美國頻頻重拳，華為的情勢越來越嚴峻，未來命運幾何？

華為國際咨詢委員會顧問田濤說：

“今天的華為就像一只已經(jīng)活了30 年的老鷹，老鷹無非就兩種命運，一種是老了，飛不動了，掉入深淵，另一種是雄鷹再生?！?/strong>

以下文章，取自田濤先生積淀8年而作的新著《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家》，講透了華為快速崛起的底層邏輯，以及華為員工為何總是戰(zhàn)斗力爆表？華為會有怎樣的未來？

細細品讀，相信你能從中得到啟示。

作 者：田濤  華為國際咨詢委員會顧問
 

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

01

冒險的悖論：

創(chuàng)造風險，規(guī)避風險

我們今天生活在一個名副其實的大時代。大時代意味著大混亂和大動蕩，包括政治和社會混亂，從發(fā)達國家到發(fā)展中國家，各個國家內(nèi)部的社會沖突、階層對立和觀念撕裂，似乎都進入了火山活躍期。

雖然國家之間、民族之間、經(jīng)濟體之間的摩擦自二戰(zhàn)以來從未停止過，但總體上與人類歷史上任何時期比，二戰(zhàn)之后都應該是一個罕見的長時跨度的和平期，或者叫火山休眠期。

但是這幾年情況有點不妙，世界變得越來越躁狂，無論是政治、經(jīng)貿(mào)、意識形態(tài)，還是軍事，方方面面都在聚集著大動蕩的烏云和風暴。

科技，也同樣進入了大混亂、大混沌的時代。不確定性，日益成為科技發(fā)展的長期趨勢。對于華為這樣的世界領先的信息技術企業(yè)來說，面臨的挑戰(zhàn)是多重疊加、無比艱巨的。

本質(zhì)上，技術就是技術，商業(yè)就是商業(yè)，但有些國家和有些政客非要給你貼上政治的標簽，阻撓、打壓你的發(fā)展。與此同時，作為一家行業(yè)領先企業(yè)，如何像普羅米修斯一樣，在技術的山巔為人類盜火？

過去100多年，西方有一批這樣的偉大公司，它們既是尖端技術的投資者，又將許多實驗室的科技發(fā)明產(chǎn)業(yè)化、普及化，從而大大改善了人類的生存，引領了人類物質(zhì)與精神文明的發(fā)展。

今天的華為就是要有這樣的野心、霸氣，有這樣的人類使命精神，在今后20 年、30 年，與那些身處技術前沿的世界領先企業(yè)一道，為人類未來的新文明做“盜火者”。

當然，企業(yè)不是大學，不是純粹的科學團體，即使是谷歌、微軟、亞馬遜這樣的頂級高科技公司，IBM、惠普這樣的傳統(tǒng)高科技企業(yè)，它們也面臨的共同問題是，尋求探索與開發(fā)之間的平衡。

華為曾經(jīng)是一個以產(chǎn)品開發(fā)見長的優(yōu)秀公司，正是一大批充滿智慧和奮斗精神的“工程師商人”，高度聚焦于客戶的眼前需求、現(xiàn)實需求，將華為從一個不起眼的“螞蟻”快速催化成一個大公司，但華為人并不滿足于此，因此才有過去10 多年觀念和組織的轉(zhuǎn)型：

從“工程師商人”到“科學家+ 工程師商人”，才有5G（第五代移動通信技術）從基礎研究到技術、產(chǎn)品開發(fā)的世界領先。

在華為遍布全球的數(shù)百個實驗室中，有許多是在從事面向未來的探索。

2015 年，華為明確規(guī)定，每年研發(fā)投入的20%~30% 要用到基礎研究中。

探索是華為未來重要的創(chuàng)新使命，而探索面對的問題就是風險，所有的探索無不構建在失敗、浪費這樣的冒險之上。風險是人類生存的必要、必然的特征。

假使我們的先祖不敢冒險嘗試某些陌生的植物，那我們今天賴以存活的稻谷、小麥、蔬菜、水果等都不會有。假使人類祖先不敢跋山涉水，就不會有遍布地球的人類后代。石頭變成石器，還有火的發(fā)明，是人類最具顛覆性的創(chuàng)新，但這些原創(chuàng)發(fā)明是和冒險、殉難密不可分的。

同時，人類在冒險過程中，又本能地形成了關于冒險的悖論，既要玩火，又不能引火燒身。既要創(chuàng)造風險，又要規(guī)避風險，這樣的悖論思維在人類幾百萬年的演化過程中已經(jīng)成為一種基因。

一個好的商業(yè)組織，假使在冒險和避險之間找到一種悖論的平衡，那么這個組織既是發(fā)展的，又是相對安全的，當然它是有未來的。

大家千萬不要忘掉喬布斯。

在喬布斯去世后，《時代周刊》有一篇文章我印象特別深刻，說100年之后人類還會銘記喬布斯，因為這個人以巨大的夢想精神和巨大的冒險精神顛覆了人類傳統(tǒng)的生活方式、交際方式、思維方式。

未來手機這個終端還是不是手機，我不知道，但我們絕對清楚，它在今天和未來對人類的生存模式將會帶來巨大的影響，甚至會重新定義人類文明。喬布斯是億萬人中的異類，擁有經(jīng)典騎士般的使命感和瘋狂。

我從少年時期就看大量的人物傳記，尤其是政治家和科學家的傳記，這些年看得比較多的是歐美企業(yè)家的傳記。

在這些卓越人物包括喬布斯的身上我的深刻感受是，人類不是用理性來實現(xiàn)自己的目標，而是用激情與意志戰(zhàn)勝自己的怯懦和保守。人類的科學史、商業(yè)史，包括人類對自然的探索史，大多是某一個瘋子般的領袖用理想的旗幟牽引了一大群的追隨者，然后實現(xiàn)了某種不可能。

華為不就是最經(jīng)典的案例嗎？

但是，我們還需要另外一個人或一種機制，叫作理性的化身。蘋果公司今天的領袖庫克是一個理性主義者。2012 年，我寫《下一個倒下的會不會是華為》，在書中對離開喬布斯、由庫克掌舵的蘋果公司的命運有明確的判斷。

蘋果是瘋子創(chuàng)造的，但是瘋子走了，留下來一個資本代言人，一個典型的資本至上而不是以夢想來牽引蘋果的職業(yè)經(jīng)理人，這個職業(yè)經(jīng)理人把蘋果公司的市值推到了上萬億美元，所以他是資本最好的代言人，但是，他會讓創(chuàng)新受挫。

完美的科技組織應該是喬布斯加庫克，或者是喬布斯加理性機制。蘋果最輝煌的時期是喬布斯加庫克搭臺唱戲，他們倆是最佳搭檔，在探索與開發(fā)的雙頻舞臺上跳探戈。

設想沒有庫克的蘋果，喬布斯這個瘋子會把蘋果帶上巔峰，也極有可能讓蘋果從巔峰墜落淵谷。庫克讓喬布斯成了完滿的、不朽的英雄，而蘋果卻在喬布斯離開后逐漸褪去驚艷，除非新的天使——“喬布斯二世”降臨。

世界是由常識構成的，但這樣的一個人類社會沒有色彩，無法讓人激動。所以人類也需要夢想和冒險，正是想象力和對風險的偏好把人類從蒙昧時代帶到今天這樣一個令人無比激動，同時又無比恐懼的時代。

常量靠理性，變量靠想象力。我覺得對2012 實驗室、海思來說，這兩種東西都需要。但是，對今天的華為來說，變量之多之復雜不可想象，所以想象力就顯得尤其重要。

我們有多少人擁有豐富的想象力，我們的組織對人的想象力，尤其是對極端的想象力有多大的容忍度和欣賞度，是華為走向偉大或者平庸的相當重要的辨識標志。

02

關于瘋子與天才

詹姆斯·G.馬奇是領導力研究領域的“大師中的大師”，他的書對我的影響很大。他不僅很早就具有學術界公認的地位，而且在多個科學領域都有研究，還寫了8本詩集。

馬奇對領導力的思考很值得我們借鑒，比如“瘋子”“天才”這樣的概念。本文的許多內(nèi)容都得益于馬奇關于領導力學說的啟示。

天才與瘋子大概是離上帝最近的“外星人”，現(xiàn)今人類生活的99%是由這些天才和瘋子來定義的。什么是瘋子？挑戰(zhàn)上帝規(guī)制、世俗規(guī)制、人類當下認知極限的理想主義者，是虔敬的、富于熱忱和罕見激情的使命家。

某種程度上，正是一代又一代的“瘋子”，把人類從一個又一個的不可知、不可為帶到了可知與可為，從蒙昧時代帶到了理性與科學的時代。

人類仍然需要“瘋子”引路，需要女媧與普羅米修斯，需要補天者和盜火者。然而，客觀地講，至少過去500年，我們中國在科學、藝術、哲學、經(jīng)濟學等領域?qū)θ祟惖呢暙I有限。

“有人統(tǒng)計，科學界有4000到6000多條定律或定理，猶太人占世界總?cè)丝跀?shù)不到1%，貢獻15%；中國人一直占世界人口20% 左右，貢獻率不到1%”。

這不是因為智力差異，中華民族的聰明智慧恐怕是任何人也無法否認的，也不是因為我們?nèi)狈γ半U家和使命家、缺乏“盜火”的瘋子、缺乏理想主義者，問題應該出在文化與環(huán)境上。

“槍打出頭鳥”的文化哲學怎么能夠誕生愛因斯坦——一個“不務正業(yè)”的妄想者？怎么能夠產(chǎn)生牛頓——不就是蘋果掉在地上，有什么可吹噓的？怎么能夠容忍霍華德·休斯——一個偉大的飛行冒險家同時又是一個強迫癥患者、一個“代表著美國時代”的偉大企業(yè)家同時行為又極度乖張、一個被總統(tǒng)接見過的大眾偶像同時又是癮君子？

我們的社會與與論環(huán)境會包容喬布斯和埃隆·馬斯克嗎？我們的家庭教育、學校教育、社會教育會崇尚個性的張揚嗎？會鼓勵幻想、妄想、夢想嗎？

天才和瘋子從來都是在反對者營造的不寬容中確定真理。反對者更多的是舊秩序、舊概念、已知體系的衛(wèi)道者，他們更多的是用確定性的標尺去檢驗和衡量不確定性事件和不確定性想法，所以天才和瘋子這些異端的人和異端的力量，常常在組織中被排斥、被打壓、被邊緣化。

天才和瘋子在什么時候能夠被組織和大眾認可呢？很不幸、很悲哀的結論是，在組織陷入困境甚至絕境時他們才能獲得理解與寬容，才能有自由呼吸、放縱想象力的空間。

我這幾年經(jīng)常思考兩個問題，一個問題是：假使華為不是一家完全的私人合伙制企業(yè)，而是一個國有控股或參股企業(yè)，或是一家上市公司，或是一家外資參股企業(yè)，華為會不會有今天的發(fā)展？我認為不會。

原因很簡單，絕不會有股東容忍任正非這樣的“瘋子”把理想凌駕于股東利益之上，也不會有財務型股東允許管理層每年把面向未來的研發(fā)投入、面向人才的戰(zhàn)略投入高于年均利潤的2倍和3倍。

這也就決定了華為企業(yè)屬性的純粹性——員工飽和持股制，這是華為的制度根基，也是華為巨大的戰(zhàn)略回旋空間，使得華為能夠不斷張揚自身的創(chuàng)新意志，從理念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新到組織創(chuàng)新，尤其是技術和產(chǎn)品的創(chuàng)新。

另一個問題更值得深思：假使過去的30多年華為的發(fā)展一馬平川，沒有經(jīng)歷一個又一個的外部打擊和內(nèi)部挑戰(zhàn)，沒有遭遇一次又一次的苦難和危機，華為還會不會有今天的成就？我認為不會，肯定不會。

沒有人喜歡苦難，但歷史就是這么乖謬和滄桑：

苦難不一定帶來輝煌，但輝煌常常與苦難相伴而至，華為過去30多年的危機不斷逼出了華為的持續(xù)創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展。這背后有一個隱性邏輯，就是任正非常說的“家貧思良妻”。

我理解他的意思應該是越是困難的時候越要重視人才、重視人的大腦，既要給人的大腦定高價，更要給空間、給自由。

華為從來都沒有一帆風順過，所以華為才在30 多年間凝聚了十幾萬名精英。這樣的因果關系正確嗎？是必然還是或然？既讓人迷惑，也值得深入研究。

今天的華為面臨著又一個艱難期，化危為機的重要方面同樣是持續(xù)和進一步加大創(chuàng)新的寬度和力度，以更強大的創(chuàng)新實力應對更嚴峻的挑戰(zhàn)。毋庸置疑，為人才、天才和瘋子構建一個寬松、寬容、寬厚的組織氛圍至為重要。

03

喝咖啡的兔子與親吻丑陋的青蛙

天才和瘋子在人群中為什么生存得艱難？因為他們自身也有問題。他們是制度與流程的局外人。所以，我們不能用常規(guī)的方式去約束、管控這些人，比如上下班打卡。

天才和瘋子沒有很好地被社會化，他們總是給組織制造麻煩。讀科學家、發(fā)明家的傳記，你會發(fā)現(xiàn)他們對世界的理解，尤其是對人類社會的理解總是離經(jīng)叛道的，但你最后往往發(fā)現(xiàn)他們是正確的。

天才是危險的，他們反組織約束與藐視紀律、有極端的愿景、超自戀，還有自私，世界上的許多科學家都自私和小氣。

而且他們是獨語者，你可能經(jīng)常聽不懂他們說的話，當被大眾聽懂了，他們能叫科學家嗎？能叫發(fā)明家嗎？所以他們跟普通人交流有障礙。

天才的另一個特征是固執(zhí)，還有對日常生活的無知等。天才會促成巨大的成功，也會導致徹底的失敗。天才的成功等于夢想加偏執(zhí)，當然還得有好運氣。

我們要重新思考這個經(jīng)典話題，龜兔賽跑，到底誰會贏？普遍的定論是，烏龜很執(zhí)著，目標很堅定，方向很清晰，每分鐘都按照同樣的節(jié)拍朝前爬，烏龜會贏；兔子很聰明，速度快，但是兔子懶，還愛天馬行空，胡思亂想，走到半路就睡著了。

但是我們換一個競賽方式，讓野兔團隊跟烏龜團隊競跑，誰會取勝？當然是兔子啊！因為只要有一只兔子不睡覺，勝利就屬于兔子們。

我們當然要倡導烏龜精神，倡導執(zhí)著與堅定，倡導韌性的戰(zhàn)斗；但僅此，很難從優(yōu)秀邁向卓越。因此，組織中尤其是研發(fā)體系中要多引進“野兔”，并且給“野兔”自由，讓他們組成一個又一個的“野兔軍團”。

那些睡懶覺的“野兔”讓他們睡吧，睡了300年，吊兒郎當了100年，有一天醒來了跑起來了，或者咖啡喝多了，也許就會有世界級的發(fā)明。任正非說，一杯咖啡吸收宇宙能量，那就給“野兔”多喝咖啡，讓他們能量滿滿。

怎么識別天才和瘋子？有一個童話故事講青蛙變成王子。但你怎么知道哪一只青蛙會變成王子？你得親吻啊，一只一只地親吻，一不小心就把一只丑陋的青蛙親成了英俊的王子。

這是一個寓意深長的故事，我們的主管，尤其是研發(fā)體系的、人力資源體系的主管，要仔細地體會其中的哲理、真理，并真誠地付諸實踐。

人的管理最重要的不是理性與流程，而是愛與真誠，當你投入百分之百的感情和唾液去親吻青蛙時，既可以識別誰是王子，也可能真把每一只青蛙的王子潛能激發(fā)出來，或許運氣好，你親吻的青蛙是特斯拉，那個從上帝手中盜走閃電的流氓天才，那你可真是功德無量。

讓我們假定每一只青蛙都有王子的基因吧。

聰明的組織要為天才和瘋子留出足夠?qū)掗煹目臻g，允許甚至鼓勵他們自由沖撞。沒有漏洞就不會有驚喜，沒有漏洞的代價就是組織成了小河小渠，但唯有大江大海才能讓猛龍遨游。

我在《下一個倒下的會不會是華為》中寫到兩種組織文化，一種是鳥籠文化，制度與流程把組織充分地格式化，貌似完美到無懈可擊，但這樣的籠子只能養(yǎng)金絲鳥、鸚鵡，讓花言巧語者歡欣，卻不創(chuàng)造價值。

與之相對應的另一種文化是馬場文化，遼闊的草場，寬闊的柵欄，馬群在一望無際的原野自由競蹄，卻又有基本的規(guī)則約束。

給野馬套上韁繩，讓它成為戰(zhàn)馬；給孫悟空戴上緊箍咒，他還是那個手持金箍棒的齊天英雄。

04

創(chuàng)新是鬧劇、悲劇和喜劇的雞尾酒

什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是鬧劇、悲劇和喜劇的雞尾酒。

什么叫作鬧劇？研發(fā)的民主氛圍。讓大家七嘴八舌去撞擊，讓咖啡真的能變成思想的火花、靈感的閃電，這就是鬧劇。

假使實驗室、項目組還有官僚氣息，論資排輩，A 先說，B 先說，C 先說，老大先說，老二再說，沒有頻繁的爭論，沒有拍著桌子爭論，沒有激烈的觀點碰撞，那它盡管是正劇，但一定是乏味的平庸之劇。

悲劇是什么？浪費與失敗。任正非幾年前對曾經(jīng)主管研發(fā)的徐直軍說：“浪費了公司一千億元！”徐直軍的回答是：“是的，我承認，但我創(chuàng)造了幾千億元?！比握钦f：“你講得好！”

這段對話背后的邏輯就是，敢于冒險，鼓勵失敗，舍得浪費。不然，華為怎么可能在短短的30多年聚集起全球最大規(guī)模的研發(fā)團隊、創(chuàng)造出9萬多項專利？怎么可能如此快速崛起？

傳統(tǒng)管理學關于預算的核心主張是預算平衡。的確，在常規(guī)的技術與產(chǎn)品開發(fā)方面，在成熟的市場開拓上，投入產(chǎn)出當然要強調(diào)平衡。但是對一家有遠大理想的企業(yè)來說，對華為來說，過于突出預算平衡，會讓自己變得保守和平庸。

保守注定無法創(chuàng)新，沒有激進的創(chuàng)新也同樣沒有未來。華為的一大制度優(yōu)勢是，不是上市公司，不被資本的短視和貪婪所左右，所以它敢于壓強投入未來，寧可打完最后一顆子彈也要搶占技術和產(chǎn)業(yè)的制高點。

同時，容忍甚至鼓勵浪費，也能承受失敗。

結果是什么呢？失敗鏈接出成功，悲劇是喜劇之母。

但據(jù)我看到的一些內(nèi)部資訊，今天的華為似乎越成熟，也越膽小了。人過了40歲就不敢冒險了，華為過了30年如果也畏懼失敗，不敢冒險，這恰恰就危險了。

最后講講創(chuàng)新與異端的關系。創(chuàng)新的組織一定是多元的，有多元的人，多元的個性，多元的思想，多元的聲音。

反對派、歪瓜裂棗也是英雄。如果研發(fā)體系中沒有反對派，沒有持異端想法的人，沒有刺耳的異見甚至奇談怪論，那這艘船看著很平穩(wěn)，但是當巨風大浪沖過來的時候，沉得可能非常快。任正非講，他自己就經(jīng)常在反對自己。

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