“天下無不散之宴席”，聚散離合似乎也是創(chuàng)業(yè)與人生常態(tài)。

5 月 18 日下午，百度宣布集團總裁兼首席運營官陸奇由于個人和家庭原因，無法繼續(xù)全職在北京工作，將從 7 月起不再擔任總裁及首席運營官，但仍將繼續(xù)擔任集團公司副董事長。百度在經(jīng)歷了一年多的高層大換血后，“變革者”陸奇最終交還了權(quán)力大棒，李彥宏或重回一線執(zhí)掌百度，而也正好呼應了李彥宏沒有合伙人的傳聞。

4月27日，雷軍發(fā)內(nèi)部信，對小米的組織架構(gòu)進行調(diào)整：聯(lián)合創(chuàng)始人周光平和黃江吉辭去公司職務。小米最初的“八大金剛”還剩下了林斌、雷軍、黎萬強、劉德、王川、洪鋒等6人。兩人的離開，雷軍舉行了歡送會，黃江吉也在微博上盛贊雷軍：“最有情有義的老大雷軍?！?/span>

4月15日下午，360安全科技股份有限公司發(fā)布公告：董事會收到高管辭職報告，副總經(jīng)理兼財務負責人姚玨即日起離職。當晚，360集團董事長周鴻祎發(fā)內(nèi)部信稱：姚玨是我創(chuàng)建360至今最為重要的戰(zhàn)友、朋友，或者說親人。她在幫助我和360完成了最為關鍵、最為重要的一些大事后才提出休息，從中可以體會到她對360很深的感情，讓我特別感動和欽佩。

創(chuàng)始人與合伙人的合作關系一向微妙而脆弱。早在2013年上半年，電影《中國合伙人》的經(jīng)典臺詞“千萬別跟好朋友合伙開公司”一時引發(fā)無數(shù)共鳴，人們感動于“新夢想”三位創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)初期的肝膽相照，也扼腕于財富膨脹后三人“剪不斷、理還亂”的利益糾葛。導演陳可辛事后說了一句頗有意味的話：往后拍下去，必將散伙。

而“合伙人”變“散伙人”的事情，在中國大地上幾乎還在天天上演。30多年民企發(fā)展路，他們的經(jīng)歷就如電影主角般跌宕起伏，這就是現(xiàn)實版“中國式合伙人”的離合春秋。

中國式合伙的終局是散伙？

新東方俞敏洪：如果一開始就用王強、徐小平，新東方可能很快會死掉

正如《中國合伙人》所描述的那樣：三位好友一起創(chuàng)業(yè)，最后把公司送到國外上市?，F(xiàn)實中的俞敏洪和王強、徐小平也一起把新東方送進了紐約證券交易所。唯一不同的是，現(xiàn)實中的新東方三駕馬車最終各走各的路，王強和徐小平離開新東方并創(chuàng)立真格基金，成為業(yè)界著名的天使投資人。而俞敏洪則“被鎖在新東方做一名職業(yè)經(jīng)理人”——真實上演了現(xiàn)實版的“中國散伙人”的故事。

盡管俞敏洪說《中國合伙人》的誕生和他“基本上沒有關系”“電影中發(fā)生的事情和實際發(fā)生的事情差了很遠”，但這絲毫不影響人們把兩者聯(lián)想到一起。

如此一來，這部電影反而具備了反諷的意味，因為“散伙”才是當下中國企業(yè)家里每天都上演的劇目。而新東方合伙人散伙，事實上說明了對公司管理混亂，這和合伙時沒有設定具體的管理制度有非常大的關系。

而俞敏洪在他的《在對的時間做對的事》這本書中反思當年徐小平、王強離開新東方的這段歷史時，他自曝，“我將徐小平請出了董事會，因為曹操比劉備更適合當合伙人，殺功臣才是好皇帝！”

不同時期、不同發(fā)展階段，用不同的人。他提到，不同時代就要做相應的改變，新東方初期借助家族經(jīng)營的力量做大，所以從一開始沒有請王強、徐小平回國幫忙。隨著公司發(fā)展壯大，家族成員變成新東方的發(fā)展障礙時，俞敏洪開始引進外來人才，成功將新東方推進了新的發(fā)展階段。

正如俞敏洪所言，真正的企業(yè)合伙人關系比電影復雜。

聯(lián)想柳傳志和倪光南之爭

1994年聯(lián)想集團創(chuàng)始元老倪光南狀告柳傳志事件尤其具有代表性。

聯(lián)想走到第十年，曾經(jīng)親密無間的戰(zhàn)友走到?jīng)Q裂邊緣?！摆A家”柳傳志面對被媒體戲稱的“企業(yè)家和科學家”之戰(zhàn)時，曾無限傷感：“不把我打入監(jiān)獄，他絕不罷手”。柳傳志口中的“他”指的是倪光南，后者是曾主持開發(fā)聯(lián)想漢字系統(tǒng)的集團總工程師。

倪光南是技術(shù)派，柳傳志是銷售派。由于在研發(fā)路線上產(chǎn)生意見分歧，倪光南與柳傳志漸生不和。每次工作會議都成了兩人的爭吵會。這場曠日持久的“戰(zhàn)爭”持續(xù)了整整半年。倪光南對標英特爾“芯片”技術(shù)，希望全力開展“中國芯”工程，卻被柳傳志當場潑冷水：“有高科技產(chǎn)品，不一定能賣得出去，只有賣出去，才有錢”。在當時的柳傳志看來，聯(lián)想的實力無法匹配“中國芯”工程的需求，出于工業(yè)基礎、技術(shù)儲備、資本實力等方面的欠缺，中國公司在短時間內(nèi)不可能改變國際電腦行業(yè)格局。

倪柳關系迅速惡化，倪光南開始向中科院控告柳傳志，內(nèi)容從個人作風發(fā)展至嚴重經(jīng)濟問題，兩人交惡遂全面曝光。

但中科院派出的工作組調(diào)查稱，“沒有材料證明柳傳志同志存在個人經(jīng)濟問題”。至此，勝負似乎已浮出水面。

1995年6月30日，200名聯(lián)想干部被召至六層會議室。柳傳志和倪光南分別坐在第一排的兩邊。時任中科院計算所所長、聯(lián)想董事長曾茂朝宣布了一個艱難的決定：倪光南被免去總工程師的職務。倪柳惡斗持續(xù)多年，后來倪光南在接受媒體采訪時坦承，1995到1996年是他人生最痛苦的階段，如果當時柳傳志不把他“踢出”聯(lián)想，他也可能會沉浸在負面的情緒里，難以開展自己新的人生。

據(jù)說，會議之前就得知倪光南會“出局”的柳傳志當眾掩面而泣，掏出手絹來擦淚，令所有在場的人目瞪口呆。倪光南則無動于衷，后來他稱柳傳志“流淚只是表演”。倪光南離開后，聯(lián)想逐漸縮減過去包括程控交換機、打印機等方向繁多的技術(shù)研發(fā)，轉(zhuǎn)向了個人PC制造。在倪光南離開的第10年，聯(lián)想用5億美元完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務的收購；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一；2014年聯(lián)想完成對摩托羅拉移動的收購。

而作為這場戰(zhàn)爭的“出局者”，倪光南到現(xiàn)在依然堅持“中國應該堅持核心技術(shù)自主創(chuàng)新”的想法。近年來，他致力于在中國推廣Linux等開源軟件、推廣國產(chǎn)CPU、國產(chǎn)軟件和文檔格式國家標準UOF等開放標準。

不過“倪柳之爭”有三點值得思考：第一，分歧發(fā)生在聯(lián)想進入發(fā)展瓶頸期，當時聯(lián)想漢卡產(chǎn)品江河日下，面臨轉(zhuǎn)型，一個想進攻，一個想防守，無謂對錯，通向羅馬的路不只一條；第二，從結(jié)果看，中科院、聯(lián)想內(nèi)部高層均力挺柳傳志，側(cè)面說明股東不愿冒險“燒錢”，這種情況，放到今天，恐怕是另一番景象。第三，如果被踢出局的是柳傳志，聯(lián)想還會是今天的聯(lián)想嗎？

萬通六君子的“和平分手”

分庭而不抗禮，有機會再合作，應該是最好的選擇。但也是一個太平洋和海納百川的問題。

馮侖、潘石屹、易小迪、王功權(quán)、王啟富和劉軍，這六位在商界叱咤一時的風云人物，在1991年創(chuàng)立海南農(nóng)業(yè)高科技投資聯(lián)合開發(fā)總公司，此后六兄弟陸續(xù)離去，直到2003年王功權(quán)離開公司，剩下馮侖為止，歷時12年。

馮侖在《野蠻生長》中以“梁山模式”形容萬通六兄弟，“座有序、利無別”，股權(quán)利潤完全平分，如同梁山泊好漢在海南聚義，是水滸的現(xiàn)代翻版。結(jié)果商業(yè)合伙的關系中，兄弟情義往往凌駕了合伙關系。

商業(yè)關系終究是商業(yè)關系，必須回到商業(yè)經(jīng)營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時，就預言六兄弟早晚要碰到利益沖突，馮侖當時不以為然，直到第一次拆伙前夕，六兄弟之間對于企業(yè)經(jīng)營理念、決策、資源分配的意見沖突不斷，兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙。

據(jù)說，他們最大的分岐在于錢往哪兒投。6人對資源分配的意見沖突不斷，“六君子”因此在1995年忍痛散伙。

1994年，萬通六君子在廣西西山開會，史稱“分裂會議”。會議期間，大家互不認可對方的項目，無法達成共識。當時潘石屹擔任北京萬通實業(yè)總經(jīng)理，北京資源配置最多，有人繞過常務董事會直接向潘石屹借錢，導致萬通總部被徹底“架空”，誰拿到各地的具體項目，誰就是老板。

1995年，六雄正式分手，散伙基本上是按各人原來所分管的業(yè)務來分的。因為幾個合伙人既在萬通集團里任職，又是各個分公司的經(jīng)理。按照商業(yè)操作模式，5個合伙人平分了萬通65%的股權(quán)。潘石屹拿走了北京的那塊地，后來做了現(xiàn)代城，易小迪分得了深圳的分公司。

聯(lián)手時風光無限，分手時各奔前程。現(xiàn)在看來，以“水滸模式”起家的萬通，梁山眾好漢打下一定的江山后，分解是必然的。十年后，潘石屹總結(jié)說，這次裂變就像宇宙爆炸一樣，越變越小，最后終于裂成了碎片，變成了一個個獨立的個體。這一個個獨立體又不斷裂變，裂變最后的結(jié)果就有了從萬通分離出來的30多個做房地產(chǎn)的董事長和總經(jīng)理，“萬通”也被稱為是房地產(chǎn)界的“黃埔軍校”。

此外，國美的黃光裕與陳曉之爭、乳業(yè)巨子牛根生與鄭俊懷的命運分野、真功夫蔡潘之爭，以及山東神光的孫成綱、孫成旗兄弟反目成仇和學而思三駕馬車分道揚鑣……“合伙人”的結(jié)局是都成了“散伙人”。

清華大學經(jīng)管學院企業(yè)戰(zhàn)略與政策系教授、博導金占明認為，為什么中國企業(yè)有這么多的合伙人最后走到散伙這一步？經(jīng)營理念出現(xiàn)分歧之后，沒有很好地得到解決是重要原因。也反映了合伙人之間，在遇到問題時，并沒有預先設定解決方案。

結(jié)語：“散伙”是必然的怪圈?

成功者多有相似，而散伙者各有各的不同。

從新東方三大佬，到萬通六兄弟，再到聯(lián)想柳傳志與倪光南，真功夫內(nèi)斗、國美之爭等，江湖義氣、不合理的股權(quán)設置、利益分配不平衡、合伙人角色轉(zhuǎn)變、理念沖突、功高蓋主等，都可能是中國式散伙的一些關鍵詞。而尤其值得注意的是，這些從“合伙人”到“散伙人”的故事，都有一個非常相似的特點，那就是利益總是與感情糾葛在一起。

要跳出中國“合伙人”怪圈，北京企業(yè)研究所所長賀陽認為，關鍵還是要企業(yè)實行股權(quán)化，共同創(chuàng)業(yè)之時，股份、貢獻與利益分享，實現(xiàn)深度捆綁。合伙人制度使西方的投資銀行在100多年中得以將才能最優(yōu)秀也是流動性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)，并先后產(chǎn)生了諸如摩根、美林、高盛等優(yōu)秀的投資銀行。西方經(jīng)營一二百年的合伙人機制，對中國企業(yè)的發(fā)展模式有借鑒意義。

俞敏洪曾深有感觸，找合伙人比找老婆還要難，但找到了合伙人，并不意味著萬事大吉，合伙人不是找的，是碰的。

對于合伙人來說，有時候，從合伙到散伙僅僅是一步之遙，如何做，不僅體現(xiàn)各自的經(jīng)驗和智慧，更體現(xiàn)其視野和格局。

當然，合伙人組合，最考驗的還是人性。飽受合伙人散伙之苦的史玉柱，曾深有體會地說：“合伙人制是一個民主試驗。”

（完）