2022年，“中國(guó)企業(yè)走向海外”的話題又演變出新生機(jī)。

過去，不少企業(yè)常依托境內(nèi)業(yè)務(wù)布局海外，被冠以“出海”之名。而現(xiàn)在，更多公司選擇徹底在海外開辟新的疆土，樂于被視作“全球化”企業(yè)。 這說明，至少在不少創(chuàng)業(yè)者心中，如今征戰(zhàn)海外已經(jīng)脫離“做個(gè)生意”的范疇，進(jìn)入到中國(guó)企業(yè)能力外溢的階段。

在此時(shí)點(diǎn)，36氪推出“軟件全球化”系列觀察。本系列將對(duì)布局全球市場(chǎng)，具備中國(guó)元素的軟件初創(chuàng)公司、代表性企業(yè)以及投資界人士進(jìn)行報(bào)道，希望覆蓋軟件全球化的各個(gè)角度，為還原這一命題的真實(shí)圖景提供參考。

中國(guó)企業(yè)正在陸續(xù)開啟全球化進(jìn)程。

2021年埃森哲中國(guó)獨(dú)角獸研究顯示，45%的獨(dú)角獸企業(yè)認(rèn)為海外拓展至關(guān)重要，其中82%的企業(yè)計(jì)劃24個(gè)月內(nèi)就進(jìn)軍海外。

這一觀點(diǎn)同樣適用中國(guó)的企業(yè)服務(wù)企業(yè)——在36氪的觀察中，當(dāng)前越來越多的企服公司也已經(jīng)或正在籌備征戰(zhàn)海外，當(dāng)然，也有另一些公司從Day1開始就確定了全球化路線。

國(guó)際電商SaaS平臺(tái)AfterShip是一家Day1就全球化的公司，成立于2012年，如今10歲的AfterShip已經(jīng)成為海外電商物流查詢領(lǐng)域的知名公司，該公司業(yè)務(wù)涵蓋市場(chǎng)推廣、營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)、訂單管理、發(fā)貨打單、物流追蹤、退換貨服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)。官方信息顯示，AfterShip服務(wù)的電商企業(yè)超10萬家，從buttom-up開始起步，到如今也為包括Amazon、Wish、eBay、Shopee、Etsy等在內(nèi)的電商行業(yè)巨頭服務(wù)，AfterShip是如何做到的？此外，為什么越來越多的企業(yè)服務(wù)企業(yè)走向海外，全球化市場(chǎng)中還有哪些機(jī)會(huì)，將面臨什么挑戰(zhàn)，什么樣的企業(yè)才能夠抓住機(jī)會(huì)？

近期，基于對(duì)以上問題的好奇，36氪專訪了AfterShip聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO Teddy，就中國(guó)企業(yè)服務(wù)公司全球化的話題進(jìn)行了交流。

Teddy認(rèn)為，目前中國(guó)許多企業(yè)服務(wù)公司都在拓展海外市場(chǎng)，還有一些企業(yè)服務(wù)公司從Day1就確定了全球化市場(chǎng)的目標(biāo)，其原因主要是“全球市場(chǎng)更廣闊，同時(shí)大家都希望將創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分散和降低”。

他觀察到，國(guó)內(nèi)沒有太多像BAT那種成功級(jí)別的SaaS公司，但是海外卻有不少成功案例，所以全球市場(chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)服務(wù)公司而言更具吸引力；此外，由于一些不可控的政策、法規(guī)、安全等原因，大家都希望能夠盡可能將創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分散和降低，以謀求長(zhǎng)期發(fā)展。

但另一方面，全球化機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存——在任何一個(gè)海外市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)基本上都要面對(duì)不同層面的挑戰(zhàn)。

在Teddy看來，挑戰(zhàn)有很多，其中最大的一點(diǎn)就是要做好全球化會(huì)很難的心態(tài)。如今海外有很多待開墾的SaaS市場(chǎng)，也沒有什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這也意味著這個(gè)事情做起來會(huì)很難，也可能是別人不愿意做，而應(yīng)該怎么去做，和用什么心態(tài)去做，就是我們要具備的能力。

那么，怎樣的企業(yè)才能抓住全球化的機(jī)會(huì)？

Teddy總結(jié)了中國(guó)企業(yè)全球化的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)。首先，我國(guó)儲(chǔ)備了大量經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)研人才，他們勤奮、高效，從成本角度來說ROI更高。其次，當(dāng)海外客戶提出非標(biāo)化需求時(shí)，海外廠商要么難以支持，要么成本更高，而中國(guó)企業(yè)不光響應(yīng)速度快，還具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。

在具體的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)上，Teddy更關(guān)注如何減少AfterShip發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)，而不是一味的求快。他認(rèn)為SaaS本質(zhì)上是一個(gè)幾十年甚至更長(zhǎng)久的生意，就像蓋樓一樣，只有慢慢來才會(huì)比較快，最終結(jié)果比對(duì)方更高、更結(jié)實(shí)，才算成功。

以下是專訪部分（經(jīng)36氪編輯）：

談全球化的機(jī)遇與挑戰(zhàn)：海外是個(gè)大市場(chǎng)，但需明白如何去做

36氪：您覺得出海與全球化有什么區(qū)別？

Teddy：出海跟全球化是兩個(gè)非常不同的事情，不是說第一步做regional，第二步做全球。就出海來說，它是有“包袱”的，不論是現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品，還是團(tuán)隊(duì)，想要放到海外去的難度都挺大的。這里的出海不僅是說國(guó)內(nèi)出海，反過來美國(guó)出海也是一樣有困難。如果第一天就選擇走全球化路線，就不存在說先做某地點(diǎn)，再做海外某地方，這是不一樣的。

這里的不一樣，首先就是指對(duì)公司的要求不一樣。舉例來說，在人員招聘方面，如果第一天做全球，至少對(duì)方需要會(huì)講普通話、會(huì)講英語，如果普通話講不好，就沒辦法做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)了。還有管理團(tuán)隊(duì)的預(yù)期、企業(yè)文化等，也都很不一樣。做全球市場(chǎng)畢竟是一件更難的事情，因此花的時(shí)間會(huì)更多。另外，要做全球市場(chǎng)，找的投資人也很不一樣。所以從本質(zhì)來說，出海和全球化是完全不同的兩個(gè)事情。

36氪：您認(rèn)為海外市場(chǎng)的機(jī)會(huì)在哪里？

Teddy：其實(shí)我們企業(yè)做生意，沒有那么高大上，也沒有改變世界那么復(fù)雜，只是做個(gè)生意而已。相較于線下餐飲店這類的實(shí)體， AfterShip這類公司是個(gè)線上的生意。

在海外，SaaS企業(yè)服務(wù)已經(jīng)有一定的成熟度，市場(chǎng)對(duì)SaaS企業(yè)服務(wù)已經(jīng)有一定的認(rèn)知：大家都知道用軟件是需要去付費(fèi)的，這些軟件都是放在云上的，不是私有化部署的，用這些軟件是沒辦法滿足我所有要求的，廠商也不會(huì)做定制化的。對(duì)于這些認(rèn)知我們是不用再去教育它的，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)ready，客戶也是ready的。

此外，海外市場(chǎng)中也有匹配的人才。如果在中國(guó)，要做一個(gè)B2C產(chǎn)品是非常容易的，因?yàn)槭袌?chǎng)里已經(jīng)培養(yǎng)了一大批B2C的人才，但是如果要做一個(gè)B2B的公司，我估計(jì)在國(guó)內(nèi)是非常難找到合適人才的，至少在2018年AfterShip回去組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就遇到了很大的痛點(diǎn)，很多人都不知道什么叫B2B，也沒有想過B2B能賺錢。

不論是客戶認(rèn)知、人才儲(chǔ)備還是市場(chǎng)教育，都是很難的，這不是市場(chǎng)大和小的問題，是時(shí)間點(diǎn)的問題，我相信國(guó)內(nèi)總會(huì)有市場(chǎng)成熟的那么一天，只是不是現(xiàn)在而已。

36氪：中國(guó)的SaaS企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪兒？挑戰(zhàn)又在哪里？

Teddy：其實(shí)，中國(guó)企業(yè)去海外做生意，會(huì)比海外公司來中國(guó)做生意更簡(jiǎn)單。因?yàn)楹Ｍ釹aaS企業(yè)沒有足夠多的產(chǎn)研人才，也不愿意去做全球市場(chǎng)，但中國(guó)（SaaS企業(yè)）在這方面是有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的，我們的產(chǎn)研人才都經(jīng)過很多大廠的洗禮，有較高的能力，同時(shí)，中國(guó)人也相對(duì)勤奮。海外SaaS企業(yè)包括上市公司在內(nèi)，都很難看到產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)超過幾百人，所以當(dāng)遇到確實(shí)需要把一些復(fù)雜功能做大時(shí)，國(guó)內(nèi)（SaaS企業(yè)）就會(huì)有很大優(yōu)勢(shì)能夠招到這些人才，這是他們那邊缺乏的。

另外，他們其實(shí)也沒有做全球市場(chǎng)意向的，因?yàn)榛畹煤芎?，不管是Slack或是其他企業(yè)，都沒有進(jìn)入中國(guó)的計(jì)劃，有點(diǎn)像幾年前國(guó)內(nèi)的電商行業(yè)，因?yàn)闆]到天花板，所以就沒考慮出海。

但反過來說，正是因?yàn)榛旧蠜]有什么本土的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這就要求中國(guó)企業(yè)要懂得如何去做全球市場(chǎng)，這也是中國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)。如果當(dāng)?shù)厥裁炊季邆淞?、什么都容易的話，那?yīng)該輪不到我們?nèi)プ?，肯定是這些事情比較難做、別人不愿意做，才會(huì)合理，這是我們要具備的能力。

36氪：現(xiàn)在有越來越多的包括美國(guó)在內(nèi)的國(guó)家開始反向采購(gòu)中國(guó)的產(chǎn)品，您認(rèn)為在這種趨勢(shì)下可能會(huì)孕育一些其它類型的服務(wù)商嗎？

Teddy：其實(shí)不管是哪種思路和什么順序，都要解決市場(chǎng)在哪里，痛點(diǎn)是什么的問題，有些空白市場(chǎng)和場(chǎng)景根本就沒有人愿意去做，比如有個(gè)手機(jī)廠商在非洲就做的非常好，因?yàn)榉侵薜氖袌?chǎng)足夠大，而且他們盯著一個(gè)明確的痛點(diǎn)去解決，所以就能做起來。

不一定要做到全球最好或是中國(guó)最好才行。有一家很小的美國(guó)航空公司，小到飛機(jī)只有一個(gè)型號(hào)，航線也很單一，都是點(diǎn)到點(diǎn)飛行，沒有中間轉(zhuǎn)機(jī)，這也意味著它的客服人員數(shù)量更少，這種打法是為了提升效率、降低票價(jià)，結(jié)果它的利潤(rùn)比前面三家航空公司的總和還要多。我認(rèn)為這就是成功，但如果衡量標(biāo)準(zhǔn)是要做到某個(gè)國(guó)家或某個(gè)領(lǐng)域的No.1才算成功，那它就不算成功。是否成功，每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)不同，只有那個(gè)企業(yè)想清楚什么叫成功，就堅(jiān)定的朝那個(gè)方向去做。相反的，很多追風(fēng)口的企業(yè)是很難（成功）的。

36氪：哪些行業(yè)更適合從day1開始就走全球化路線？

Teddy：我覺得是安全領(lǐng)域。在海外它走的相對(duì)靠前，一個(gè)實(shí)際的案例是WIZ，這家公司是全球目前有公開記錄以來，用最短時(shí)間（18個(gè)月）從0做到100million ARR的公司。

所以要么解決與錢有關(guān)的痛點(diǎn)，要么解決與法規(guī)安全相關(guān)的痛點(diǎn)。不能做不僅虧錢、還會(huì)活不下去，甚至還有坐牢風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域。像AfterShip近期就采購(gòu)這個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)服務(wù)，完成了SOC 2 Type 1 階段的認(rèn)證。

36氪：您觀察到近年來都是哪些行業(yè)的企業(yè)服務(wù)公司在出海？

Teddy：兩種類型的企業(yè)會(huì)比較多。一是與錢有關(guān)的MarTech企業(yè)，比如獲客場(chǎng)景下的Marketing、CRM等。不管任何行業(yè)，每一家公司都需要解決這個(gè)問題，這個(gè)池子比較大，而且不同行業(yè)需求不同，所以它能針對(duì)各個(gè)行業(yè)做一個(gè)很特殊的場(chǎng)景，包括AfterShip就有一款為電商解決獲客需求的Marketing工具。

二是純粹解決效率問題，現(xiàn)在最有名的就是寫代碼時(shí)要用的工具，和Zoom、Slack、釘釘這些協(xié)同辦公軟件，我們叫Productivity（生產(chǎn)效率），這兩個(gè)類型會(huì)比較成功，而且也比較成熟，因?yàn)樗莿傂瑁绻麤]有的話根本活不下來。

36氪：您覺得在全球化賽道，哪些行業(yè)可能是有時(shí)間窗口的？哪些行業(yè)需要慢慢沉淀？

Teddy：如果純粹從賺錢的角度，過去幾年可能是虛擬貨幣，誰先做誰賺錢，慢了就沒法賺了。但那些不是我擅長(zhǎng)也不是我喜歡的，可能它確實(shí)很賺錢，但我自己覺得賺了兩年以后怎么辦呢？第三年做什么呢？最近的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大家都深有感觸，實(shí)際上，從1997年的香港金融風(fēng)暴，到2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，到2003年的香港SARS，2008年的金融危機(jī)，基本上每隔3-5年都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)危機(jī)或問題，我總不能每三年就換一個(gè)方向，這樣太累了。我還是希望這個(gè)事情能干二十年、三十年，慢慢做下去，可能不是我自己去做，至少團(tuán)隊(duì)、企業(yè)是能夠不斷走下去的，而不是追風(fēng)口的狀態(tài)。

36氪：您覺得SaaS會(huì)是這樣不求快但求高的賽道嗎？

Teddy：我覺得是的，因?yàn)槟闶樟丝蛻?00塊，給TA的價(jià)值超過100塊，TA沒理由下一年不續(xù)約的。雖然投資人會(huì)考慮回報(bào)和退出，對(duì)SaaS企業(yè)founder會(huì)造成一定影響，但我覺得funder其實(shí)也有選擇權(quán)，也可以跟投資人坦誠(chéng)相待說這個(gè)事情要好好干5-10年，也不是加快速度2-3年就能夠做到的，如果對(duì)方不認(rèn)可，可以不繼續(xù)談，沒必要改PPT讓對(duì)方覺得我們的增長(zhǎng)還是比較快的，甚至要對(duì)賭，我們不光要管理員工的預(yù)期，還要管理投資人的預(yù)期。其實(shí)兩年蓋十層樓是很有可能倒閉的，我還是愿意用時(shí)間換空間，花十年蓋十層樓，就好像我們堅(jiān)持不輕易拿他們（投資人）今天的錢，現(xiàn)在也活的還好嘛。

36氪：為什么近兩年中國(guó)企業(yè)服務(wù)公司全球化的進(jìn)程在加快？

Teddy：我認(rèn)為有兩個(gè)原因，一個(gè)是全球市場(chǎng)更廣闊，第二就是他們需要分散風(fēng)險(xiǎn)和降低風(fēng)險(xiǎn)。

單純從SaaS角度來說，不論是生意規(guī)模，還是產(chǎn)品成熟度，目前國(guó)內(nèi)確實(shí)沒有多少像BAT那么成功的案例，但是海外像Slack、Zoom這類的成功案例會(huì)很多，所以在本土難度較高或有天花板的情況下，大家自然會(huì)把精力放到海外去。

最近在去新加坡出差時(shí)，確實(shí)看到不少國(guó)內(nèi)公司都在走向海外，因?yàn)閷?duì)創(chuàng)業(yè)者來說，一些不可控的如政策、法規(guī)、安全等原因，他們會(huì)想要盡可能分散和降低風(fēng)險(xiǎn)。

也是基于這些原因，AfterShip在第一天就選擇了做全球市場(chǎng)。

36氪：在您看來，地緣政治、政策監(jiān)管等，會(huì)為全球化企業(yè)帶來哪些影響？

Teddy：不論在哪個(gè)國(guó)家做生意，肯定要遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，但有確實(shí)會(huì)有一些不可控的因素出現(xiàn)，比如美國(guó)說不能和一些公司做生意，俄羅斯現(xiàn)在的近況也很難去收款…但AfterShip很lucky，這些發(fā)生問題的國(guó)家，對(duì)我們來說影響還是相對(duì)較少的。意外永遠(yuǎn)都會(huì)發(fā)生，所以這也是剛才為什么說做全球化是為了將風(fēng)險(xiǎn)分散，這樣（過往積累）就不會(huì)一下子全部沒了。

至于將風(fēng)險(xiǎn)分散到哪些地方去？有一個(gè)方向就是跟著客戶走。客戶原來在美國(guó)，現(xiàn)在開始走向歐洲、走向東南亞，我們自然會(huì)陪著客戶一起過去，所以有時(shí)候這個(gè)沒辦法列時(shí)間表。

36氪：在您看來，中國(guó)企服公司全球化分為幾個(gè)階段，每個(gè)階段的背景和特點(diǎn)是什么？

Teddy：我們先說出海的情況，整體來看還是成功率還是相對(duì)比較低的。不論是B2B還是B2C，比如美國(guó)公司出海國(guó)內(nèi)，最近Salesforce也放棄了，F(xiàn)acebook、Google、Uber，結(jié)果也都不太好。反過來，國(guó)內(nèi)公司出海美國(guó)，像滴滴也沒有成功。

但是全球化的情況就不一樣，可以看到有不同的階段。舉例來說，目前國(guó)內(nèi)很多公司就處于第一階段，它的人、市場(chǎng)基本都在一個(gè)地區(qū)，哪怕是全球化的生意，也會(huì)先選一個(gè)地區(qū)深耕，這個(gè)地區(qū)可能是印尼或是美國(guó)或是其他地區(qū)。在這個(gè)階段，主要是SLG的運(yùn)營(yíng)模式，公司更關(guān)注收入，不在乎成本和利潤(rùn)，有點(diǎn)像以前做ToC產(chǎn)品的概念。產(chǎn)品也是獨(dú)立的，沒有和其他公司做對(duì)接（比如開放API），更多的是客戶需求為主，客戶缺什么功能就做什么功能，私有化部署，只要客戶支付功能費(fèi)用就可以定制化。這是我看過的第一個(gè)階段，比較典型，也是現(xiàn)在出問題的部分。

第二階段，大家開始意識(shí)到不能再單純的看收入了，還要考慮ROI，能不能賺錢，能不能活下來，而且也意識(shí)到私有化部署的成本太高了，應(yīng)該把它放到云上面，以及可能需要對(duì)接第三方服務(wù)，而不是什么都自己做。

第三階段會(huì)更成熟，特別是在美國(guó)，它通過并購(gòu)的方式快速發(fā)展。比如說一個(gè)在vertical領(lǐng)域的企業(yè)，舉例來說adobe在原來是PS軟件，后來通過并購(gòu)做ecommerce，現(xiàn)在還做marketing。

目前大陸應(yīng)該還沒進(jìn)入到第三階段，更多的還是在第一第二階段。

36氪：在海外招人簡(jiǎn)單嗎？

Teddy：其實(shí)企業(yè)都是愿意給大家薪水的，但不是愿意給就意味著能夠簡(jiǎn)單地招到這個(gè)人才。所以現(xiàn)在很多美國(guó)企業(yè)愿意把產(chǎn)研放到海外去，不論是印度還是其他任何地方，很多人以為只是簡(jiǎn)單的薪水高低而已，我覺得不是的，根本原因還是供應(yīng)不足的問題。我們當(dāng)時(shí)在香港其實(shí)感受很深刻，香港是金融中心，很多PM是做商務(wù)的，做banking的也很多。但你知道嗎？香港是沒有產(chǎn)品經(jīng)理的，你聽說過哪家成功的產(chǎn)品是來自香港公司的呢？因?yàn)闆]有（產(chǎn)品經(jīng)理）這個(gè)市場(chǎng)在，就不可能培養(yǎng)出這些人才。當(dāng)時(shí)我也在想是薪水高低的問題嗎？但硅谷有很多高管都來自印度，所以講到底，還是人才的問題，先有人才，才是價(jià)格，只要這個(gè)人能幫助公司賺錢，不論對(duì)方在全球哪個(gè)地方，公司都愿意給那個(gè)人高薪，除非那個(gè)人沒辦法創(chuàng)造出他該有的價(jià)值。

談AfterShip的經(jīng)營(yíng)理念：創(chuàng)業(yè)就像蓋樓，用時(shí)間換空間

36氪：AfterShip是如何在海外找客戶、與客戶建立連接，又是如何留住客戶的？

Teddy：一開始做的時(shí)候是很“傻”的，第一個(gè)原則就是先把產(chǎn)品做好，因?yàn)闆]有產(chǎn)品就沒辦法去賣給客戶。第二是AfterShip Day1就定位在要解決全球的問題。

舉例來說，我們查包裹不是解決中國(guó)查中國(guó)的包裹，而是中國(guó)到美國(guó)的包裹，那本質(zhì)上如果要解決這個(gè)事情，我們至少要懂英語、懂中文。在定下全球化的方向后，招人時(shí)要匹配相關(guān)的人才，這樣不管用任何方式都能與客戶順利溝通。所以找人和做產(chǎn)品，這兩個(gè)都是必須有的。然后我們當(dāng)時(shí)怎么做呢？我們?nèi)α藥讉€(gè)市場(chǎng)出來——特別是美國(guó)，然后確定了一個(gè)平臺(tái)——Shopify，也定了策略——bottom-up，先打小客戶，但是最終也會(huì)簽下大客戶。先打小客戶的原因是他們要求沒有那么高，付20美元是很容易的，不用簽合同；打大客戶的時(shí)間成本更高，因?yàn)榭蛻粼诤Ｍ?，溝通更難。這樣下來組織就比較簡(jiǎn)單了。實(shí)際上AfterShip前面6年就只有一個(gè)部門，就是研發(fā)，沒有產(chǎn)品部門，工程師也不區(qū)分前端和后端。所以總結(jié)來說就是，前期的時(shí)候就是簡(jiǎn)化所有的流程和策略。當(dāng)我們把產(chǎn)品賣給小型B端客戶，聽對(duì)方吐槽，那時(shí)候我們沒有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，工程師看到后，很自然就會(huì)把產(chǎn)品改好。六年后，我們已經(jīng)積累了一定的客戶數(shù)，產(chǎn)品也具備了一定的成熟度。

六年后，我們?cè)趺凑铱蛻裟兀磕菚r(shí)已經(jīng)有了口碑，客戶會(huì)介紹客戶給我們，我們也成立了專門的銷售團(tuán)隊(duì)和客服團(tuán)隊(duì)，通過這些人去touch客戶，告訴他們產(chǎn)品的價(jià)值，為什么要用我們。特別是去年，我們才有了第一個(gè)市場(chǎng)部門開始做marketing。這就是我們現(xiàn)在在做的事情，我們覺得自己才剛起步而已，我做的是那些很“笨”的事情，只是在用時(shí)間換空間，用時(shí)間換客戶，可能對(duì)方只用18個(gè)月就做完了，但是我要用10年，不管怎樣，至少最后我也能走到終點(diǎn)。

36氪：為什么是六年？第六年的時(shí)候發(fā)生了什么事情讓您覺得可以換一個(gè)策略了？

Teddy：不是六年的問題，只是公司發(fā)展到那個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)管理面臨分水嶺?？蛻艚o的需求和客戶進(jìn)來的速度已經(jīng)快超過我們的產(chǎn)能，所以如果不解決人的問題就會(huì)做不完。這時(shí)只能把人進(jìn)行分工，因?yàn)槿绻笠粋€(gè)人什么都干，當(dāng)時(shí)是好的，但長(zhǎng)期來說不太現(xiàn)實(shí)，而一旦把人進(jìn)行分工，自然就需要更多的人去解決痛點(diǎn)。有可能快一點(diǎn)這個(gè)時(shí)間點(diǎn)就是第三年，慢一點(diǎn)就是現(xiàn)在。

通常來說，1個(gè)人的管理半徑是5-8人，當(dāng)團(tuán)隊(duì)是50人時(shí)，中間最多就是一層team leader，溝通起來還是挺快的；當(dāng)人數(shù)超過50時(shí)，就很難直接管理了，中間肯定會(huì)設(shè)置1-2層；當(dāng)人數(shù)超過100甚至200時(shí)，管理難度會(huì)再次提高。當(dāng)時(shí)我們?cè)谙愀劢M建全球團(tuán)隊(duì)，但是在香港幾乎找不到管理過500人研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人才；而國(guó)內(nèi)則到處都是，別說500人，5000人的都有一大堆，就像我們的CTO原來在美圖，之前管理幾百人的團(tuán)隊(duì)。

36氪：什么時(shí)間點(diǎn)開始從香港走向全球的？

Teddy：組織架構(gòu)的改變永遠(yuǎn)都是基于兩個(gè)原因。一是內(nèi)部情況，我們?cè)诋?dāng)?shù)卣胁坏饺瞬帕耍蛘哒f更好的地方可以招到更好的人才，我們就會(huì)去那個(gè)地方開辦公室。

二是外部情況，如果當(dāng)?shù)赜惺袌?chǎng)，而且客戶也需要我們?cè)诋?dāng)?shù)貢r(shí)區(qū)去support他們，我們就會(huì)在當(dāng)?shù)厝ソM建團(tuán)隊(duì)。全球化有一個(gè)很不一樣的地方在于每個(gè)地區(qū)在法律、文化各方面的要求都是不一樣的，所以組建本土銷售團(tuán)隊(duì)是很重要的，我們需要用當(dāng)?shù)厝说睦斫夥绞饺贤āＥe例來說，哪怕是英語，很多人不理解美式英語跟英式英語是不一樣的，我們的文檔都要用美式英語來寫，因?yàn)槲覀兊目蛻糁饕诿绹?guó)。如果寫英式英語也沒問題，但是需要明確都是英式英語，不能一個(gè)文案寫出來一半是美式英語，一半是英式英語，更別說加拿大英語等。

36氪：當(dāng)時(shí)AfterShip為什么會(huì)首先落地北美？

Teddy：剛才有說過包括北美市場(chǎng)在內(nèi)的歐洲、東南亞、日本等，大家對(duì)于SaaS的付費(fèi)習(xí)慣都已經(jīng)相對(duì)成熟了，我覺得這幾個(gè)地方都可以去做。

36氪： AfterShip沒有去做中國(guó)市場(chǎng)？

Teddy：因?yàn)槲覀兎?wù)的群體主要是電商品牌，你可以回想十年前主流的手機(jī)品牌、包包品牌和電器品牌，他們從哪里來？主要在韓國(guó)、日本、歐洲和美國(guó)。現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)有了很多品牌，但是10年前如果我們從中國(guó)市場(chǎng)開始做，那一定是做不起來的。

36氪：AfterShip的客戶在區(qū)域上的構(gòu)成是怎樣的？

Teddy：北美客戶超過一半，其次是歐洲（含英國(guó)），剩下的在澳大利亞、新加坡、日本、韓國(guó)等。

36氪：咱們是如何與本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的？最大的挑戰(zhàn)是什么？

Teddy：AfterShip作為后來者，開始不熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，在面對(duì)本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，當(dāng)時(shí)最大的難點(diǎn)是怎么贏得客戶的信任，這只能通過時(shí)間去解決。別人跟了那個(gè)客戶一年？沒關(guān)系，從今天開始算，我多等兩年，然后去超過他，經(jīng)過一定時(shí)間的累加，我們總會(huì)拿下一部分客戶的。

第二就是產(chǎn)研，客戶提出的需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能需要排期，也可能因?yàn)闆]有人才所以不知道怎么去做，就算能做，可能收費(fèi)也比較貴。海外的薪水各方面會(huì)比中國(guó)高，所以從成本角度來說，我們有一定優(yōu)勢(shì)。不是說AfterShip給的薪水比美國(guó)工程師低，而是同樣薪水的中國(guó)工程師比海外產(chǎn)出更高，ROI更高。

第三就是其實(shí)很多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有一半以上都是我們的客戶，我們是對(duì)方底層技術(shù)提供商之一，對(duì)方是我們的渠道之一。舉個(gè)例子，我們的核心業(yè)務(wù)是查包裹，平臺(tái)上有1000個(gè)物流商，對(duì)方自己可能對(duì)接了50家，剩下950家用我們的，我服務(wù)的客戶群體在北美，對(duì)方可能是在西班牙。

36氪：AfterShip現(xiàn)在有多少客戶？

Teddy：付費(fèi)客戶有14,000多家，但是服務(wù)的總商家數(shù)量超過10萬家，因?yàn)椴糠址?wù)是免費(fèi)的。

36氪：AfterShip的ARR是多少？

Teddy：這個(gè)數(shù)據(jù)沒有對(duì)外公布，但是近兩年的增長(zhǎng)都超過100%。

36氪：AfterShip的企業(yè)文化是什么？作為CEO您現(xiàn)在最大的煩惱是什么？

Teddy：文化本身是什么并不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是招進(jìn)來的人，是不是符合內(nèi)部?jī)r(jià)值觀。舉例來說，我們有個(gè)價(jià)值觀是客戶成功，那怎么讓客戶成功呢？其中一個(gè)就是極客文化，要把產(chǎn)品做到極致，但是什么叫極致？什么叫好？每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。怎么能拉齊團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知、認(rèn)可并喜歡這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是最難的。

所以挑戰(zhàn)就在于，如何能招到合適的人，技術(shù)、技巧都是可以學(xué)的，但是文化這個(gè)東西沒有對(duì)錯(cuò)，也是沒辦法改的。100個(gè)不同的文化，每家公司算下來有100個(gè)不同的組合，你想想要找到一個(gè)合適的人得多難？還有那個(gè)人，TA得愿意加入到你公司來。

談AfterShip的人才策略：需要的人才在哪里，就去哪里招

36氪：剛才您提到2018年回來組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，感覺大陸的B2B人才沒有想象的多，是哪些點(diǎn)讓您得出了這個(gè)結(jié)論？

Teddy：當(dāng)時(shí)從候選人身上明顯感受到大家對(duì)B2B的認(rèn)知差。候選人會(huì)問我公司有多少個(gè)客戶，當(dāng)時(shí)我的回答是幾萬個(gè)；于是對(duì)方反問我說幾萬用戶的話，我們?cè)趺椿钕聛砟兀恳驗(yàn)榇箨戨S便一個(gè)公司都有幾百萬幾千萬用戶；候選人還會(huì)關(guān)注我們準(zhǔn)備什么時(shí)候上市，我的回答是沒有五年十年不考慮；于是候選人就反饋說只考慮那些兩三年內(nèi)上市的公司。

從過往（海外）兩三年的數(shù)據(jù)表現(xiàn)來看，一家B2B公司從成立到上市基本上要超過10年，而B2C公司可能只要3-5年。就剛才招聘問的兩個(gè)問題來說，我就沒辦法跟對(duì)方繼續(xù)溝通下去了，因?yàn)閷?duì)方不知道B2B的場(chǎng)景，這和對(duì)方想的不一樣，他可能以為就是換一個(gè)公司對(duì)象而已，其實(shí)里面有很多細(xì)節(jié)，但是對(duì)方會(huì)分不出來，比如什么叫客戶，什么叫用戶。這是ToB跟ToC很大的差異。此外，各個(gè)環(huán)節(jié)也是有很大差異的，比如語言，舉例來說，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在大陸找一個(gè)很優(yōu)秀工程師是非常容易的，但是一旦把英語這個(gè)門檻放進(jìn)去，我們先不說要說英語口語的，只是寫跟看英語的話，可能就會(huì)Pass掉一半。

所以從市場(chǎng)上來講，原來我以為是有的東西，其實(shí)是沒有的，我以為對(duì)方知道的，原來對(duì)方是不知道的，這是當(dāng)我回去組建團(tuán)隊(duì)時(shí)挺大的感受。

36氪：后來，AfterShip形成了怎樣的招人策略？為什么？

Teddy：AfterShip的strategy（策略）就是我需要的人才在哪里，我就去哪里招，例如我們?cè)诿绹?guó)銷售，如果需要擴(kuò)大客戶，我就會(huì)去美國(guó)招人；初期的第一個(gè)目標(biāo)是要做好產(chǎn)品，所以要找到最優(yōu)秀的工程師，于是就需要在中國(guó)組建產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)；我需要做一個(gè)24小時(shí)客服，且對(duì)方要懂英語，還要懂技術(shù)，印度正好是這樣的人才聚集地，于是我就去印度建立客服中心。

招人的事情與公司的價(jià)值觀和所在的賽道相關(guān)，比如你能不能接受這時(shí)候給你的同事發(fā)個(gè)郵件，他隔天才能回你？因?yàn)槿蚧瘶I(yè)務(wù)，如果不能接受這種時(shí)間差，就意味著必須要把團(tuán)隊(duì)放在一起，那時(shí)候你會(huì)想，如果放在一起，我要放到哪里去？這是不同的方向。如果founder沒想清楚這一部分，就會(huì)挺痛苦的。

36氪：如何解決全球化招聘的問題，會(huì)用到Deel這樣的工具嗎，或是外包公司？

Teddy：在不同階段是不一樣的。中國(guó)、印度和美國(guó)，都是我自己去做招聘的，當(dāng)時(shí)2018年那一年多，我每天早上7點(diǎn)多去深圳，晚上8點(diǎn)多回來，就這樣慢慢從沒有人到20多人到100多人之后，才放手給本地團(tuán)隊(duì)繼續(xù)做招聘。

招聘特別重要，所以我們堅(jiān)持自己設(shè)定人才標(biāo)準(zhǔn)和自己面試，除了獵頭外，我們沒有用過任何外包，但是會(huì)用Deel這類工具去發(fā)薪水、發(fā)獎(jiǎng)金，來降低成本（無需在當(dāng)?shù)爻闪⒆庸荆┖蜐M足當(dāng)?shù)睾弦?guī)要求。

36氪：您認(rèn)為這種雙城管理的模式在當(dāng)下疫情的背景下是可復(fù)制的嗎？

Teddy：現(xiàn)在香港回內(nèi)地困難，但是海外已經(jīng)開放了，比如新加坡去美國(guó)就完全沒問題。另外，放到同一背景下，其實(shí)大家都是基于同一個(gè)困難點(diǎn)去做事情，這反而是好的事情。如今全球travel成本很高，很多線下場(chǎng)景都不能實(shí)現(xiàn)，但大家的境況都是一樣的；過去兩年里我們都是用Zoom來組建團(tuán)隊(duì)，線上溝通雖然招錯(cuò)人的幾率比線下高，但是相應(yīng)的效率也會(huì)更高。

36氪：在線上招聘這種方式上，AfterShip踩過哪些坑？

Teddy：第一個(gè)問題是我們招人時(shí)有條紅線，就是在文化上不能出問題，而這個(gè)事情很難通過線上的方式去判斷，面試通常都是一小時(shí)，或者三個(gè)人加起來時(shí)三小時(shí)，三小時(shí)線上溝通和三小時(shí)線下溝通可能至少會(huì)砍掉一半效果，所以判斷起來準(zhǔn)確率自然會(huì)弱。過去一年我們的招聘成功率和前2-3年比并沒有那么好，這里說的成功是指找到合適的人，這個(gè)人是否能真的發(fā)揮價(jià)值。人才永遠(yuǎn)都是對(duì)的，只是我們沒有把合適的人放在合適的地方去而已。

第二個(gè)問題就是招進(jìn)來要幫助對(duì)方盡快融入團(tuán)隊(duì)，比如培訓(xùn)和傳播公司文化，但遠(yuǎn)程溝通因?yàn)槿鄙倩?dòng)，所以融入速度也會(huì)緩慢很多，效果也是有distinct（差異）的。正常線下情況的話，我們上班兩周后就很熟了，下班還可以一起去打球看電影；但是線上的話，除非跟對(duì)方有項(xiàng)目交集，否則可能也不知道對(duì)方就是同事。所以這是兩個(gè)比較大的問題，最終結(jié)果就是我們很容易判斷錯(cuò)誤，招到?jīng)]有那么合適的人。

36氪：你覺得錯(cuò)配的地方在哪里呢？

Teddy：一個(gè)是溝通響應(yīng)時(shí)效的問題，比如說如果在辦公室，我可以直接到工位找你face to face（面對(duì)面）解決，但是遠(yuǎn)程的話，如果發(fā)郵件給對(duì)方，也不是馬上就能得到回復(fù)的，每個(gè)環(huán)節(jié)一環(huán)扣一環(huán)，整體響應(yīng)時(shí)間就變長(zhǎng)了，結(jié)果就會(huì)差很多。二是在文化方面，比如我們說極客文化、對(duì)產(chǎn)品的要求等，雙方的標(biāo)準(zhǔn)可能是不一樣的。

36氪：目前AfterShip團(tuán)隊(duì)有多少人，海內(nèi)外占比如何？

Teddy：目前全球近500人，70%來自中國(guó)，30%是海外。這個(gè)比例不能代表什么，只是看企業(yè)當(dāng)階段的需求，如果需要解決產(chǎn)研能力，自然就會(huì)招國(guó)內(nèi)的人，如果要解決海外市場(chǎng)的需求，則會(huì)選擇在當(dāng)?shù)卣小?/span>

36氪：怎么解決全球化團(tuán)隊(duì)一起開會(huì)的問題？

Teddy：AfterShip在香港剛成立時(shí)，是international的團(tuán)隊(duì)（20個(gè)人來自14個(gè)不同的國(guó)家），但大都在香港工作。香港比較國(guó)際化，很多人希望來香港找工作，但是沒有公司愿意給他們弄簽證，我們是小公司，只要對(duì)方愿意過來，且符合我們的價(jià)值觀和對(duì)能力的需求，我們是愿意幫忙去做（簽證）這個(gè)事情的。

后來，我們開始招一些遠(yuǎn)程的工程師，確實(shí)會(huì)碰到你說的時(shí)差場(chǎng)景，大家總是很難湊到一起開會(huì)，久而久之我們就發(fā)現(xiàn)人太分散是有問題的，于是就開始把人集中起來，比如產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)放在深圳，support放在印度，銷售可能就全都放在美國(guó)。這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不是從第一天開始就在全球十多個(gè)地方招人，那樣也是管不過來的。另外，我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候，也會(huì)跟候選人確認(rèn)是否愿意晚上開會(huì)，如果不愿意就不考慮了；但是我們也看時(shí)區(qū)，團(tuán)隊(duì)之間的時(shí)區(qū)最好不超過4個(gè)小時(shí)，因?yàn)檫@樣至少大家有一半的時(shí)間是overlap重復(fù)的，像現(xiàn)在香港和歐洲的時(shí)差是8小時(shí)，對(duì)方早上8點(diǎn)，我們下午2點(diǎn)多，這個(gè)已經(jīng)是極限了。當(dāng)然，城市多了也有好處，因?yàn)槊總€(gè)地方都有人去解決問題。現(xiàn)在，AfterShip的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展到來不同國(guó)家的10多個(gè)城市。

談全球化的經(jīng)驗(yàn)：慢慢來，會(huì)比較快

36氪：對(duì)中國(guó)公司而言，什么時(shí)候出海會(huì)是好的時(shí)間點(diǎn)？

Teddy：如果沒有危機(jī)你怎么可能跑出來？在下雨天超車比晴天超車更容易，因?yàn)閯e人會(huì)犯錯(cuò)。很多人做企業(yè)時(shí)經(jīng)常會(huì)想怎么比別人做的更快，我的DNA優(yōu)先條件是反過來的，會(huì)去想怎么做才能減少風(fēng)險(xiǎn)，怎么才能讓蓋的那個(gè)樓不倒下來。這個(gè)事情沒有好壞對(duì)錯(cuò)，只是不同的選擇，但是這個(gè)事情第一天定下來后會(huì)影響整個(gè)組織架構(gòu)后面的事情。

我相信的未來就是每個(gè)人都做好自己的板塊，只有一家是做不成生態(tài)的，SaaS行業(yè)需要有更多人參與進(jìn)去。我們做的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化，必須要有其他人在其他領(lǐng)域中好好服務(wù)這個(gè)商家，否則企業(yè)會(huì)走自研的道路，我們的SaaS工具也就用不起來了。當(dāng)市場(chǎng)上越來越多專業(yè)的SaaS工具為商家解決它的痛點(diǎn)，第一商家就愿意付費(fèi)，這樣餅就做大了；第二商家也能專注做好自己的核心業(yè)務(wù)，這樣行業(yè)才會(huì)好起來。

但我看到海外市場(chǎng)這部分挺空白的，很多地方都有機(jī)會(huì)，只是沒有人去做，美國(guó)公司不是不想做，只是活的太好了，他們覺得沒有必要去做。相反，國(guó)內(nèi)現(xiàn)在挺難做，所以可能會(huì)是一個(gè)好的（出海/全球化）時(shí)間點(diǎn)。

36氪：如何在海外做品牌營(yíng)銷？

Teddy：在任何事情上，我們都必須先證明自己某一方面是最好的。如果要成為全球最好的公司是很難的，這需要很多時(shí)間，但我們能否先成為某一個(gè)行業(yè)中某個(gè)領(lǐng)域里最好的？比如南山區(qū)里面前臺(tái)服務(wù)做的最好的。當(dāng)時(shí)AfterShip很難成為整個(gè)查包裹領(lǐng)域中最好的公司，但在Shopify渠道里，使用我們產(chǎn)品的商家數(shù)是最多的，如果使用數(shù)量不是最多的，那在搜索排名時(shí)，我們能否永遠(yuǎn)是第一位？我們總有個(gè)地方是能成為第一的，哪怕是在客戶滿意度上，別人是4.9分，我們能做到5分（滿分）。

在品牌營(yíng)銷方面，海外確實(shí)做的非常好，說實(shí)話，我們其實(shí)也在跟他們學(xué)習(xí)，我們以為自己工程能力很強(qiáng)，結(jié)果他們改了一個(gè)PPT，講了一個(gè)marketing的內(nèi)容，看上去好像就比我們更厲害。

36氪：您認(rèn)為采購(gòu)公關(guān)服務(wù)和競(jìng)價(jià)排名的必要性有多強(qiáng)？

Teddy：我認(rèn)為還是有必要的。小時(shí)候讀書，有個(gè)老師跟我們說：“不管你是個(gè)多么聰明的人，如果沒辦法讓別人知道你這么聰明的話，也是沒用的，跟笨蛋一樣”。我們不僅要能力強(qiáng)，還要懂得去包裝，怎么去跟客戶介紹產(chǎn)品的價(jià)值。我們看到很多產(chǎn)品寫了一大堆功能，但客戶其實(shí)不在乎背后用的是什么功能，他們?cè)诤踹@個(gè)錢花出去后能夠省下多少成本，或者能增加多少銷售。這和招人是一樣的，不在乎薪水是多少錢，而在乎薪水背后能夠貢獻(xiàn)多大的價(jià)值。

36氪：您怎么評(píng)價(jià)AfterShip在全球化過程中的得與失？

Teddy：如果重來一次，我覺得還是慢一點(diǎn)比較好?，F(xiàn)在回頭來看，還是覺得前面兩年團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張得快了，還有就是希望能把一個(gè)地方做好之后，再做第二個(gè)地方，再做第三個(gè)地方。不管是招人還是市場(chǎng)，都希望能讓團(tuán)隊(duì)更專注一些。

36氪：這個(gè)點(diǎn)跟大陸的情況相差還蠻大的，這邊都是求快。

Teddy：其實(shí)我們也想快，但拿開車來類比的話，前面開得很快，后面轉(zhuǎn)一個(gè)彎，結(jié)果就車毀人亡了，你還會(huì)開這么快嗎？肯定不會(huì)了對(duì)吧？雖然2021年比2020年，我們的增長(zhǎng)超過一倍，但如果我們能再慢一點(diǎn)，哪怕增長(zhǎng)只有90%，但是招的人更合適的話，公司今年的增長(zhǎng)可能會(huì)更快。

36氪：這是個(gè)通用的經(jīng)驗(yàn)，還是更適合AfterShip？

Teddy：有些行業(yè)是有時(shí)間窗口的，在那個(gè)時(shí)候不快速拿下（市場(chǎng)）可能就會(huì)錯(cuò)過，尤其是B2C的市場(chǎng)，本質(zhì)上是winner takes all（贏家通吃），B2B的場(chǎng)景可能就不太合適，企業(yè)服務(wù)SaaS是本質(zhì)上做10年、20年、30年，其中一年做慢一點(diǎn)，你覺得有什么問題呢？我覺得關(guān)系不會(huì)很大。問題是有沒有把事情做對(duì)、做好，后面還有幾十年的時(shí)間把它改好，就像蓋樓一樣，不是比快、比高，這個(gè)后面可以慢慢比，最終比對(duì)方高就好了。

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