今天我們介紹的這本書，可以說是一本領導力領域的入門書，基礎又很實用。

這本書叫做《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》，作者拉姆·查蘭是全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家，被譽為“當代德魯克”，在過去35年中，他為全球企業(yè)及其領導人提供常年的管理咨詢服務，其中包括通用電氣GE、美洲銀行、杜邦、諾華制藥等等。

什么是領導力？這本書給出了一個模型，可以幫你非常形象地認識領導力，并檢查自己和公司其他人的領導力。

這本書的內(nèi)容主要有4個部分：領導梯隊模型是什么；領導者晉升后，需要從哪些方面進行轉型；領導梯隊模型的作用有哪些；使用領導梯隊模型，需要注意什么問題。

6個領導力階段

先說第一個部分，領導梯隊模型是什么？

基于GE的百年實踐，拉姆·查蘭把領導梯隊分成了6個階段——在大公司，一個普通員工的成長路徑為：一線員工、主管、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團高管、首席執(zhí)行官6個階段，這涵蓋了職場人發(fā)展的完整路徑。

為什么這么劃分？其依據(jù)是崗位對人的要求不同，員工需要管理和負責的東西不同。

我們挨個兒來看一下。從一線員工到主管，是領導力晉升的第一步，也是最重要的一步。員工的技能，需要從管理自我，轉變?yōu)楣芾硭?。管理者對原有工作方式進行第一次調整，從自己做事，轉變?yōu)閹ш犖樽鍪隆：芏嗳嗽谶@一個階段，需要1年的時間才能轉換順暢。

第二步，從主管到總監(jiān)，聽起來好像是自然而然就可以跨過去的，其實大錯特錯。這一階段跟第一個階段最大的不同是，從這個階段起，管理者需要做純粹的管理工作了。

第三步，從總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理，聽起來又是非常相似，實際上，卻存在著顯著的差異。在這個階段，一，管理者需要管理自身專業(yè)以外的工作，二，需要兼顧多個部門的需求和利益，三，需要學會向下跨兩個層級進行溝通。

第四步，從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理，這又是一個巨大的職業(yè)挑戰(zhàn)。在這個崗位，管理者需要全權負責一個業(yè)務單元，將不再是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從盈利和長遠發(fā)展的角度進行評估。注意，這個時候，管理者需要兼顧長遠目標與近期目標，取得恰當?shù)钠胶狻?/span>

第五步，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管，這個階段，分擔CEO的職責，對管理者的要求已經(jīng)非常接近CEO的要求，一些小公司，就沒有這個發(fā)展階段，CEO承擔了公司全部的管理職責。

第六步，從集團高管到CEO，經(jīng)過了前邊幾步的成長，管理者的管理技能已經(jīng)成熟，這個階段對管理者的要求主要是在經(jīng)營理念上，必須具備重視外部關系的視角，必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善于建立公司的運營機制。

每一次的領導角色轉換，都并非易事。拉姆·查蘭認為，領導梯隊不是一根筆直的管道，而是有六道90度拐彎的彎道。在每一個拐彎處，都應該減速、思考、學習、進步。

3個方面的轉型

現(xiàn)在我們了解了領導梯隊的6個階段，也初步認識了6個發(fā)展階段的崗位要求。接下來，我們來分析一下，面臨領導力轉換時，管理者需要面臨哪些具體要求。

拉姆·查蘭認為，領導者的每一次晉升，都需要在以下三個方面實現(xiàn)轉型：領導技能、時間管理，和工作理念。

為什么是這三個方面？

領導技能，指的是管理者勝任新職務所需要的新能力；時間管理，指的是管理者需要重新配置時間資源，決定如何高效工作；工作理念，指的是管理者需要更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

接下來，我們來看一下領導技能、時間管理、工作理念這3個方面的要求，在不同的領導力階段轉化中，分別是怎么樣遞進的。

管理者的領導技能，總的來說有這么幾項：制訂計劃、工作設計、人員選拔、授權、績效監(jiān)督、教練輔導與反饋、績效評估、獎勵與激勵、溝通與營造工作氛圍、為部門發(fā)展建立上下左右的良好關系、獲取資源。

在上述這些技能中，初階管理人員——主管，需要掌握的關鍵技能主要有三：一是界定和布置工作，二是提高下屬的勝任能力，三是建立人際關系。

一個部門總監(jiān)應該做什么呢？

他需要選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理，讓一線經(jīng)理對管理工作負責，在各部門配置各種資源，有效協(xié)調部門工作。這4種領導技能，對于總監(jiān)崗位至關重要。

要成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理，最重要的領導技能是要有戰(zhàn)略思維、胸懷全局。

而到了事業(yè)部總經(jīng)理，則要學會一個叫做“協(xié)同三角形模型”的工具，從戰(zhàn)略方向、人員能力、組織能力三個方面著手，制訂工作計劃和行動，處理復雜性的工作。

集團高管和CEO，在領導技能方面，面臨著5個挑戰(zhàn)，一是平衡短期和長期利益；二是設定公司的發(fā)展方向；三是培育公司的軟實力；四是執(zhí)行到位；五是管理全球化背景下的公司。

我們再接著來看一下時間管理。

一般認為，管理者80%的時間，都用在跟溝通相關的事情上，最成功的集團高管，把50%甚至更多的時間花在教練輔導和培養(yǎng)人才方面。

時間分配是價值觀的具體體現(xiàn)。例如，喬布斯幾乎每一個周一的上午都是和研發(fā)部門的人在一起開會。

時間管理對于普通員工而言，包括按時上下班遵守考勤和按時完成工作任務兩個方面。對于管理者而言，時間管理的范疇會被無限放大。包括年度時間計劃、為團隊工作設定時間方面的有限次序、與下屬溝通的專門時間、與其他部門（以及供應商和客戶）溝通的時間等。

這對于初任管理崗位的主管來說，尤其會不適應，因為他們習慣與把時間用在“做事情”上，而不愿意花時間與人溝通，這將導致由于缺乏充分的信息而作出草率的工作布置。

隨著領導層級的提高，傾聽將成為成熟領導者的特征之一，領導者需要在傾聽方面投入更多的時間，減少在一般性事務上所花費的時間。

我們再來看一下工作理念方面的轉變。

在業(yè)界，有一句話是這么說的——管理是什么？管理就是從其他人身上拿結果。而領導力就是通過他人去完成任務的學問。

這兩句話生動地解釋了管理者工作理念轉變的兩個基本要素：一是間接拿結果，通過他人完成任務；二是間接成功，通過下屬的成功來成功。

在6個領導力階段中，需要特別提一下CEO。管理者成為CEO后，需要面臨工作理念上的重大轉變。

第一，CEO一方面要為實現(xiàn)長期目標沉得住氣，另一方面，要為追逐每個季度的業(yè)績而盡心竭力，在長期與短期之間尋找平衡點，并有效地執(zhí)行，這是首席執(zhí)行官成功的關鍵。

第二，CEO要學會如何聽取董事會的意見。這對于習慣于自己掌控業(yè)務局面的人來說，是一個挑戰(zhàn)。

第三，優(yōu)秀的CEO要善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見。

領導梯隊模型的作用

在之前的介紹中，我們提到過，管理梯隊模型的一大亮點就是“實用”。那么，它到底怎么個實用法呢？我們從個人和公司兩個角度，來分析一下這個問題。

對個人而言，我們經(jīng)常會聽到職場人提出這樣的問題：如果我想晉升的話，我應該怎么做？如果我好不容易得到了晉升，我如何把手里的工作做好？在我得到晉升后，我該如何幫助我的下屬？

領導梯隊模型對這3個問題，分別做了回答。

如果你想晉升，你應該怎么做？根據(jù)領導梯隊模型，你要確立自己所在的位置，明確下一步的目標，了解下一個階段需要怎樣的能力，提前蓄力。

如果你得到了晉升，你如何把手里的工作做好？領導梯隊模型明確指明了每個階段需要哪些能力。對照這套工具，可以消除自己的思維盲區(qū)，逐步成為一個成熟的管理者。

在你得到晉升后，你該如何幫助你的下屬？干預是解決領導力發(fā)展障礙的必要措施。上司需要采取某種程度的行動，加速初任經(jīng)理的轉型，包括教練輔導與反饋，組織下屬相互交流領導技能，組織會議、讀書、旅行來解決下屬遇到的問題，以及對沒有準備好或者從本質上不具備領導潛質的人進行工作調整。

對公司而言，領導梯隊的作用有三。

第一，公司可以對照領導梯隊模型，檢查自己的領導梯隊建設是否合理。在人才的培養(yǎng)中，是否感覺無從下手？是否人崗不匹配？是否領導職位過多而領導力不足？拉姆·查蘭認為，也許領導梯隊模型最大的價值就是它提供了一種框架，企業(yè)可以基于這個框架建立新的組織結構，也可以以這個框架為指導對既定的組織結構進行調整。

第二，實行繼任計劃，充實領導梯隊。有很多企業(yè)經(jīng)常會遭遇人才危機，只好求助獵頭公司，尋找“空降兵”。而在GE 100多年的發(fā)展歷程中，有9位CEO都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來的，甚至可以說，領導梯隊建設是這家曾經(jīng)的世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長青的全部秘密。

當認識到領導梯隊的重要性之后，還有5個專門的步驟來促進繼任計劃的實施。

第一步，調整領導梯隊模型以適應組織的繼任需求；第二步，用適合自己公司的話語闡釋績效和潛能標準；第三步，在組織內(nèi)公示和討論這些標準；第四步，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人；第五步，經(jīng)常認真審核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展。

需要注意的3個問題

拉姆查蘭指出，使用領導梯隊模型，有一些問題需要注意。也就是說，在實際的領導梯隊模型運營中，經(jīng)常會遇到很多坑。

第一個坑，叫做“處理低層級的事情”。也就是CEO干總經(jīng)理的活兒，總經(jīng)理干總監(jiān)的活兒，總監(jiān)干主管的活兒，主管干基層員工的活兒，基層員工只好干CEO的活兒，說“我們公司的管理和戰(zhàn)略有問題”。

這個問題非常頻發(fā)，剛剛得到晉升的管理者，往往會延續(xù)上一個層級的形事方式，一方面，忽略了更應該關注的事情；另一方面，與下屬競爭，導致下屬沒有成長空間。

這個坑還有一個鏡像坑，叫做“拔苗助長”，也就是“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當作團長用”，這類現(xiàn)象在高成長企業(yè)中比比皆是。

第二個坑，叫做“選錯人才”。為了避免選錯人才，需要記住兩點：一是相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領導技能、時間管理能力和工作理念方面，則顯示出重大的差別；二是在一個層級作出成績不應成為選擇某人擔任更高級層級職務的主要原因。

這個坑的一個關聯(lián)坑，叫做“讓表現(xiàn)不佳者在崗位上停留太久”。這個問題在各公司中也很普遍。

第三個坑，叫做“機械照搬”。每個公司都有自己的特性，可能至少有一個領導力階段與眾不同。不同的公司規(guī)模、不同的發(fā)展階段，都有著不同特點的領導梯隊，一個小公司逐漸成長時，也會產(chǎn)生不同的管理層級。領導梯隊模型需要進一步展開，從而和公司的規(guī)模相吻合。

領導梯隊階段的個數(shù)因公司而異。有些公司有六個階段，有的有七個階段，也有的是四個階段，但領導梯隊模型的基本思想是一致的。

結語

《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》這本書，2011年出版，被稱為是“領導力發(fā)展的圣經(jīng)”。

企業(yè)就好比一架飛機，由三個引擎驅動，分別是：市場驅動、創(chuàng)新驅動和領導力驅動。

過去40年，中國大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展主要依賴第一個引擎——市場需求驅動增長，但在今后的新常態(tài)環(huán)境下，企業(yè)需要更多地重視后兩個驅動引擎，由外生的市場需求驅動，轉變?yōu)閮?nèi)生的創(chuàng)新和領導力驅動，最大限度地激發(fā)全體員工的奮斗精神和創(chuàng)造力。

本書金句

1. 缺乏框架，領導力就變成一個過度簡化的、寬泛的體系。

2. 最成功的集團高管把50%甚至更多的時間花在教練輔導和培養(yǎng)人才方面，把至少25%的時間花在戰(zhàn)略和相關工作上，大約10%～20%的時間必須花在集團公司層面的工作。

3. 樂觀地估計，成為CEO大約需要2年才能實現(xiàn)他的領導力轉型，包括建設一個團結高效的領導班子，開發(fā)一個具有共識的戰(zhàn)略。

4. 時間管理與工作理念天然相連。時間管理不由老板的指示來決定，而是由個人認為工作重要性來決定。

5. 領導梯隊不是一根筆直的管道，而是有六道90度拐彎的彎道。在每一個拐彎處，都應該減速、思考、學習、進步。

6. 人們都高度重視學習，卻不重視教練輔導。大多數(shù)人都愿意自學卻不愿意被人教練輔導。

7. 通過學習成為一位領導者的最佳方式就是“在職鍛煉”。為了從經(jīng)驗中獲得最大價值，人們必須得到反饋，并對其進行反思。

思維導圖