉(zhuǎn)變，通過企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來實(shí)現(xiàn)美的的規(guī)范治理。（2008年，接受《南方日?qǐng)?bào)》采訪）

四、關(guān)于分權(quán)、放權(quán)

68.相對(duì)于日本企業(yè)管理的僵化，美國(guó)的管理文化比較符合我的個(gè)人理念，也比較符合中國(guó)人的理念。中國(guó)人很有能力，表現(xiàn)欲也很強(qiáng)，這要有用武之地，而且要能得到利益。所以，應(yīng)該想辦法發(fā)揮每個(gè)人的潛能，同時(shí)，這種發(fā)揮又是在一定的游戲規(guī)則下進(jìn)行的。說白了，就是要在集權(quán)和放權(quán)之間不斷平衡、不斷完善、不斷調(diào)整。（2002年，接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》采訪）

69.放了權(quán)，等于自己解放了自己，何樂而不為？辦企業(yè)靠的是人才。在行業(yè)里，我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情交給別人去干？找誰干？怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境？你要做的是掌控住這個(gè)體系。

70.企業(yè)分權(quán)需要具備一些必要的條件：

一，要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)立擔(dān)當(dāng)重任；

二，企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同；

三，企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；

四，監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會(huì)有限度的。（2008年4月，在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)年會(huì)上的總結(jié)講話）

71.管理最難的一點(diǎn)就是：不放，做不大；放了，收不住，企業(yè)就要失控。所以，必須靠財(cái)務(wù)制度和管理流程去管控、拿捏這個(gè)分寸。我每天要看現(xiàn)金流報(bào)表，二級(jí)平臺(tái)一個(gè)月開一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)， 事業(yè)部一個(gè)季度開一次。我要看結(jié)果，看數(shù)據(jù)，看財(cái)務(wù)指標(biāo)。（2007年，接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪）

72.我敢于放權(quán)，基于我有駕馭稽核與現(xiàn)金流管控的能力，一天幾個(gè)億元運(yùn)作都不用我簽名的。主要我不想管，我不管就想辦法，想辦法就通過制度、通過流程去制衡，有一套手段，就是這樣。

73.總經(jīng)理拿不到錢，你管財(cái)務(wù)的， 一個(gè)人拿不到錢，要幾個(gè)人同謀一起才能拿到錢。（何享健談及他設(shè)計(jì)的美的的財(cái)務(wù)制度，“現(xiàn)金不見面、收支兩條線”。意即，不論你是采購、業(yè)務(wù)、甚或事業(yè)部主管，所有的現(xiàn)金流都不會(huì)經(jīng)過你手，全權(quán)由集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)作的財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)收、付款。）

74.集團(tuán)的定位是經(jīng)營(yíng)主體，而非管理機(jī)構(gòu)，也不是費(fèi)用主體， 更不是投資主體，是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的戰(zhàn)略利潤(rùn)主體。（2005年7月，在美的內(nèi)部工作總結(jié)大會(huì)上的講話）

75.加強(qiáng)內(nèi)控絕不是集團(tuán)要收權(quán)，而是推動(dòng)進(jìn)一步放權(quán)。美的管理基礎(chǔ)是好的，但還需要不斷地提高與完善。內(nèi)控項(xiàng)目的實(shí)施有助于各經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)規(guī)范化運(yùn)作，提升管理效率，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，防止舞弊。各經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)部控制體系健全了，集團(tuán)才能進(jìn)一步放權(quán)。（2007年7月，在內(nèi)部半年工作總結(jié)大會(huì)上的講話）

76.為什么選擇現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候去完成？首先，條件具備。長(zhǎng)期以來，美的非常關(guān)注公司治理、企業(yè)管控、三權(quán)分立和集權(quán)、分權(quán)體系，并在此基礎(chǔ)上形成了職業(yè)化管理的基本模式，在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中培養(yǎng)了全行業(yè)最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。

其次，時(shí)機(jī)成熟。年輕化、專業(yè)化、職業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，經(jīng)歷了十幾年的磨煉，已經(jīng)成熟起來。美的管理模式在超過十年的實(shí)踐中逐漸成為企業(yè)良性運(yùn)行的基礎(chǔ)。事業(yè)部制基礎(chǔ)上的內(nèi)部資源整合序幕已經(jīng)拉開，以創(chuàng)新、變革為推進(jìn)器，美的前景更廣闊。

第三，人選合適。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，有能力，有信心，有再創(chuàng)美的輝煌、保持美的電器繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的動(dòng)力。（2009年9月，何享健辭去美的電器董事局主席一位，至此美的董事會(huì)完全由職業(yè)經(jīng)理人組成，這在中國(guó)民營(yíng)上市公司里面是第一家。）

五、關(guān)于識(shí)人用人

77.我自己沒有三頭六臂，但可以在美的復(fù)制100個(gè)何享健。

78.我最大的成就是發(fā)現(xiàn)方洪波。

79.寧可放棄100萬的利潤(rùn)，也不放棄一個(gè)對(duì)企業(yè)有用的人才。（1988年）

80.加入WTO以后，很多大公司都進(jìn)來了，首先是爭(zhēng)奪人才對(duì)我們形成了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，我們的制度、我們新的激勵(lì)制度能不能解決這個(gè)問題，就擺在了我的面前。這是我們眼前要解決的問題。我認(rèn)為，下一階段企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不光是投資的風(fēng)險(xiǎn)，人也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)我講了一年了，要持續(xù)發(fā)展，最根本的是人。GE（通用電氣）就做得很好，我們也主要就是學(xué)習(xí)GE。我已經(jīng)交代我們的管理部門專門對(duì)美國(guó)和韓國(guó)幾個(gè)著名企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，看看人家對(duì)職業(yè)經(jīng)理人、對(duì)管理層的利益關(guān)系怎么處理，人家的分配制度怎么建立。（2002年1月，接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》的采訪）

81.美的吸引人才有過一個(gè)漸進(jìn)過程。60年代用北滘人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國(guó)人、21世紀(jì)要用全世界的人才。我們要做到本土人才的國(guó)際化，國(guó)際人才的本土化。（2008年第11期的《美的報(bào)》）

82.其實(shí)我心里很清楚，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、國(guó)際化，靠老板、靠感情、靠物質(zhì)激勵(lì)是不可能長(zhǎng)遠(yuǎn)的，遲早都會(huì)出問題。美的依靠的是一套行之有效的選拔機(jī)制，通過完善的放權(quán)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制等，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。只要符合美的需要的人才，不分國(guó)籍，不論出身，不論是否“空降兵”，我都會(huì)頂住壓力給他機(jī)會(huì)、平臺(tái)。（2008年，接受《南方日?qǐng)?bào)》采訪）

83.事業(yè)是大家創(chuàng)造出來的，效益是大家掙的，應(yīng)該大家去分享。我講白一點(diǎn)，我們學(xué)美國(guó)企業(yè)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人要看結(jié)果，結(jié)果好就要給他好的回報(bào)。我們的激勵(lì)機(jī)制好，但帶來的壓力也很大。他做不出成績(jī)，干得不好，就要出局。不用和他講什么道理，也不用扯皮，他自己覺得沒面子，就會(huì)離開。（2007年，接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪）

84.期權(quán)激勵(lì)是一件非常好的事，通過新的機(jī)制讓經(jīng)理人把做企業(yè)和做事業(yè)統(tǒng)一起來，去除經(jīng)理人心中可能存在的注重短期利益的心態(tài)，從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角出發(fā)去規(guī)劃自己的工作。

85.我看人、用人最重要看他有沒有潛能、有沒有悟性。不怕你犯錯(cuò)誤、不怕你有缺點(diǎn)、有不足，最怕你沒悟性，不理解、不檢討。

86.用人的標(biāo)準(zhǔn)，我是能力排第一，講白一點(diǎn)，有沒有能力幫我賺錢，給他任務(wù)能不能干得好。第二，做人也要實(shí)在。

87.我最煩的是給我開車門，提包擦鞋的人，最喜歡能創(chuàng)造業(yè)績(jī)并給我提意見的人。

88.我本人不會(huì)憑感覺就督促下屬去做一個(gè)項(xiàng)目，一旦他們覺得我頭腦發(fā)熱，可能會(huì)跟我面對(duì)面理論，講數(shù)字、擺財(cái)務(wù)。特別是企業(yè)發(fā)展順利的時(shí)候，更要允許內(nèi)部的討論，沒有八九成把握的項(xiàng)目都不做。只有在內(nèi)部就一個(gè)問題爭(zhēng)論不休的時(shí)候，我才可能做出仲裁，但那都是經(jīng)過仔細(xì)論證后的一種意見了。外部世界天天都在變化，科技、市場(chǎng)、金融政策都在變，任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都不可能掌握得那么精深，這些要聽專業(yè)人士的意見。（2008年7月，接受媒體采訪）

89.我不擔(dān)心這些職業(yè)經(jīng)理人拿多了，我反而擔(dān)心他們拿少了！拿多了，說明他們創(chuàng)造得多；拿少了，說明他們創(chuàng)造得少。

90.用人才是藝術(shù)，要有一個(gè)好的機(jī)制約束他、激勵(lì)他，否則死水一潭，沒有活力……特別是高層管理人員，要能吸納人，管好人，發(fā)動(dòng)人，尊重人。

91.人才都是一步一步培養(yǎng)的，最可靠是自己培養(yǎng)的。直接空降的，不是很好，容易出問題，很多用空降兵的企業(yè)后來都發(fā)生很多問題。

92.每次調(diào)整的人都是此前我認(rèn)可的、提拔的，也都是做了貢獻(xiàn)的，做調(diào)整是不容易的，有時(shí)候我為了調(diào)整一個(gè)人，要做兩年的準(zhǔn)備。你們以為我喜歡調(diào)整？但是該調(diào)整時(shí)就一定要調(diào)整，我要保證每個(gè)時(shí)段都要用最優(yōu)秀的人才。（2012年，退休時(shí)告別會(huì)上的講話）

六、關(guān)于個(gè)人成長(zhǎng)

93.30年前的我談不上深謀遠(yuǎn)慮，但有個(gè)明確的目標(biāo)，就是一生就辦一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)要有理想、有競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，能幫助人們安居樂業(yè)，能為社會(huì)做點(diǎn)貢獻(xiàn)。（1998年接受媒體采訪）

94.辦好一家企業(yè)，首先自己要定好位。走官場(chǎng)還是走商場(chǎng)？人要有自己的追求，自己的性格。我就走商場(chǎng)、走企業(yè)。1976年，我當(dāng)過鎮(zhèn)工交辦副主任，80年代、90年代上面幾次推薦我走官場(chǎng)，我都一一謝絕。因?yàn)槲业亩ㄎ徊皇钱?dāng)官。搞企業(yè)不可一心二用，你想搞政治，又想搞經(jīng)濟(jì)，不行的！（1998年接受媒體采訪）

95.我原來讀書少、文化低，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自己本身要有一個(gè)適應(yīng)性。要不斷學(xué)習(xí)，接受新事物。要更新觀念，樹立現(xiàn)代意識(shí)。辦企業(yè)后，我的“書本”是堆積如山的文件，要熟讀，要批復(fù)，學(xué)了不少東西。

96.20世紀(jì)80年代有了條件，我就爭(zhēng)取機(jī)會(huì)多出國(guó)，每年兩到三次。1986年起，一年三到四次，其中一到兩次是去日本。開始是談業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則主要是考察。出國(guó)，一是更新觀念，吸收、學(xué)習(xí)國(guó)外最先進(jìn)的東西；二是檢驗(yàn)公司在我離開的時(shí)候是否正常運(yùn)作。（1998年12月，接受媒體采訪）

97.一個(gè)人能認(rèn)識(shí)到的東西很多，但真正能做到的不容易。這要求企業(yè)家有胸懷，有魅力，有決心，自己要無私無畏。

98.企業(yè)家應(yīng)腳踏實(shí)地，不去干超出自己能力的事，如果不顧及自己的條件，而片面追求最大最強(qiáng)，那么失敗將是難以避免的。

99.我已經(jīng)用盡我畢生精力、能力、智慧做到今天，沒有用到100%，也用到99%了。但是以我現(xiàn)在這個(gè)能力、精力、學(xué)歷、知識(shí)等，是沒辦法適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展、適應(yīng)美的下一步的發(fā)展的?，F(xiàn)在這個(gè)社會(huì)天天在變，慢一點(diǎn)都不行。所以，這一次退出來，可以講是負(fù)責(zé)任的行為。第一，是對(duì)自己負(fù)責(zé)；第二，是對(duì)美的負(fù)責(zé)，第三，是對(duì)大家負(fù)責(zé)。

100.取之于社會(huì)、用之于社會(huì)，企業(yè)在追求收益最大化和利潤(rùn)最大化的同時(shí)，必須為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值并滿足社會(huì)需求。作為上市公司，美的集團(tuán)的利潤(rùn)要回報(bào)股東、回報(bào)員工、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國(guó)家。從另一方面講，企業(yè)來自于社會(huì)，也要回到社會(huì)。我們能做好企業(yè)，離不開政府和社會(huì)的支持，我們回饋社會(huì)是應(yīng)該的。（2008年，《何享健談美的戰(zhàn)略》）

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