雖然小的裝老、老的裝嫩符合商界之常情，但中國當前絕大多數(shù)企業(yè)家確實過于喜歡用企業(yè)表觀上的加法、規(guī)模、裝修和泡泡來表達自己的實力和自信。巴菲特肯定也虛榮，但他是把這種虛榮用在了企業(yè)內(nèi)功：即追求最牛投資業(yè)績和投資智慧的內(nèi)在虛榮上了。伯克希爾總部如此驚人的至簡高效，至少可以提醒我們：他有1000個理由應該加人而沒有加，而我們也肯定應該有100個理由可以減人!

巴菲特的伯克希爾總部需要統(tǒng)籌和管理旗下的保險業(yè)務、非保險的產(chǎn)業(yè)運營和投資業(yè)務，但是一般人很難想象這竟然是由一個25人的總部完成的。伯克希爾的總部竟然沒有自己的辦公大樓，只在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室。

巴菲特曾說：“我在這座大樓里辦公已經(jīng)有50年了。我非常喜愛這座大樓和大樓的業(yè)主。他們特別給我優(yōu)惠的租金。我在這里非常開心?！?/span>

巴菲特的辦公室更只有16平米，沒有一臺電腦，最多的是各種報刊雜志。

對于神秘的“25人總部”，巴菲特甚少談及。根據(jù)搜集的資料，這個團隊中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理.芒格，CFO馬克哈姆.伯格，巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲在.凱瑟，投資助理比爾在.斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會計師、一個股票經(jīng)紀人、一個財務主管以及保險經(jīng)理。與一般公司相比，伯克希爾哈撒韋沒有律師，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃師，沒有公共關系部門或是人事部門，也沒有門衛(wèi)、司機、信使或者顧問等后勤人員。也不像其他現(xiàn)代金融企業(yè)一樣，擁有一排排坐在電腦終端前的金融分析師。

公司這種簡單的風格是巴菲特特意安排的，以使機構(gòu)盡可能風格簡約。

這“25人總部”需要承擔的職責有哪些呢?伯克希爾的副董事長查理.芒格在他的《副主席的想法:過去和未來》中對此有詳細的闡述：第一，管理所有的證券投資業(yè)務，它們通常屬于伯克希爾的災害保險公司;第二，負責選擇所有重要子公司的CEO以及他們的繼任者;第三，負責撰寫年度報告中的重要材料和其他重要文件;第四，負責尋找潛在的收購目標;第五，調(diào)配現(xiàn)金和貸款。

從上述職責看，巴菲特僅將資金調(diào)配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標和年度報告的撰寫等最核心的工作集中于總部。而對橫向的各個業(yè)務單元，或縱向人事、采購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，實現(xiàn)了最大程度的“職能精簡”。

伯克希爾在.哈撒韋之所以能發(fā)展到今天的規(guī)模，除了與巴菲特擅長投資密切相關外，最重要的原因來自于并購，甚至連伯克希爾在.哈撒韋公司本身也是巴菲特在1965年收購后改造的產(chǎn)物。與美國PE基金中流行的“杠桿收購”不同，他很少動用債務，而且一旦選定收購對象，基本都會運營很長時間，很少會選擇出售，這也決定了他在收購完成后的管理方式上很少會采用“門口的野蠻人”式的做法。

最典型的例子是巴菲特對伯克希爾在.哈撒韋的收購。伯克希爾和哈撒韋兩家公司在1955年合并組成了伯克希爾.哈撒韋公司。新的公司當時堪稱紡織界的巨人，有14家工廠，12000多名工人，年銷售額高達1.12億美元。但隨著供過于求和行業(yè)轉(zhuǎn)移，到1961年底，伯克希爾哈撒韋只剩下7家工廠了。盡管在此之前的三年，公司共注入了1100萬美元，但是生意鮮有起色。到了1962年，也就是伯克希爾哈撒韋完成現(xiàn)代化改造的那一年，它的運營虧損竟然高達220萬美元。到1963年初，伯克希爾哈撒韋的股價已經(jīng)跌到每股8.125美元，比1955年縮水了45%。但它的每股運營資本都高達16.5美元，因此公司股票看上去實在是片價值洼地。

巴菲特從1962年末開始陸續(xù)購買該公司的股票，到1965年巴菲特獲得了該公司的控股權(quán)，當時伯克希爾.哈撒韋公司只剩下兩家工廠，累計凈虧損超過1010萬美元，資產(chǎn)減少了一半，而且只剩下2300名工人。巴菲特任命該公司原負責生產(chǎn)的副總裁肯.蔡斯擔任CEO，全權(quán)負責經(jīng)營事宜，而他自己只負責看管資金。

巴菲特會親自過問每一筆資金的用處，甚至連辦公室添置一把削筆刀的費用也不例外。伯克希爾哈撒韋財務委員會的會議記錄表明，任何一筆費用都難以逃脫巴菲特的掌控。在給蔡斯的心中，在談到資金難以回籠的風險時，巴菲特特意提醒他除了現(xiàn)金之外，什么都不要相信。

在巴菲特和蔡斯共同管理公司的頭兩年里，紡織品市場一派繁榮，因而公司獲利豐厚。蔡斯按照巴菲特的要求不斷削減公司的庫存和固定資產(chǎn)。但是，巴菲特并沒有把賺到的錢重新投到紡織廠里去。

巴菲特一直在研究奧馬哈城的一家保險公司的國民賠償公司，它的控股股東是杰克.林沃爾特，靠在經(jīng)濟大蕭條時期為出租車司機提供保險起家。林沃爾特的強項是經(jīng)營高風險的汽車保險業(yè)務，而且他愿意為任何保險商都不承包的風險提供保險，因此此類保險的保費收入會相對更高一些。1967年巴菲特通過伯克希爾在.哈撒韋，以總成交價為860萬美元收購該保險公司，巴菲特認為完全沒必要把伯克希爾.哈撒韋只看作一個紡織企業(yè)，而是要看作一個資本支出應該取得最大收益的公司。紡織品行業(yè)需要不停地在廠房和設備上進行投資，因而需要消耗很多資金，但是保險業(yè)卻能不斷帶來現(xiàn)金流。保費可以在前端收取，而債務可以以后再償還。在收取保費和償還債務之間一個保險公司就可以投資股市，這在行話中叫作浮存金。

巴菲特買入國民賠償公司之后，伯克希爾.哈撒韋就有了充裕的資金供巴菲特進行大手筆的運作。在接下來的幾年里，伯克希爾.哈撒韋又并購了奧馬哈太陽報業(yè)，該公司旗下有奧馬哈的幾份周報，后來又買入了伊利諾伊國民銀行和信托公司。

到1970年，伯克希爾哈撒韋從紡織業(yè)中轉(zhuǎn)區(qū)的利潤只有讓人啼笑皆非的45000美元，但是它卻從保險業(yè)中賺取了210萬美元，從銀行業(yè)中賺取了260萬美元。而這兩個行業(yè)在年初啟動的時候，所占用的資金量和紡織業(yè)是大致相當?shù)摹Ｃ鎸蓶|開始質(zhì)疑伯克希爾是否應該繼續(xù)留在紡織行業(yè)，在《1977年致股東的一封信》中，巴菲特回應道：

(1)我們工廠是當?shù)刈畲蟮钠腹蜆I(yè)者，員工的年齡偏高，缺乏轉(zhuǎn)換工作的能力;

(2)管理層也相當努力坦承面對產(chǎn)業(yè)的問題，尤其是在1965年經(jīng)營權(quán)易主后，蔡斯依然盡力地協(xié)助我們把紡織部門產(chǎn)生穩(wěn)定的資金流入轉(zhuǎn)到獲利更加的保險事業(yè)投資與購并之上;

(3)努力工作加上對制造與行銷組合的樂觀預期，紡織事業(yè)在未來看起來應該可以維持一個起碼的利潤空間，因此不主張關閉紡織廠。

蔡斯對此的解釋是，巴菲特害怕別人記恨他關閉了該地區(qū)最后的紡織廠，導致大批失業(yè)，“他害怕改變，希望盡量維持現(xiàn)狀。”直到1985年隨著紡織廠老員工的逐漸退休，巴菲特才逐漸關閉了最后的兩家紡織廠，而此時伯克希爾早已轉(zhuǎn)型為保險集團，旗下囊括了多種產(chǎn)業(yè)和投資。

巴菲特投后管理的方式相對漸進，對于沒有成長前景的行業(yè)，他很少直接關閉，更多采取的是不繼續(xù)追加投資或?qū)⑵淅麧櫽糜谑召徎貓舐矢叩钠髽I(yè)的方式。

同樣，他在并購后多數(shù)采用的是沿用原管理層的方式并充分授權(quán)，很少另外安排“空降兵”，除非對方令他非常失望。這些被收購的企業(yè)，大部分會被巴菲特長期持有，或作為行業(yè)整合的平臺，繼續(xù)在行業(yè)內(nèi)收購別的合適的標的。

在伯克希爾.哈撒韋最初開始收購的時候，巴菲特喜歡參與子公司的管理，但他很快就認識到這并不是他的長項。他常說一個人其實并不需要面面俱通，但關鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。巴菲特對自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他會給經(jīng)營者搭好舞臺，但是不會跑到臺上去表演。

有許多管理者經(jīng)常因為干涉下屬的微觀管理而給自己惹了一身麻煩，巴菲特大膽放手的做法反而使他避免了這個問題。巴菲特從不要求旗下公司的負責人預測盈利情況。巴菲特也不安排會議，喜詩糖果公司的總裁查哈在.哈金斯有20年沒來奧馬哈了。巴菲特更不會把他的伯克希爾哈撒韋“文化”強加于人。在斯科特-費茲公司，曾在哈佛大學飽讀經(jīng)書的董事長拉爾夫.斯奇利用的是現(xiàn)代化的企業(yè)預算、戰(zhàn)略規(guī)劃工具，而家具店Nebraska Furniture的B夫人用的是完全不同的方法，但他們都對巴菲特感恩戴德，因為巴菲特給他們絕對的自主經(jīng)營權(quán)，很少會讓他們感到不舒服。

他對子公司的管理層充分授權(quán)。有一次，西爾斯百貨公司的一位紡織品采購員罵罵咧咧地給巴菲特打電話，想告蔡斯一狀。打電話的這位采購員要求巴菲特撤掉這位經(jīng)銷商。巴菲特對這番老套的說法完全置之不理，認為這完全是感情用事，沒有任何道理可言。他直言不諱地告訴對方，這樣的問題完全是蔡斯說了算。毫無疑問，這種表態(tài)只會讓蔡斯對巴菲特更加忠心耿耿。

在微觀管理層面充分放權(quán)的同時，巴菲特牢牢抓住了子公司的“錢袋子”。首先，公司的各個子公司產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，向上供給奧馬哈總部。這些現(xiàn)金來源于公司旗下巨大的保險業(yè)務運作的浮存金，以及那些全資擁有的非金融子公司的運營盈利。盡管巴菲特的事業(yè)因此獲利頗豐，不過旗下企業(yè)的發(fā)展速度并不夠快，巴菲特對此負有責任，他對再投資過分謹慎。

其次，巴菲特作為資本的配置者，將這些現(xiàn)金進行再投資，投資于那些能產(chǎn)生更多現(xiàn)金的機會。于是更多的現(xiàn)金反過來給了他更多的再投資的可能，如此循環(huán)往復。而巴菲特對旗下子公司的評價標準也是完全一樣的：權(quán)益資本收益率，也就是其投資的每1美元到底能賺到多少錢?！拔覍幵敢粋€投資規(guī)模僅為1000萬美元而投資回報率高達15%的企業(yè)，而不愿經(jīng)營一個規(guī)模達到10億美元而投資回報率僅為5%的企業(yè)?！卑头铺卣f，“我完全可以把這些錢投到回報率更高的其他地方去?！?/span>

第三，巴菲特掌管著子公司管理層的工資和獎金激勵。巴菲特非常反對以股權(quán)激勵作為獎勵方式，他認為股權(quán)激勵有時的確能給管理層帶來潛在的巨大回報，但是它卻降低了股權(quán)激勵獲得者的風險，于是管理層在使用股東資金的時候，會更加隨意。1965年當巴菲特在收購伯克希爾.哈撒韋后，他并沒有授予肯.蔡斯股權(quán)激勵，而是答應簽署一筆貸款，這樣肯.蔡斯就能借到18000美元買進公司1000股股票。

巴菲特這一做法更深層的含義是，他希望經(jīng)理人的利益能和股東利益更加趨于一致，避免肆意揮霍股東的資金來盲目投資的行為發(fā)生。

除了不提供股權(quán)激勵，巴菲特給管理層的年薪也不高。比如1965年，肯.蔡斯的年薪只有不到3萬美元，比其他競爭對手紡織廠的管理者要少的多，巴菲特對于員工的養(yǎng)老金計劃也相當摳門;負責財務的維恩.麥肯齊對巴菲特忠心耿耿，自20世紀60年代他從來沒有要求巴菲特加過薪，巴菲特給他的薪水很微薄，但到了1986年，他拿到了19.8萬的年薪;巴菲特將他和芒格的薪水也長期固定為10萬美元?！拔謧惙浅７锤泄芾韺訝奚蓶|利益來竊取私利的做法?！辈趟箤Υ嗽u價說。

盡管薪水不具吸引力，也不提供股權(quán)激勵，但巴菲特有他的辦法調(diào)動管理層的積極性并對他忠心耿耿，巴菲特懂得：無論這些人嘴上怎么說，他們對成就感的渴望與對金錢的追求是一樣強烈的。他們感受到自己完全依靠他們，而他也通過他對他們贊賞以及對他們經(jīng)營公司的充分授權(quán)表達了自己的信賴。巴菲特讓子公司的管理層不必為每季度的預期和其他一些浪費時間的瑣事所困擾，他只需要管理層給他送來每月的財務報表，并提醒自己注意有可能發(fā)生的意外事件就行了，“你可以把公司當作自己的孩子一樣?！迸c金錢相比，這種信任和精神激勵的效果可能更受用。

伯克希爾哈撒韋確實是一個很奇怪的集團，在某種意義上，它根本不像一個現(xiàn)代組織。巴菲特的伯克希爾.哈撒韋在結(jié)構(gòu)上就像亞瑟王的圓桌會議，整個組織鏈只有兩層——執(zhí)行人和巴菲特本人。作為首席執(zhí)行官，巴菲特可以雇傭或解雇執(zhí)行經(jīng)理，激勵經(jīng)理，并控制他們的資金動向。通過這個看似簡單的管理方式，巴菲特掌控著規(guī)模巨大、資產(chǎn)龐雜的伯克希爾.哈撒韋并將它繼續(xù)向前推進。

（完）