2020年，零售渠道的變化趨態(tài)是什么？我想用五個字來總結(jié)，叫“渠道納米化”。

“渠道納米化”是個比喻，我想傳達的是：商品的售賣渠道正在從永輝、天貓這樣的購物平臺，向更加細小、更加多元的渠道上分流。

簡單來說，就是渠道在從大變小，從少變多。

01 渠道納米化：新一輪的洗牌開始了

在營銷體系中，哪個因素的變遷對行業(yè)影響最大？如果你問我這個問題，我的答案是渠道。

營銷學里的“渠道”，指的是產(chǎn)品流通和售賣的地方，比如說商超、餐館、機場候機室、早餐亭，這些都是某種類型的零售渠道。

我們只要觀察一下身邊的購物渠道，就會很容易感知到以下變化：

從最早的商品渠道是供銷社、農(nóng)貿(mào)市場、百貨商場、大型超市這些個“購物中心”，我們習慣去一個琳瑯滿目的大型購物點，去采購生活用品。

后來，街邊出現(xiàn)了小型的便利店、小區(qū)里涌現(xiàn)了賣果肉蛋奶的生鮮店、寫字樓下有了自動販賣機。現(xiàn)在，很多辦公室的茶水間里還有零食貨架，你只要掃個碼就能拿走一包辣條。

在我家的小區(qū)樓道里，農(nóng)夫山泉安裝了很多臺礦水泉的自動販賣機，小區(qū)里也有一家農(nóng)夫山泉的水站，我可以選擇讓他們送水到家，或者在上樓時直接拎一桶上樓。

想一想，我們是如何下定決心買一件商品的？最早我們在超市買生活用品，我們得翻看產(chǎn)品包裝、回想產(chǎn)品的廣告、詢問店員，這樣才能確定哪個品牌更可信；

有了淘寶、京東之后，我們通過翻看用戶評論、了解店鋪信用星級去判斷到底買哪一家的商品更好；

后來，出現(xiàn)了網(wǎng)易考拉、小米有品這樣的“精品電商”，我們可以完全憑借平臺的定位，去信任每一款商品；

而后，又有了網(wǎng)紅帶貨，我們因為信任李佳琦，所以自然而然地選擇他推薦的產(chǎn)品。

最近，你常去打卡的街邊燒烤攤老板建了一個微信群，為了躲避“行政執(zhí)法”，這位老板每日在群里告知今日在哪里出攤，大家也可以在群里預約點串。

當微商和內(nèi)容電商出現(xiàn)后，商品又主動推到你眼前，你本來只是想放松一下刷刷快手，發(fā)現(xiàn)一個果農(nóng)正在賣家鄉(xiāng)的丑蘋果，蘋果切開還有糖心，隔著屏幕就能感覺到它的甜脆，于是你進入快手小店，網(wǎng)購了5斤。

平臺電商、精品電商、社群電商、內(nèi)容電商、微商……當渠道越來越小，商業(yè)背書卻越來越有力量，消費者的決策效率也越來越快。

消費者在不斷地圈層化、分裂成各種類型。為了滿足他們的個性需求，商品以及商品的貨架也會開始“去中心化”，“碎片化”。

例如，2019年僅僅是主流的社區(qū)生鮮團購平臺，全國就有150家以上。2020年，這些平臺也許會死掉大半，但是商業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是就是不斷提高購物效率，只要想讓消費者更方便地買到東西，貨架的分布必然會更小更多、而不是更大更集中。

有人會問：不就是以前去天貓買東西，現(xiàn)在可以到李佳琦那買了嗎？都是賣貨，商店比之前小了也值得我們深究？

那么我問你：微博是不是更短點的博客，他們是一種東西嗎？抖音是不是更短點的youtube，他們是一種東西嗎？微博和抖音幾乎掙脫了以往的產(chǎn)品形態(tài)，成了另一個物種。

渠道的變化亦是如此。渠道的變化便會改變企業(yè)的營銷模式，甚至改變企業(yè)的經(jīng)營思路。

當年Shopping mall的崛起，帶起了外婆家、綠茶、眉州東坡等一批“快時尚”的餐飲品牌，它們一般明廚明灶、菜碼小、只有2-4人的座位，不像全聚德式的“大酒樓”，后廚是廚房重地、菜碼大，一般是8-10人左右的家庭圓桌。

這個變化是因為國人的消費能力提高了，以往下館子是很奢侈的，現(xiàn)在北上廣寫字樓的白領(lǐng)們一頓中餐就可以二三個同事聚在一起，去附近的Shopping mall里吃一頓。如果餐飲品牌想開在Shopping mall里，必須要調(diào)整自己的店面策略。

所以，抓住Shopping mall這波渠道紅利的品牌就崛起了，而看懂這波趨勢的老品牌，例如西貝，在經(jīng)過改良后也煥發(fā)生機，但更多的老式酒樓在這波渠道升級中，淡出了大眾視野。

可以說，渠道的每一次震蕩，都會帶來新的一輪的行業(yè)洗牌。

在10年前，一個企業(yè)最大的護城河不是產(chǎn)品創(chuàng)新、不是廣告費、甚至不是品牌，而是它的渠道能力。

比如，在2008年 ，一位創(chuàng)業(yè)者研發(fā)了一款口感很好的飲品，這個品牌會有什么樣未來？最正常的情況是：某個飲料巨頭，例如娃哈哈，看到這款飲料很有市場后，迅速復制它的配方，然后一個星期之內(nèi)在全國各類渠道上架，從而把這款新品踢出局。

可以說，在以往的很多年里，渠道力就等同于銷售力。

因為一個企業(yè)，一旦控制了全國的渠道，就等于控制了消費者的選擇權(quán)。即便一款產(chǎn)品不那么優(yōu)秀，消費者也會無可奈何地選擇你。

再比如，電商的崛起成就了一批淘品牌，韓都衣舍、三只松鼠、小熊電器……這些品牌的崛起，都得益于電商渠道的流量紅利。

但是當阿里把“淘寶商城”改名叫“天貓”，和淘寶開始雙品牌運營后，渠道就變天了。淘寶負責海納百川、驚喜連連，但天貓謀求的卻是高品質(zhì)，是未來的“理想生活”。

隨著國內(nèi)傳統(tǒng)品牌、國際奢侈大牌的入駐，淘寶流量成本的拉升，以及天貓的流量的傾斜，傳統(tǒng)的淘品牌開始失位。

拿美妝行業(yè)為例，2014年以前的雙11榜單一直是阿芙、美即、御泥坊這些淘品牌的天下，但2015年之后，已經(jīng)被百雀羚、自然堂、歐萊雅這些傳統(tǒng)美妝品牌屠榜。

(圖片引用自青眼)

那么，當“渠道納米化”之后，對企業(yè)的經(jīng)營方式有哪些影響呢？最大的影響就是：

企業(yè)的渠道經(jīng)營方式，要從“產(chǎn)品輸出”到“策劃輸出”。

02 從“產(chǎn)品輸出”到“策劃輸出”

以往的零售品牌是如何做市場的？他們有了產(chǎn)品和資金之后，首要工作就是招商。在全國各地尋覓經(jīng)銷商，幫他們賣貨。一個企業(yè)能搭建好一個強大的銷售隊伍，能招來更多、更大的經(jīng)銷商，這個企業(yè)就占據(jù)了市場。

這有點像三國演義里的戰(zhàn)役，一個企業(yè)會先占據(jù)某個省份的市場，成為這片區(qū)域的地頭蛇，然后以這個省份或幾個省份為根據(jù)地，密謀向全國進軍。

對于大部分消費商品而言，做市場就是一個“侵略”全國領(lǐng)土的過程，而保衛(wèi)市場就是保衛(wèi)“領(lǐng)土”不被其他品牌侵犯。

但當商品渠道越來越多時，這個情況就發(fā)生了一系列變化。

當渠道越來越碎、越來越多，渠道就開始如媒體一樣“去中心化”，一個區(qū)域的市場再也不會掌握在幾個大的經(jīng)銷商手里，而是分布在不同體系之下。而且，由于渠道掌握在眾多不同的組織里，企業(yè)便很難用一套政策去管理。

如果你面臨的是社區(qū)生鮮連鎖店，那么它可能要求你的產(chǎn)品性價比要高，因為這里的顧客都是家庭主婦和老人家，他們對價格更為敏感。

但如果你面臨便利店渠道，它可能要求你的產(chǎn)品是高品質(zhì)、高顏值的，因為它的渠道面向的受眾大部分為城市白領(lǐng)。但同樣是便利店系統(tǒng)，羅森、711、愛鮮蜂、全時……各大便利店的上架政策還有細微的差別。

管理變復雜還只是小事，更大的影響是企業(yè)和渠道商的關(guān)系發(fā)生了變化。

以往，企業(yè)和渠道方更像地主和佃戶的關(guān)系。比如，如果一個企業(yè)想進入北上廣的大潤發(fā)、沃爾瑪這樣的連鎖大型超市，那么會被收取進場費、條碼費、堆頭費等一系列費用。層層“盤剝”下來，產(chǎn)品利潤大幅縮水。面對大型超市，企業(yè)往往是“穿戴整齊”入場，出來后就只剩褲衩了。

而今，新型的渠道不斷增多，這些新崛起的渠道商還很弱小，他們的核心目標不是盈利，而是壯大。這些新型渠道想收企業(yè)的錢，但他們更希望你的品牌能帶火整個賣場的生意。

如果一個品牌的入駐可以帶火賣場的生意，那么對于企業(yè)方的要求就是：你不能只向渠道輸送產(chǎn)品，你更要輸送策劃方案。

比如，你是一個毛巾品牌，你剛剛?cè)腭v了貴州的一個地方型連鎖超市，超市想在春節(jié)期間搞大促，希望你們也加入大促的品牌名單。按照以往的傳統(tǒng)，這個毛巾品牌只要和渠道方商定好一個促銷價，談好大促期間的利潤分配就好了。

但如果今年春節(jié)期間，你恰巧拿到了電影《中國女排》的IP授權(quán)， 生產(chǎn)了一批“永不言敗”版毛巾，推廣文案叫“所謂成功，就是不怕流血、不怕流汗”。你們可以在地方連鎖超市里定制一批中國女排電影IP的產(chǎn)品堆頭，再搞一個“買毛巾，送電影票”的抽獎活動。

那么，這個毛巾品牌就借助《中國女排》的IP賦能了自己產(chǎn)品，同時也借助IP的策劃活動賦能了那家超市，為他帶去了更大的客流和交易額。

這就是輸出產(chǎn)品和輸出策劃的區(qū)別所在。如果企業(yè)想這么做，那么企業(yè)就要從一家賣貨的銷售型公司，轉(zhuǎn)型成一家銷售+策劃的服務(wù)型公司。

這并不單單是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，更是整個營銷團隊的重組。這種轉(zhuǎn)變，意味著以前的市場部要從“投手”轉(zhuǎn)型為“運營中臺”。

03 從“投手”到“運營中臺”

在一個多變的營銷環(huán)境里，企業(yè)的市場部的角色已經(jīng)發(fā)生了兩次重要的轉(zhuǎn)型，也即將面臨第三次重大轉(zhuǎn)型。

最開始，市場部就是一個“投手”，因為他們的核心工作就是做廣告投放。

那個時候，企業(yè)的廣告素材十分單一，就是幾個版本的TVC，和幾張產(chǎn)品海報。企業(yè)做好品牌定位之后，就找創(chuàng)意公司制作產(chǎn)品TVC和視覺KV。之后，就開始尋覓匹配的媒體位置，進行廣告投放。

市場部每年最核心的工作是做媒介采買。例如，和某個電視臺的廣告中心主任喝頓酒，與某家門戶媒體簽署一個廣告年框，保證自己能用更低的價格采買更多的廣告資源。

最原始的市場部就是一個“投手”，企業(yè)對市場部的要求是要投的準、投的多、投的便宜。

后來，市場部從“投手”變成了“操盤手”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字營銷的進擊，廣告環(huán)境變得越來越復雜，可利用的廣告資源變得越來越多。僅從廣告模式而言，就有了SEM、SEO、EPR、程序化購買、內(nèi)容植入、IP營銷、co-branding、自媒體運營等眾多的營銷手段。市場部再也不能只盯著幾個固定的靶子進行投射，他們要盤活全域的資源，進行資源整合。

例如，你是一個崛起于淘寶的電商品牌，為了響應天貓的國潮行動，你和競品都打算在618前夕做一波創(chuàng)意活動。但對手拿下了故宮的獨家IP授權(quán)，做了故宮的聯(lián)名款禮盒。而你只是找了一家創(chuàng)意代理設(shè)計了一款國風產(chǎn)品套裝。

顯然，由于你的團隊沒有及時拓展合適的BD資源，你輸了這一仗。而且，這種情況不會只發(fā)生一次。