今天我們介紹的這本書，可以說是一本領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的入門書，基礎(chǔ)又很實(shí)用。

這本書叫做《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》，作者拉姆·查蘭是全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家，被譽(yù)為“當(dāng)代德魯克”，在過去35年中，他為全球企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人提供常年的管理咨詢服務(wù)，其中包括通用電氣GE、美洲銀行、杜邦、諾華制藥等等。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？這本書給出了一個(gè)模型，可以幫你非常形象地認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力，并檢查自己和公司其他人的領(lǐng)導(dǎo)力。

這本書的內(nèi)容主要有4個(gè)部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型是什么；領(lǐng)導(dǎo)者晉升后，需要從哪些方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型；領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的作用有哪些；使用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，需要注意什么問題。

6個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段

先說第一個(gè)部分，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型是什么？

基于GE的百年實(shí)踐，拉姆·查蘭把領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)分成了6個(gè)階段——在大公司，一個(gè)普通員工的成長(zhǎng)路徑為：一線員工、主管、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官6個(gè)階段，這涵蓋了職場(chǎng)人發(fā)展的完整路徑。

為什么這么劃分？其依據(jù)是崗位對(duì)人的要求不同，員工需要管理和負(fù)責(zé)的東西不同。

我們挨個(gè)兒來看一下。從一線員工到主管，是領(lǐng)導(dǎo)力晉升的第一步，也是最重要的一步。員工的技能，需要從管理自我，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硭?。管理者?duì)原有工作方式進(jìn)行第一次調(diào)整，從自己做事，轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。很多人在這一個(gè)階段，需要1年的時(shí)間才能轉(zhuǎn)換順暢。

第二步，從主管到總監(jiān)，聽起來好像是自然而然就可以跨過去的，其實(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)。這一階段跟第一個(gè)階段最大的不同是，從這個(gè)階段起，管理者需要做純粹的管理工作了。

第三步，從總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理，聽起來又是非常相似，實(shí)際上，卻存在著顯著的差異。在這個(gè)階段，一，管理者需要管理自身專業(yè)以外的工作，二，需要兼顧多個(gè)部門的需求和利益，三，需要學(xué)會(huì)向下跨兩個(gè)層級(jí)進(jìn)行溝通。

第四步，從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理，這又是一個(gè)巨大的職業(yè)挑戰(zhàn)。在這個(gè)崗位，管理者需要全權(quán)負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)單元，將不再是從部門的角度評(píng)估計(jì)劃和建議方案，而是從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估。注意，這個(gè)時(shí)候，管理者需要兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶狻?/span>

第五步，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，這個(gè)階段，分擔(dān)CEO的職責(zé)，對(duì)管理者的要求已經(jīng)非常接近CEO的要求，一些小公司，就沒有這個(gè)發(fā)展階段，CEO承擔(dān)了公司全部的管理職責(zé)。

第六步，從集團(tuán)高管到CEO，經(jīng)過了前邊幾步的成長(zhǎng)，管理者的管理技能已經(jīng)成熟，這個(gè)階段對(duì)管理者的要求主要是在經(jīng)營(yíng)理念上，必須具備重視外部關(guān)系的視角，必須是一位有著遠(yuǎn)大抱負(fù)的思想者，同時(shí)善于建立公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

每一次的領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)換，都并非易事。拉姆·查蘭認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不是一根筆直的管道，而是有六道90度拐彎的彎道。在每一個(gè)拐彎處，都應(yīng)該減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步。

3個(gè)方面的轉(zhuǎn)型

現(xiàn)在我們了解了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的6個(gè)階段，也初步認(rèn)識(shí)了6個(gè)發(fā)展階段的崗位要求。接下來，我們來分析一下，面臨領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換時(shí)，管理者需要面臨哪些具體要求。

拉姆·查蘭認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在以下三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理，和工作理念。

為什么是這三個(gè)方面？

領(lǐng)導(dǎo)技能，指的是管理者勝任新職務(wù)所需要的新能力；時(shí)間管理，指的是管理者需要重新配置時(shí)間資源，決定如何高效工作；工作理念，指的是管理者需要更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)。

接下來，我們來看一下領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念這3個(gè)方面的要求，在不同的領(lǐng)導(dǎo)力階段轉(zhuǎn)化中，分別是怎么樣遞進(jìn)的。

管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能，總的來說有這么幾項(xiàng)：制訂計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)、績(jī)效監(jiān)督、教練輔導(dǎo)與反饋、績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)、溝通與營(yíng)造工作氛圍、為部門發(fā)展建立上下左右的良好關(guān)系、獲取資源。

在上述這些技能中，初階管理人員——主管，需要掌握的關(guān)鍵技能主要有三：一是界定和布置工作，二是提高下屬的勝任能力，三是建立人際關(guān)系。

一個(gè)部門總監(jiān)應(yīng)該做什么呢？

他需要選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理，讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)，在各部門配置各種資源，有效協(xié)調(diào)部門工作。這4種領(lǐng)導(dǎo)技能，對(duì)于總監(jiān)崗位至關(guān)重要。

要成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理，最重要的領(lǐng)導(dǎo)技能是要有戰(zhàn)略思維、胸懷全局。

而到了事業(yè)部總經(jīng)理，則要學(xué)會(huì)一個(gè)叫做“協(xié)同三角形模型”的工具，從戰(zhàn)略方向、人員能力、組織能力三個(gè)方面著手，制訂工作計(jì)劃和行動(dòng)，處理復(fù)雜性的工作。

集團(tuán)高管和CEO，在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，面臨著5個(gè)挑戰(zhàn)，一是平衡短期和長(zhǎng)期利益；二是設(shè)定公司的發(fā)展方向；三是培育公司的軟實(shí)力；四是執(zhí)行到位；五是管理全球化背景下的公司。

我們?cè)俳又鴣砜匆幌聲r(shí)間管理。

一般認(rèn)為，管理者80%的時(shí)間，都用在跟溝通相關(guān)的事情上，最成功的集團(tuán)高管，把50%甚至更多的時(shí)間花在教練輔導(dǎo)和培養(yǎng)人才方面。

時(shí)間分配是價(jià)值觀的具體體現(xiàn)。例如，喬布斯幾乎每一個(gè)周一的上午都是和研發(fā)部門的人在一起開會(huì)。

時(shí)間管理對(duì)于普通員工而言，包括按時(shí)上下班遵守考勤和按時(shí)完成工作任務(wù)兩個(gè)方面。對(duì)于管理者而言，時(shí)間管理的范疇會(huì)被無限放大。包括年度時(shí)間計(jì)劃、為團(tuán)隊(duì)工作設(shè)定時(shí)間方面的有限次序、與下屬溝通的專門時(shí)間、與其他部門（以及供應(yīng)商和客戶）溝通的時(shí)間等。

這對(duì)于初任管理崗位的主管來說，尤其會(huì)不適應(yīng)，因?yàn)樗麄兞?xí)慣與把時(shí)間用在“做事情”上，而不愿意花時(shí)間與人溝通，這將導(dǎo)致由于缺乏充分的信息而作出草率的工作布置。

隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的提高，傾聽將成為成熟領(lǐng)導(dǎo)者的特征之一，領(lǐng)導(dǎo)者需要在傾聽方面投入更多的時(shí)間，減少在一般性事務(wù)上所花費(fèi)的時(shí)間。

我們?cè)賮砜匆幌鹿ぷ骼砟罘矫娴霓D(zhuǎn)變。

在業(yè)界，有一句話是這么說的——管理是什么？管理就是從其他人身上拿結(jié)果。而領(lǐng)導(dǎo)力就是通過他人去完成任務(wù)的學(xué)問。

這兩句話生動(dòng)地解釋了管理者工作理念轉(zhuǎn)變的兩個(gè)基本要素：一是間接拿結(jié)果，通過他人完成任務(wù)；二是間接成功，通過下屬的成功來成功。

在6個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段中，需要特別提一下CEO。管理者成為CEO后，需要面臨工作理念上的重大轉(zhuǎn)變。

第一，CEO一方面要為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)沉得住氣，另一方面，要為追逐每個(gè)季度的業(yè)績(jī)而盡心竭力，在長(zhǎng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)，并有效地執(zhí)行，這是首席執(zhí)行官成功的關(guān)鍵。

第二，CEO要學(xué)會(huì)如何聽取董事會(huì)的意見。這對(duì)于習(xí)慣于自己掌控業(yè)務(wù)局面的人來說，是一個(gè)挑戰(zhàn)。

第三，優(yōu)秀的CEO要善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的作用

在之前的介紹中，我們提到過，管理梯隊(duì)模型的一大亮點(diǎn)就是“實(shí)用”。那么，它到底怎么個(gè)實(shí)用法呢？我們從個(gè)人和公司兩個(gè)角度，來分析一下這個(gè)問題。

對(duì)個(gè)人而言，我們經(jīng)常會(huì)聽到職場(chǎng)人提出這樣的問題：如果我想晉升的話，我應(yīng)該怎么做？如果我好不容易得到了晉升，我如何把手里的工作做好？在我得到晉升后，我該如何幫助我的下屬？

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型對(duì)這3個(gè)問題，分別做了回答。

如果你想晉升，你應(yīng)該怎么做？根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，你要確立自己所在的位置，明確下一步的目標(biāo)，了解下一個(gè)階段需要怎樣的能力，提前蓄力。

如果你得到了晉升，你如何把手里的工作做好？領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型明確指明了每個(gè)階段需要哪些能力。對(duì)照這套工具，可以消除自己的思維盲區(qū)，逐步成為一個(gè)成熟的管理者。

在你得到晉升后，你該如何幫助你的下屬？干預(yù)是解決領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展障礙的必要措施。上司需要采取某種程度的行動(dòng)，加速初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型，包括教練輔導(dǎo)與反饋，組織下屬相互交流領(lǐng)導(dǎo)技能，組織會(huì)議、讀書、旅行來解決下屬遇到的問題，以及對(duì)沒有準(zhǔn)備好或者從本質(zhì)上不具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人進(jìn)行工作調(diào)整。

對(duì)公司而言，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的作用有三。

第一，公司可以對(duì)照領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，檢查自己的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)是否合理。在人才的培養(yǎng)中，是否感覺無從下手？是否人崗不匹配？是否領(lǐng)導(dǎo)職位過多而領(lǐng)導(dǎo)力不足？拉姆·查蘭認(rèn)為，也許領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的價(jià)值就是它提供了一種框架，企業(yè)可以基于這個(gè)框架建立新的組織結(jié)構(gòu)，也可以以這個(gè)框架為指導(dǎo)對(duì)既定的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

第二，實(shí)行繼任計(jì)劃，充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。有很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)遭遇人才危機(jī)，只好求助獵頭公司，尋找“空降兵”。而在GE 100多年的發(fā)展歷程中，有9位CEO都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來的，甚至可以說，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)是這家曾經(jīng)的世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的全部秘密。

當(dāng)認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的重要性之后，還有5個(gè)專門的步驟來促進(jìn)繼任計(jì)劃的實(shí)施。

第一步，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求；第二步，用適合自己公司的話語闡釋績(jī)效和潛能標(biāo)準(zhǔn)；第三步，在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)；第四步，用潛能-績(jī)效組合矩陣評(píng)估繼任候選人；第五步，經(jīng)常認(rèn)真審核整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展。

需要注意的3個(gè)問題

拉姆查蘭指出，使用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，有一些問題需要注意。也就是說，在實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型運(yùn)營(yíng)中，經(jīng)常會(huì)遇到很多坑。

第一個(gè)坑，叫做“處理低層級(jí)的事情”。也就是CEO干總經(jīng)理的活兒，總經(jīng)理干總監(jiān)的活兒，總監(jiān)干主管的活兒，主管干基層員工的活兒，基層員工只好干CEO的活兒，說“我們公司的管理和戰(zhàn)略有問題”。

這個(gè)問題非常頻發(fā)，剛剛得到晉升的管理者，往往會(huì)延續(xù)上一個(gè)層級(jí)的形事方式，一方面，忽略了更應(yīng)該關(guān)注的事情；另一方面，與下屬競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致下屬?zèng)]有成長(zhǎng)空間。

這個(gè)坑還有一個(gè)鏡像坑，叫做“拔苗助長(zhǎng)”，也就是“士兵當(dāng)做排長(zhǎng)用，排長(zhǎng)當(dāng)做連長(zhǎng)用，連長(zhǎng)當(dāng)作團(tuán)長(zhǎng)用”，這類現(xiàn)象在高成長(zhǎng)企業(yè)中比比皆是。

第二個(gè)坑，叫做“選錯(cuò)人才”。為了避免選錯(cuò)人才，需要記住兩點(diǎn)：一是相鄰兩個(gè)層級(jí)的總體要求可能相近，但在具體的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面，則顯示出重大的差別；二是在一個(gè)層級(jí)作出成績(jī)不應(yīng)成為選擇某人擔(dān)任更高級(jí)層級(jí)職務(wù)的主要原因。

這個(gè)坑的一個(gè)關(guān)聯(lián)坑，叫做“讓表現(xiàn)不佳者在崗位上停留太久”。這個(gè)問題在各公司中也很普遍。

第三個(gè)坑，叫做“機(jī)械照搬”。每個(gè)公司都有自己的特性，可能至少有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段與眾不同。不同的公司規(guī)模、不同的發(fā)展階段，都有著不同特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，一個(gè)小公司逐漸成長(zhǎng)時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生不同的管理層級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型需要進(jìn)一步展開，從而和公司的規(guī)模相吻合。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)階段的個(gè)數(shù)因公司而異。有些公司有六個(gè)階段，有的有七個(gè)階段，也有的是四個(gè)階段，但領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的基本思想是一致的。

結(jié)語

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》這本書，2011年出版，被稱為是“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的圣經(jīng)”。

企業(yè)就好比一架飛機(jī)，由三個(gè)引擎驅(qū)動(dòng)，分別是：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)。

過去40年，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展主要依賴第一個(gè)引擎——市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，但在今后的新常態(tài)環(huán)境下，企業(yè)需要更多地重視后兩個(gè)驅(qū)動(dòng)引擎，由外生的市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生的創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)，最大限度地激發(fā)全體員工的奮斗精神和創(chuàng)造力。

本書金句

1. 缺乏框架，領(lǐng)導(dǎo)力就變成一個(gè)過度簡(jiǎn)化的、寬泛的體系。

2. 最成功的集團(tuán)高管把50%甚至更多的時(shí)間花在教練輔導(dǎo)和培養(yǎng)人才方面，把至少25%的時(shí)間花在戰(zhàn)略和相關(guān)工作上，大約10%～20%的時(shí)間必須花在集團(tuán)公司層面的工作。

3. 樂觀地估計(jì)，成為CEO大約需要2年才能實(shí)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，包括建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)高效的領(lǐng)導(dǎo)班子，開發(fā)一個(gè)具有共識(shí)的戰(zhàn)略。

4. 時(shí)間管理與工作理念天然相連。時(shí)間管理不由老板的指示來決定，而是由個(gè)人認(rèn)為工作重要性來決定。

5. 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不是一根筆直的管道，而是有六道90度拐彎的彎道。在每一個(gè)拐彎處，都應(yīng)該減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步。

6. 人們都高度重視學(xué)習(xí)，卻不重視教練輔導(dǎo)。大多數(shù)人都愿意自學(xué)卻不愿意被人教練輔導(dǎo)。

7. 通過學(xué)習(xí)成為一位領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方式就是“在職鍛煉”。為了從經(jīng)驗(yàn)中獲得最大價(jià)值，人們必須得到反饋，并對(duì)其進(jìn)行反思。

思維導(dǎo)圖