來源：春暖花開 作者：陳春花

導(dǎo)讀：增長是企業(yè)的首要選擇，增長不僅能讓企業(yè)可持續(xù)，還能幫助培養(yǎng)人才。增長不受環(huán)境的影響，幾乎在任何條件下，增長的機遇都有可能存在，只要領(lǐng)導(dǎo)者能夠抱持這樣的信念。

01 增長不受環(huán)境影響

能否增長，在一些保持增長的企業(yè)看來是一個常識性的話題，因為它們認為，增長是首要選擇。但是對于另外一些企業(yè)來說，增長卻是一個困難的話題，因為它們經(jīng)常認為不可控因素會產(chǎn)生影響，它們會把問題歸咎于幾乎所有的事情：宏觀經(jīng)濟、金融危機、原材料變化，甚至行業(yè)調(diào)整以及競爭者的變化等。也有一部分企業(yè)把問題歸咎于它們處在一個傳統(tǒng)的行業(yè)、成熟的行業(yè)甚至蕭條行業(yè)，已經(jīng)沒有增長的空間。

如果我們沒有深入地了解環(huán)境和市場，固守我們狹隘的認識，固守我們已有的份額和對市場的理解，固守我們認為的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，固守我們的成功和經(jīng)驗，我們就一定會錯失良機，無法獲得增長。

事實上增長不受環(huán)境影響，已經(jīng)有太多的企業(yè)用實際業(yè)績證明了這一點。我曾經(jīng)專門以“增長到底受不受環(huán)境影響”這個話題做了個研究，之后我也在一些特殊時期運用這個研究，包括特殊的2008年。

2008年對中國的很多企業(yè)，尤其是外向型企業(yè)的影響其實是很大的。這個影響一直延續(xù)到2009年顯現(xiàn)。2009年的美的，出口的比重占到總銷售額的40%。因為受到2008年金融危機的影響，美的所有的出口訂單都被取消了。但是以美的的經(jīng)營預(yù)算來說，它年初的預(yù)算是不調(diào)的，也就是說如果完不成預(yù)算目標，整個事業(yè)部就會被拆分。

這時候你就會發(fā)現(xiàn)很殘酷，這個事業(yè)部的生產(chǎn)線、工人、研發(fā)人員、銷售人員都會有人要，但是有一組人肯定沒人要，就是管理團隊。在這種情況下，整個部門的管理團隊就不得不離開。

如果到了2009年，美的真的完不成那40%的銷售額，那大量的事業(yè)部就會被拆掉。這對于美的打造了非常長期基礎(chǔ)的組織習(xí)慣和管理習(xí)慣都會帶來巨大的沖擊。我就和他們討論，鑒于海外市場的丟失，如何去找到那40%的銷售額？答案只有一個，就是回到國內(nèi)市場。

當(dāng)我們定位回到國內(nèi)市場以后，我們發(fā)現(xiàn)有一個市場能在短時間內(nèi)貢獻40%的銷售額，就是農(nóng)村市場。因為當(dāng)時的城市市場競爭已經(jīng)白熱化了，美的與任何一家家電企業(yè)在城市市場上用一年的時間去做調(diào)整的可能性是沒有的，于是我們啟動了一個工程，叫“1250工程”。就是用三個月的時間，鋪開全國1250個縣的市場。

美的在推動“1250工程”的初期，各個縣實際上并不能在短時間內(nèi)接受美的的產(chǎn)品。我們用什么方式能讓這些縣快速接受呢？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在每個縣里都會有一些人深受當(dāng)?shù)卮迕竦男湃闻c擁戴，這些人被稱為村里的能人。于是美的就在這1250個縣里快速找到這些能人，然后快速地和他們一起建銷售公司。

就這么一個動作，美的在2009年底完成了年初的預(yù)算，其中農(nóng)村市場貢獻的銷售額占整個銷售額的40%，正好填補了海外市場的缺口。

我想用這個案例告訴大家，確實會有各種各樣的因素影響增長，但如果增長是從內(nèi)心激發(fā)出來的，它就不受危機的影響、不受環(huán)境的制約。

02 增長的意義

我們?yōu)槭裁凑f增長可以不受環(huán)境的影響？我為什么特別堅持企業(yè)一定要做增長的概念？原因就在于如果這個環(huán)境是低迷的，對企業(yè)產(chǎn)生負向的影響，那么企業(yè)的隊伍肯定會受到傷害。在環(huán)境不好企業(yè)不做增長的時候，對組織最大的傷害是使組織自己的競爭力不夠，所以我們一直要求企業(yè)要做增長的概念。

增長有兩個意義，一個是為了企業(yè)的可持續(xù)性。伴隨著對很多中國企業(yè)持續(xù)成長的研究，我們發(fā)現(xiàn)最重要的討論不在于企業(yè)的規(guī)模是大還是小，而是這個企業(yè)的可持續(xù)性，增長能幫助企業(yè)持續(xù)活下去。

增長的另一個意義可能是被很多企業(yè)忽略的，就是增長可以讓企業(yè)的團隊或者組織具有活力與成長性。也就是說，企業(yè)一定要要求自己增長的另一個原因是為了打造隊伍。一支好隊伍的建設(shè)是要打勝仗，不打勝仗是建不出好隊伍的。在壓力下如果屢戰(zhàn)屢敗并不能建出好隊伍，它必須要通過一些勝仗來證明自己是能干的。

所以你會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)不斷在做增長的時候就會得到優(yōu)秀的人，隊伍里人成長的速度會非?？?。就像美的為什么要求無論在任何情況下都要增長，我們就是要保證人才的培養(yǎng)是層出不窮的。

很多中小型企業(yè)一直受困于人才，如果有企業(yè)受困于人才，說明你有兩件事情沒做好。

第一件事情是你沒有讓員工打勝仗。打勝仗一定是員工去打，不是領(lǐng)導(dǎo)去打。領(lǐng)導(dǎo)打勝仗還是培養(yǎng)不了人，當(dāng)員工打勝仗的時候，隊伍才會被培養(yǎng)出來。

所以我們說為什么在低迷的市場環(huán)境下還是要求增長，我們并不是完全為了戰(zhàn)略和經(jīng)營，其實還有一個目的是為了培養(yǎng)團隊。因為只有員工真正打出勝仗來，這個團隊才會成長起來。

第二件事情是你沒有讓企業(yè)里的崗位流動起來。

美的一直要拆事業(yè)部的原因就是它要讓崗位流動起來，因為它不像騰訊這樣可以不斷投資做更多的事業(yè)。

作為一家制造企業(yè)，美的任何的投入都是巨大的，所以它會很慎重地擴張自己的業(yè)務(wù)單元。這個時候它的平臺性就不夠了，不夠的解決方法是什么？就是用高的增長績效目標拉動之后淘汰。美的就是一直用高增長來拉動淘汰的，通過這種方式，它培養(yǎng)出了大量的人才。

很多企業(yè)有一個局限，就是它們給的崗位機會不夠多，企業(yè)的人才就培養(yǎng)不出來。你可能永遠都是那幾個重要的崗位，一直都是這幾個人，你自己也不敢讓它放開，一旦放開你會發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)馬上下滑，你就不敢動了。但是在這種情況下，你就真的培養(yǎng)不出人才了。大家記住，人才不是靠空降來的，85%左右的人才是要靠自己培養(yǎng)的，只有15%左右靠空降。

空降有兩個好處，第一個好處是“摻沙子”，就是說從外部空降來的人才可以帶來一些完全不同的理念或方法。第二個好處是投入一些新能力，因為有些能力確實是企業(yè)內(nèi)部長不出來的，這個時候就需要靠空降。但是空降不要占大比例，大部分的人才還是要靠企業(yè)自己培養(yǎng)。

所以你要把這個崗位設(shè)置出來，企業(yè)內(nèi)部85%的人才才會層出不窮地被培養(yǎng)出來。

03 經(jīng)營者要有堅定的增長信心

為什么我說增長不受外部環(huán)境的影響，因為每一次全球最大的危機里，都會誕生一些非常優(yōu)秀的公司。而往往越大的危機，越有一些企業(yè)真正地脫穎而出。

二戰(zhàn)前，世界經(jīng)濟危機重創(chuàng)北美整個汽車行業(yè)，大批中小廠家紛紛倒閉，也正是在這段危機時期，通用、福特、克萊斯勒伺機推出一批以V8發(fā)動機為主的流行型設(shè)計產(chǎn)品，受到市場的歡迎，這三家企業(yè)于是升級成為底特律“三巨頭”，稱霸世界汽車市場長達半個世紀。

1978年年底，第二次石油危機爆發(fā)，由于時間長且波及范圍廣，引發(fā)汽車業(yè)蕭條，福特汽車和克萊斯勒公司輪番創(chuàng)造虧損記錄。在高油價的危機下，以生產(chǎn)小型汽車低油耗為主的日系品牌開始受到消費者追捧，日本汽車于1980年首次擊敗美國汽車成為全球第一。

1997年亞洲金融危機，沖擊了包括泰國、新加坡、韓國、日本在內(nèi)的很多國家和地區(qū)，無數(shù)亞洲企業(yè)紛紛倒閉，三星就在這一輪的危機中崛起，涅槃成功，一躍成為世界電子品牌。

我們做經(jīng)營的人有一個很重要的訓(xùn)練，就是經(jīng)營的意志力。經(jīng)營者一定要有非常強的信心，不管在任何情況下都一定要增長。這是做經(jīng)營的最高負責(zé)人永遠要保持的狀態(tài)。

前美國總統(tǒng)約翰·肯尼迪曾經(jīng)說過，“危機”在中文中由兩個字構(gòu)成，一個是“危險”，一個是“機會”，也就是說，越有危險的時候就越有機會。我不認為危機是可以用有準備的概念來理解的，當(dāng)危機來臨時，更重要的是我們?nèi)绾握_地認識危機。如何處理危機根植于企業(yè)的價值體系中，根植于我們的價值判斷中，危機既給人們帶來危險，也給人們帶來機會。

應(yīng)該說增長的機遇并不稀缺，事實上，在幾乎任何條件下、在任何行業(yè)中、在任何地區(qū)以及商業(yè)周期的任何階段，增長的機遇都有可能存在，只要領(lǐng)導(dǎo)者能夠抱持這樣的信念。領(lǐng)導(dǎo)者只要能夠激發(fā)出增長的信念，并和成員達成共識，增長就可以成為必然，特別是渡過危機之后的企業(yè)其增長將更為迅速。

華為在遇到這么大沖擊的時候，無論是家人、整個企業(yè)，還是供應(yīng)鏈、整個政策環(huán)境，全部都對這家企業(yè)不利的時候，它都絕對沒有放棄自己的增長，華為在2019年第一、第二季度還取得了非常好的增長。這就是我們說的經(jīng)營，作為管理層一定要有堅定增長的信心。（本文完）

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